在我之前的公司，我做了一件非常有成就感的事情，那就是组织了一个完善的CRM系统，专门为销售团队搭建。在这个系统的支持下，我们成功地提高了需求挖掘的成功率和有效客户的增长率。接下来，我将详细介绍这个项目的背景、实施过程以及一些关键要素。

项目背景

在这个项目中，我们面临了一些挑战。比如，老板需要一个销售业绩总览，各团队关键指标的浮动情况，以便辅助销售决策；销售总监需要管理50个销售人员，有些甚至跨越不同城市区域，无法及时了解销售情况；一线销售需要知道哪些用户能够快速签单，以及达成KPI所需的销售量；法务部门需要审批合同，并掌控审批节点和每天的审批数量；财务部门需要了解目前的坏账情况、回款金额以及待开发票的数量；市场部门需要确定一个月需要多少线索才能保持良好的运营水平，以及了解每日渠道转化率。通过这些问题的描述，我们可以看出，运营的目标是连接各个部门，而这个项目需要满足销售、协同和技术支持部门的需求。

项目实施中的关键要素

1. 销售漏斗

我们建立了符合自身业务场景的销售漏斗，将线索、客户、商机和成交等环节串联起来。此外，商机还可以进一步细分，比如初步对接、市场竞争、签订合同等。下面是我在职期间建立的销售漏斗的初阶版本，实际上还有更深层次的细分。

2. 线索处理

线索是企业的潜在客户，来源广泛，比如会议报名信息、展会名片、网站试用申请、询价信息以及购买的线索数据等。商机则是从线索中筛选出有意向的潜在客户。我们对线索进行了分级处理，根据来源渠道、信息完善度和重点动作记录数等维度进行评级，优先处理评级高的线索。同时，我们对客服部门的有效线索量制定了KPI，以保证在规则驱动下提高有效线索的数量和评级准确率。

3. 线索分发

线索的分发、回收和转交是一个重要环节。我们整合了一些良心的方法，供大家参考。此外，我们还可以组合使用不同的方法，比如下图所示。

4. 商机漏斗

商机漏斗实际上就是业务需求的另一种说法。每个商机都有自己的生命周期，从建立、初步沟通、报价、竞标、合同签约到成交，我们需要建立更加精细化的漏斗。对于特殊的业务需求，比如重点客户、多方竞标、跨区域需求等，还需要涉及到审批流程。

5. 客户和联系人管理

客户和联系人是后台业务的重要组成部分。客户指的是公司概念，联系人则是具体到公司下面的对接人。我们要求每个业务线至少有两个对接人，以避免人员流动增加对接成本。同时，我们还要区分客户等级和客户标签，根据公司规模、商机体量和合作深度等因素进行分类。有些情况下，我们还会使用RFM动态模型为客户打标签，将C端用户运营常用的手段应用到B端业务场景中。对于不同类别的客户，我们可以灵活调整客户等级，并定期对重要客户进行检查。

6. 报价单管理

报价单的存在确保了报价的来源，并提供了官方认可。同时，我们对报价过程进行审批，并限制了金额范围和品类。超过限制范围的报价需要提交审核。

7. 合同管理

虽然现在大多数合同都是电子合同，但仍有一部分客户需要线下合同进行存档。因此，我们需要进行审批，并且线下合同和线上签约合同的内容可能略有不同。

通过以上改写，我希望能够更加清晰地向大学毕业生解释这个项目的内容和意义。

审批合同时，需要与报价单和项目进度进行关联。此外，合同还需分类和设定合同状态，例如供应商合同、买家合同以及其他业务板块的合同。常见的合同状态有待审核、未生效、生效中、已过期、已拒绝、待客户签署等几种状态。在进行销售新增考核时，最好以已签约合同为依据。每份合同都应有变更记录，以便后续追溯。

工单系统主要用于内部工单，作为客服重点工作考量的一部分，需要对工单进行分类，如取消订单、售后服务、需求回访等。同时，每天需要统计工单的状态，以便了解客服工作量，并发现企业内部存在的重点问题。

财务管理方面主要涉及ERP或SAP等系统，我们主要处理应付款项、营收款项、票据、押金、定金和其他款项，并与订单和商机进行关联。

汇报管理涉及日常汇报、周报、月报等，最好支持自定义配置，因为业务线调整的速度可能比想象中快。今天可能关注这个指标，明天就可能弃用这个指标，这种情况是有可能发生的。对于汇报中的数据最好能够自动抓取，并与填写人后台的数据进行关联。毕竟，撰写汇报是一件非常痛苦的事情，最好能够自动拉取数据。有些公司认为可以节省开发成本，可以在钉钉上制作汇报模板，既不需要花钱，也不需要其他开发成本，只是数据对接不太方便。在汇报中通常会包含销售计划，例如拜访计划，让每个销售人员都有结果目标还不够，还需要让每个销售人员有过程目标，让他们知道自己今天要做什么，要完成多少工作量，什么水平是及格的，什么水平是优秀的。

数据看板需要根据不同角色进行分别，因为不同角色的视角肯定是不一样的，需要与每个角色深入交流，找到重点关注的内容。对于老板来说，主要呈现商机金额、实际完成金额/完成率、项目成本和项目进度分布。对于销售经理级别的人员来说，更具体地涉及过程中的内容，他们需要目标表、项目进度表、目标拆分表、团队表现表等。接下来我重点讲一下业务一线的看板，主要分为CRM看板和日常看板。日常看板是与我相关、日常处理和关心的内容都在这里；CRM则贯穿整个业务流程，监测和分析每个环节的数据。CRM看板首先展示整个销售漏斗的转化数量和转化率，包括存量和增量数据，然后对每个阶段进行具体深入分析。我们当时制定的阶段有目标、潜在、精准、商机、复购这五个部分。首先展示目标的整体完成情况，然后进行动作分析和比较，将自己的客户拓展水平与公司平均水平以及最高水平进行比较。然后根据往期销售效率推算出当月需要拓展多少客户、进行多少销售动作、挖掘多少销售需求，才有可能完成本月的销售目标。最后，还有一个遗失看板，这个看板每天都能激励我，其中展示了我每个月流失了多少客户，多少需求没有落地，导致落地失败的原因占比分布，以及总的损失销售金额。日常看板包括业绩指标、日常事项、团队表现和日常排行榜。业绩指标包括销售额和毛利的完成情况，与自己和其他部门进行比较，同时还可以追溯到CRM的过程看板，因为销售额与他人相差1000万，你需要知道差距出在哪里，是因为拓展重点客户的数量少了？还是需求挖掘数量不够？还是跟进拜访客户的数量少了？或者是高客单需求的占比较少等等。日常事项包括审批、确认和工单等事项，需要每天清空，保持看板的完成度。团队表现主要是各指标排行榜的拆解，例如从交易额来看，可以拆分为客户数乘以有效商机转化率再乘以每个商机金额。

数据复盘的结果还不错，如开头所述，不再赘述。除此之外，我总结了两点心得体会：1）新系统上线需要适应时间，因为产品功能往往无法驱使销售人员，还需要加上强有力的规则和约束，这可能会让人感到不适应，因此需要一段时间作为适应期，一般为一个月左右。2）推行CRM需要有强有力的人工干预和高层领导的支持，因为人们可能不适应新的规则，因为有太多的限制，因为他们不理解推行CRM的原因，需要自上而下地推动整个销售线去适应、理解和接受。同时，CRM中的一些规则往往需要根据业务变化及时调整，这就需要人工干预和调整，例如公海释放规则、线索领取规则，甚至还需要进行销售培训和销售过程诊断等等。以上是我结合自己的实际操作经验对于CRM项目推行的总结，如果有不合理之处，欢迎大家指正。