破解增长的怪圈:如何从追求增长转变为价值创造
关于增长的问题存在一个怪圈,许多人都遇到过这个问题,即越想增长,越难增长。当我们追求更多的增长并逼迫自己时,就会发现自己陷入了增长的瓶颈。为了维持增长,我们不得不做一些远离用户价值的事情,这样就陷入了恶性循环。本文从另一个角度研究了这个怪圈及其背后的心态,并希望对年轻的大学毕业生有所启发。
在思考增长问题时,我们常常关注如何提高效率、抓住流量、实现增长。然而,长时间以来,许多人都感到无力和劳累,感觉自己像被人鞭打一样不断奔跑。尽管我们不断开发产品、研究流量,不断优化组织、提高能力,但很难突破,一直停滞不前,好像进入了增长的瓶颈。一个典型的增长瓶颈现象是,越想要增长,离想要的增长目标越远。例如,在淘宝上经营食品品牌的企业,想要维持增长,就必须继续扩大产品范围,并依靠新产品带动新流量。然而,每种原材料的销售规模都很小,无法形成规模效应,无法给用户带来超值体验,随着规模的增加,逐渐失去了用户的信任。此外,这还要求公司频繁成立项目组,采用各种不同的工作流程,管理复杂度不断增加,甚至让创始人对自己的管理能力产生怀疑。然而,我们必须增长,只有增长才能维持势能,所以我们只能咬紧牙关,希望能度过难关。然而,结果往往相反,陷入了恶性循环的怪圈。如果用一句话来形容这种现象,那就是我们被我们想要拥有的东西所束缚。
我们都知道,增长的关键在于在大趋势中创新,站在用户的角度创造超额价值并赢得口碑,不断积累和沉淀自己。然而,当一个人被增长的预期所束缚,就会失去这些习惯。他会变得投机,跟随竞争对手而不是做开创性的事情;他会过分计算自己的得失,而不关注用户;他会抓取身边的资源和流量,而不是积累价值。所有这些使他与增长的距离越来越远。进一步恶化的是,他会觉得这些问题的原因是自己不够努力、不够拼搏,于是不断逼迫自己,让自己活在焦虑和对失去的恐惧中。这让他更难做自己热爱的事情,更难专注,进一步失去竞争优势。这是增长中常见的怪圈,说实话,我也曾深受其困扰,不断思考如何突破。我发现,破除增长焦虑的唯一方法,就是从追求增长的视角切换到价值创造的视角。我的老师宁向东教授曾经推荐给我一部经典电视剧《雍正王朝》,其中九子夺嫡的情节给了我很大启发。太子和八爷深陷这个怪圈,他们特别想争夺皇位,并为此竭尽全力。为了争夺皇位,他们联合越来越多的大臣,不断攻击其他竞争的皇子,避免去接受困难的任务(例如追缴国库欠款等吃力不讨好、具有巨大政治风险的事情)。然而,这种争夺皇位的行为使他们失去了最宝贵的资产——皇帝的信任,从而使他们离皇位越来越远。相反,四爷的战略顾问邬思道提出了一种与众不同但却行之有效的关键战略,即“争是不争,不争是争”。当你想要争夺权力时,反而会离皇位越来越远;当你不去争夺,而去思考如何为国家创造价值时,才能赢得皇帝的信任,这才是最大的争斗方式,也是最终的赢家。当四爷以这种不同的视角看待夺嫡竞争时,自然会产生许多与众不同的行为,例如主动接受吃力不讨好的任务,不对二阿哥采取恶意行动,在关键时刻不加以利用。这些行为帮助他最终赢得了皇位。
当然,这与史实有一定出入,但给了我很大启发。有时候,调整视角可以带来巨大的改变。四爷最与众不同的策略在于,从争夺的视角转变为贡献的视角。同样,面对增长焦虑和长期增长的困境,我们只有调整视角,才能突破困局。我始终相信,转变问题看待方式,而不是解决问题本身,往往是最关键的方法。
最困难的转变之一是从追求增长的角度转变为价值创造的角度。从“如何获取增长”变为“如何成为一个值得被奖赏增长的人”。只有转变为这种角度,才有可能做出真正有利于长期增长的事情,比如在巨大的趋势面前做开创性的事情;关注用户并提供超额价值;长期积累。否则,再多的方法和长期主义的呼喊也无济于事,因为问题不在于大脑,而在于内心。那么如何切换这种视角呢?我曾参加曾鸣书院的活动,曾鸣教授的一个观点给了我很大启发,即现在的战略最重要的是面向未来、面向用户。与大多数企业和个人相比,实际出发点是面向过去、面向自己、面向资源,这背后是一种“争抢的视角”。而要真正摆脱这种视角,最困难的不在于方法论,而在于以下三种勇气:1. 面向未来而非面向过去的勇气;2. 面向用户而非计算利弊的勇气;3. 积累价值而非抓取资源的勇气。
面向未来而非面向过去的勇气是一个让人好奇的问题,即是什么让一些原本具有开创性的创始人变得固步自封,深陷增长瓶颈。我曾与一位消费品公司的创始人交谈,他每天都忙于解决更多渠道、建立联名合作和寻找廉价流量的问题。但当我问他关于行业未来三年最重要机会时,他突然陷入了困惑。是的,几年前他创业时,对这个问题有清晰的认识。但当企业规模达到一定程度后,他开始失去对未来机会的感知和对行业变化的洞察,开始在资本的驱动下疯狂追求规模。是什么让一些有开创性的人陷入瓶颈呢?最近我参加了一些身心灵的课程,发现一个重要观点是“你如何理解自己的过去决定了你如何应对未来”。我参加过一些公司的复盘会,其中一个重要环节是回顾公司发展的过去,以此启发未来。我发现,大部分时候我们问的本质上是一个问题:过去你坚持了什么,从而有了今天的成就(暗含的假设是继续坚持这些会创造更大的成就)?然后我们会总结出许多方法论、经验和价值观,这本身没有错,而且很有收获。但接下来,我们基于这些总结出来的历史决定下一步要做什么、不要做什么,往往陷入自我局限。我记得研究生一年级时研究柯达的案例,柯达认为自己成功的关键是坚持成像品质和性能(这种信念在一定程度上限制了他们进入成像品质相对较低但更便捷的数码相机市场)。但这个归因并不是事实,柯达最初的成功是因为创始人乔治·伊士曼开发了人人都能用的、低价、便捷但性能相对较低的相机,第一次将相机从专业人士的工具变成了大众产品。柯达最初的成功法门不是高品质,而是抓住了技术趋势,开发出适合更多人群的便捷产品。如果我们在复盘会中问另一个问题:“过去你抓住了什么机会,或者打破、开创了什么让你有今天的成就?”你会发现视角完全不同。我相信几乎每个曾经有成就的公司和个人都在某种程度上抓住了某个趋势,打破了常规的开创性举措。但很多人和公司一旦取得成功,就忘记了这一点,误以为是通过重复例行动作取得的成功,并期待只要继续重复这些动作,提高效率、改正缺点,成功就会再次到来。当成功未能如期到来时,就会进一步怀疑自己不够努力,自己的缺点太多,自己没有足够坚持之前的价值观和做法,然后陷入因循守旧并给自己加上越来越多框框的循环。回顾过去,思考“我们坚持了什么让我们走到今天”没有错,但我们常常忽视另一个视角,即真正的巨大增长来自于巨大势能的推动,来自于在这样的势能下做出有意义的开创性举措。以消费品行业为例,历史上成功的大公司几乎都是与当时最重要的势能结盟,通过开创性举措抓住巨大趋势——新的用户群和市场、新的渠道和媒介、新的科技等。比如LV率先开发轻便、耐磨的旅行箱,抓住19世纪欧洲火车普及的机会;NIKE通过赞助顶级球星抓住电视转播兴起的机会;索尼抓住晶体管技术突破开发随身听等。甚至一些公司的持续增长也来自于抓住新趋势和机会(比如LV发展为大集团,得益于率先抓住全球化的巨大趋势,在全球开设直营门店)。这个道理很简单,但很容易被忽视。当我们进入追求增长而非价值创造的视角时,我们特别想延续过去的高速增长,于是产生了这样的信念:只要我仍然是昨天的自己,我就可以复制昨天的成功。基于这种信念,我们不敢尝试任何改变,因为一旦改变,我就不再是昨天的自己,不再能复制昨天的成功。即使尝试新事物,也会带着浓厚的过去色彩,生怕没有利用过去积累的资源,就不太可能取得新的成功。
在智能手机开始流行的时候,微软也察觉到了这一趋势。然而,微软的策略是开发一种能够兼容Windows上软件的手机操作系统,而不是以手机为核心构建系统。这个战略给微软开发Windows Phone带来了巨大的负担。换个角度来看,如果我们的目标不是追求增长本身,而是基于未来的发展方向,抓住趋势创造更大的未来,那么就会有不同的感受。苹果开发iPhone实际上颠覆了过去的iPod,让iPod成为过去,开展了新的业务来支持旧业务。宝洁最初只是卖肥皂,但如果宝洁基于过去的定位,只关注肥皂,并深入发展肥皂产业链,就很难取得我们现在看到的宝洁的成就。然而,如果意识到19世纪末最大的潜力在于广播媒体的出现带动全国品牌的建立,就会发现还存在更大的发展空间。甚至在我研究历史的时候,我发现中国古代文化也是如此。自南宋以后,中国逐渐失去了开放性,开始用过去的定义来界定自己,走向了自我封闭的道路。符合特定标准的才是中国文化,而不是保持开放,像汉朝和唐朝那样,可以吸纳任何文化。其中一个重要的判断是,你认为过去的你和未来的你哪个更重要?只有觉得未来的自己比过去已经创造出来的自己更重要,才能真正洞察趋势,并不断开创未来。只有这样,我们才能真正看到市场的扩张、需求的转移、渠道和媒体的变革、科技的渗透和普及所带来的潜力,并顺应这个潜力创造价值。
面向用户而非计算利弊的勇气
当我们处于追求增长而非创造价值的心态时,存在一个典型现象,即陷入无休止的评估判断中,无论如何计算和判断都无法得出最优解。对于品牌来说,到底是做多品牌还是将不同产品统一归为一种品牌?如果选择做多品牌,就无法充分利用先前品牌的势能,显得过于分散;如果选择不同产品线共用一个品牌,根据定位理论,会扭曲定位和认知。对于互联网公司来说,到底是开展多个矩阵式APP还是一个大的旗舰APP?对于消费品渠道来说,到底是聚焦线上还是扩展线下?然而,如果我们换个角度思考,即“如果我想解决用户的问题,应该如何行动?”就会发现答案更容易找到。例如品牌策略。在电视广告场景下,用户观看广告和前往超市购买是分离的。他们需要一个品牌来代表一个品类,以方便记忆,并需要简洁的口号、清晰的形象和明确的利益点。否则,他们会在超市不知道该如何选择。这时,聚焦定位就显得尤为重要。然而,有时用户在淘宝购买零食时,他们需要购买多个商品,希望能够买到一个大礼包,最好是同一个品牌的。这时,一个品牌代表多个品类就是用户的需求。甚至是否需要建立品牌,也取决于你要解决用户的具体问题是什么。格力需要建立品牌,因为用户在选择空调后很难改变选择,所以需要一个稳定的品牌来帮助判断;茅台需要品牌,因为当我请朋友吃饭时,摆上一瓶茅台酒,朋友就知道这酒很贵,无需解释也能体现我对朋友的重视,所以需要一个稳定的价格和品质的品牌。这是一个非常简单的常识,即增长背后的动力必须来自用户的持续选择和使用。然而,更多时候,当我们追求增长时,会将许多简单问题复杂化,去计算每个决策对自身利益的影响,结果反而越来越难以分析清楚。我们会基于自身利益的需要反推我们应该为用户做什么,结果越来越疲惫。一个互联网APP根据数据分析,为了降低流量成本,需要增加功能的使用频率,结果给用户添加了许多根本不需要的功能。一个集团公司根据战略分析,需要开展多元化业务以满足增长需求,结果迫使自己去做许多自己并不擅长的行业,最终以失败告终。一个家具公司根据竞争对手研究,需要提高门店的顾客停留时间,所以学习宜家,做多品类的体验式门店。然而,忽略了宜家崛起时最重要的客户需求是什么,即当我搬到陌生的城市时,如何在一天内拥有一个家?这个需求在中国可能已经完全不同了。是的,我们经常学习许多“打法”和“模式”,并计算每种打法和模式对我们的价值产生了多大影响,但我们忽略了我们最重要的客户的最重要需求是什么,以及如何基于这些最重要客户的最重要需求来改进自己。我们渴望增长,但正因为如此,我们把视角都放在自己身上,计算自身利益得失,结果与顾客的距离越来越远。这就像《九子夺嫡》中的八阿哥,每走一步都在计算自身的利益得失,而不是考虑大清国和父皇的需求,所以距离皇位越来越远。实际上,我认为现在最大的机会就在于基于新一代用户的需求,重新设计所有的产品。当然,篇幅所限,关于如何通过洞察消费者来推动公司业务的问题就不再详述,因为最重要的并不是方法,而是这种视角。在这里,我推荐克里斯坦森的《与运气竞争》。
积累价值而非抓取资源的勇气
在对增长感到焦虑时,还存在一种典型做法,即所有行动都越来越偏向于抓取资源而非积累价值。前面提到的《雍正王朝》中九子夺嫡的案例就是如此,太子和八爷越担心自己无法成为皇帝,就越想抓取各种短期资源,例如收拢投机派的大臣资源。然而,这样做反而让他们失去了最重要、最稀缺的价值,即皇帝的信任积累。
观察到许多企业、个人陷入瓶颈时,往往会有一些共同的行为表现。举例来说,当一个品牌对增长感到焦虑时,常常会通过降价促销、让利渠道等方式来增加销售额,但却会失去品牌的价值和势能。类似地,职业经理人为了晋升可能会追求更大的权力和管理范围,但这样做往往会导致工作质量下降,失去他人的信任。另外,互联网公司为了盈利可能会过于注重短期回报率,错过了一些能够带来长期盈利的机会。实际上,我们常常过于关注无限流动的东西,而忽视了真正稀缺且不变的资源。对于个人来说,权力是无限的,但获得他人的信任却是稀缺的。对于品牌来说,销售额几乎是无限的,但用户对高端品牌的信任是稀缺的。对于科技公司来说,资本是几乎无限的,但机会却是稀缺的,错过一个重大机会可能需要很长时间才能等到下一个,并且可能会被竞争对手颠覆。这背后的心态是什么?当我们追求增长时,往往会寻求数据上的安慰(例如权力、销售额、DAU等),这会导致我们更容易获取无限流动但不值钱的资源。进而陷入一个怪圈,我们放弃了真正有价值的东西,换取了不值钱的资源,导致我们的竞争力越来越弱,增长变得越来越困难。为了打破这个怪圈,我们需要识别当前环境中最稀缺、最不流动的资源是什么,可能是品牌、数据、稀缺供给或人才。只有以这些资源为优化目标,才能形成积极的价值积累。最后,为什么可持续增长如此困难?一个重要原因是,成功后的个人或企业往往不再做导致他们成功的事情。成功往往源于在别人惯性思维时率先抓住机会、深刻洞察用户需求并以此为准绳设计行动、识别关键的价值并积累价值。然而,当面临巨大增长预期时,很容易为了追求增长而放弃价值创造,开始固守过去、忽视用户需求、追求短期增长数据以获得安全感,最终陷入瓶颈。我最近深有体会的是,要打破这种增长瓶颈的怪圈,需要彻底改变视角,从追求增长转变为价值创造,这需要勇气和信念。
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