战略聚集是战略生态的一个特殊的状态和演变模式。战略聚集不仅是战略研究和制定方法的聚集，而且是战略目标的聚集，是对某个战略市场、市场细分的聚集。

　　企业的高层管理者总是有各种各样的战略意向，有些想法是自己想的，有些是在开会时大家共同创造的，有些是通过直接或间接学习其他企业的战略得到的。当然，不可能所有的战略意向都能最后成为企业的战略，在总裁们头脑里的这些意识更多的是一闪而过的。总裁们考虑本公司战略时，几乎时刻在盯着其他公司的战略动向。在所有这些意识中，其他企业的战略对形成本公司的战略影响最大，也最直接。

　　无论从产业层面，还是从地区或者国家乃至世界经济的层面看，几乎没有两个企业的战略是完全相同的。每个企业都希望自己是独树一帜的，具有独特性和唯一性，并因此建立其他企业难以模仿的竞争优势所以，每个企业战略的制定和实施都会力图有所创新，有所不同，有其他企业所没有的一些东西。因此，同时也具备了被其他企业学习的对象和资本。

　　当某个企业的战略取得成功或即将取得成功时，其他企业就几乎同时产生跟进、模仿或者学习的意图或行为，将本企业的战略修改为与成功企业相似的战略。使本企业的战略思想与成功企业的战略思想更接近，以便更好地期望本企业取得同样或者更大的成功。这样，战略聚集便产生了。

　　另外，当竞争激烈时，战略聚集也会产生。特别是在随着科技的进步，“大量市场分散为狭窄的细分市场”，企业的顾客目标更加趋同时。企业服务于极小的细分市场，所用的战略就不会有太大的区别，也就更容易产生战略聚集。

　　并不是所有的企业都会去模仿，因为模仿但没有创新并不一定能使企业成功，直正成功的企业应该更多拥有自己独特的竞争优势。所以，也不是所有的企业战略都会聚集在成功企业战略的周围。总有一些企业会采取与成功企业不同的战略，或许他们的战略也会成为明天的焦点，只要他们占有一定的市场份额。

　　战略聚集与产业集中有着根本的区别。企业无论大小，都可以采取相同或相似的战略，从而产生战略聚集。产业集中主要考察的是产业中的大企业。

　　企业的战略聚集主要表现在：(1)战略跟进；(2)战略模仿；(3)标杆学习等。另外，一个企业一旦建立超竞争优势，首先要考虑的一个策略就是设置进入障碍。

　　1、企业战略聚集产生的直接后果是使市场竞争更加激烈，特别是行业中几个主要大企业的战略聚集，此时战略生态主要表现为相残态(谢洪明，2001)聚集的结果将导致部分企业退出行业竞争或者被收购，最后剩下的企业进人牵制态。

　　2、战略聚集有利于扩大市场容量因为竞争提高产品质量、形象和顾客的认同感，从而扩大对产品的需求。例如，早期保健品的开发，如果没有众多企业的介八，保健品市场也不会那么快就被做大。

　　3、战略聚集有利于产业集中。战略聚集能够通过市场竞争淘汰缺乏竞争力的企业和产品，从而使少数几个企业拥有产业或地区中较大的市场份额。改革开嵌以来中国家电产业就是很好的例证。开始有那么多的企业进入家电行业，最后通过优胜劣汰形成当前较少但是较大的一些企业参与市场竞争的格局。

　　(1)恰当定位。

　　企业在谋划未来发展战略时，应该研究外部环境中的企业战略，认真分析当前战略生态以及战略生态的发展对本企业的影响和约束状况。深刻领会已被使用的战略在企业所面对的战略生态系统中的地位和定位，然后在制定本企业的战略时才能有的放矢，确认将来是实施覆盖对手的战略还是实施与竞争对手并存的战略。在实施与竞争对手并存的战略时，是希望与对手竞争，还是补充竞争对手尚未触及或者尚未顾及的细分市场等。明确所制定的战略是否与战略生态相协调，相统一。企业是否有能力改变战略生态的现状和未来的发展。

　　(2)逆向思维。

　　企业面对战略聚集时，指导企业的更重要的思想应该是战略创新。为什么格兰仕在今天中国家电行业竞争如此激烈，已经有很多企业采取低成本战略(如美的)的情况下，仍要宣布以低成本战略进军空调市场呢?从发达国家的企业经营实践看，即使是那些靠成本优势起家的企业，如沃尔玛、麦当劳、松下电器、福特汽车、宜家等，也都是依赖于独特的市场定位和持续的差异化竞争来保持自己的竞争优势和市场地位，并获得持续发展的。再比如，我们认真分析格兰仕宣布进军空调市场，应该说并非明智之举。他仍然能在空调业再创微波炉的辉煌吗?如果格兰仕将其投入微波炉产业进行尝试的差异化开发，彻底改变过去只重成本、技术、促销、竞争，而不重视设计、顾客研究、市场管理和合作的企业文化，这样傲虽然难度较大，却可能使格兰仕成为垒球微波炉市场上的强者，这才是格兰仕未来面临的真正的挑战。按照这一思路，无论是从顾客的角度，还是从价值链的角度，格兰仕都可以找到几十种甚至上百种差异化的途径，这也是格兰仕可以发掘的真正机会。