商业的本质是竞争，而竞争的体现则是商战。商战就像战争一样，军事原则、战略和战术同样适用于商业领域中的竞争。商战的主战场在用户心智中，使用的武器是语言、文字、图像和声音等。在商业战争中，你可能处于市场的不同地位，可以是市场的领导者、跟随者，或者是刚刚起步的初创企业。根据不同的市场地位，你需要制定不同的策略来寻找机会。《商战》一书中介绍了四种战略形式：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。在完成产品定位后，团队需要再次聚焦，对企业资源、团队能力、品牌输出等方面进行评估，找到自己当前所处的战略方向，集中资源先做好一件事情，最后再制定战略的实施方法。让我们先来看一下产品的市场分布，假设市场的制高点已经被领导者占据；如果你想占领这个市场，那就意味着你要打一场进攻战。你可能会先找到一个突破点，比如一个峡谷或一个山隘。但通常情况下，代价会很高，因为市场领导者通常已经具备足够的资源来进行强大的反击。如果你决定阻止进攻，那么你打的是防御战，而最好的防御就是有效的攻击。如果你选择在市场的侧翼进行作战，那么你打的就是侧翼战，这种战略通常最为有效，并且花费最小。如果你选择在市场的边缘进行游击战，那么你打的就是一场游击战。你需要寻找一个可靠的安全市场，或者是领导者没有进入的小市场。根据1-2-3-94原则，大多数公司都应该采取游击战。一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼战，而剩下的94家都应该打游击战。特劳特在书中强调，防御战适用于市场领导者，进攻战适用于市场第二的企业，侧翼战适用于规模较小的企业，而游击战适用于本地或区域型企业。下面我们来详细了解一下这四种战略。

一、防御战

在防御战中，只有市场领导者才能发起防御战。只有在顾客心智中建立起的领导地位才具有强大的势能，这种力量并不源自实际市场上的领导地位，而是来自顾客对你的认可。只有顾客认准你，你才能成为真正的市场领导者。最佳的防御就是勇敢地攻击自己。通过不断推出新产品或新服务来挑战原有的产品市场或服务，从而加强你的领导地位。自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，那就是保卫市场份额，这是商战中的超级武器。强大的进攻必须加以封锁。大多数公司只有一次机会取胜，而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它。

二、进攻战

排在市场第二或第三的公司有条件发动进攻。然而，人们往往倾向于攻击弱者而不是强者，但事实却相反，公司规模越小，越会努力保卫自己的市场份额，采取降价、促销等战术来进行防御。因此，决不要与一头受伤的野兽进行较量。你应该挑战的是行业领导者。然而，防御者的胜算往往更大。根据一项对600家公司进行了两年调查的数据显示，只有20%的公司的市场份额提高了2%或2%以上。换句话说，80%的公司要么没有获得什么收益，要么实际上失去了市场份额。战略中有两个关键词：定位和时机。进攻战不容易获胜，我们应该重视进攻战的三个原则。首先，要考虑领导者的强势地位。处于市场第二或第三的公司应该将精力放在研究领导者身上，找出领导者在产品、价格和渠道方面的优势。无论第二位公司在某一产品上有多么强大的实力，如果领导者在这方面同样强大，那么前者绝对没有胜算。即使第二位公司弥补了自己的短板，但如果领导者没有短板，那么如何能取胜呢？其次，要找出领导者强势中的弱点，并向这一弱点发起攻击。我们要在领导者的“强势”中找到弱点，而不是在“弱势”中找弱点。有时候，领导者可能存在一些弱点，但这些弱点只是表面上的，不是领导者强势的一部分。领导者可能忽视了这一点，或认为它不重要，或者把它忘记了。这种弱点并不重要，一旦你发起攻击，领导者就可以迅速弥补，这反而会使领导者变得更加完善和强大。只有领导者强势中固有的弱点才是无法避免的，要避免这些弱点，就必须放弃领导者的强势。最后，要在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。对于行业领导者来说，你没有绝对的优势，你必须灵活运用现有的力量，在决定性的地方创造相对优势。因此，在尽可能狭窄的战线上发动进攻是最理想的状态，而“品种齐全”只有领导者才能负担得起。

三、侧翼战

常见的侧翼战有低价位侧翼战、高价位侧翼战、产品侧翼战和渠道侧翼战等。最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。就像指挥官不会让伞兵在敌人的机枪阵地上跳伞一样，管理者也不应该在已经被强势品牌守住的地方推出侧翼战的产品。发动侧翼战，并不需要生产出与市场上已有产品完全不同的新产品，但是你的产品必须具备创新或独特的部分，让顾客将你的产品归为新的品类。

我们通常称之为"市场细分"的方法，即寻找细分市场或利基市场，这是一项非常重要的能力。要想进行一次真正的侧翼战，你必须首先抢占细分市场，否则就会变成向严密防守的敌人进行单纯的进攻战。侧翼战的战术奇袭应该成为计划中的一个重要组成部分。从本质上讲，侧翼战是一种奇袭。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的，但侧翼战则不同。最成功的侧翼战是完全出乎意料的，奇袭因素越强，迫使领导者做出反应和设防的时间就越长。奇袭还能削弱竞争对手的士气，让对手的工作人员暂时瞠目结舌，让他们在总部发出指示前茫然不知所措。微信的抢红包和在春晚的摇一摇都是很成功的侧翼战，再比如现在看资讯、打字都绑定红包玩法的产品空降应用市场榜单。追击和进攻同等重要。如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。许多公司在取得领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到了其他事情上去了。假设一家公司有5种产品，其中有3种成功，2种失败。你觉得哪种产品能占据高级管理层的时间和注意力呢？是那些失败的产品。而事实上，情况应该正好相反，应该把失败的产品淘汰，并把它们的资源分配给正在取得最大胜利的指挥官。《领导力21法则》里也提到了这点，乔布斯重返苹果后，做的第一件事就是砍掉大量产品线，将焦点集中在少数几个产品上，比如发起侧翼战的iPad。

处于市场第三梯队的小公司们，是难以发动任何进攻的，无论是进攻战还是侧翼战。即便是进攻之初取得小小胜利，它也做不到持续进攻，因为它缺乏足够的资源及团队，也没有足够的市场能力。经典的游击战术是：要找到一个大到足以赢利，但又小到无法引起市场领导者兴趣的细分市场。敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。找一个细分市场，要小得足以守得住，这是游击战的第一条原则。游击战并没有改变战争中的兵力原则，大公司仍然会打败小公司。游击战的目的是尽量缩小战场以赢得兵力优势。换句话说，这就好比尽量成为小池塘里的大鱼。在小市场中，保持大的市场份额是游击战的关键，应该不惜一切代价保住市场份额的优势。在某些方面，游击战看起来像侧翼战。但是，侧翼战和游击战有根本性的区别。侧翼战是经过策划，在距离领导者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领导者的市场占有率。但游击战的战略并非针对瓦解竞争对手的地位。不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动。美军在越南拥有54.3万人的部队，而其中只有8万人是作战人员，其余都是后勤人员。大公司的组织系统，典型情况是，一半以上的员工的工作都是为其他员工提供服务，公司员工大军中只有为数较少的一部分被指派到公司外同真正的敌人——竞争对手交锋。游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作流程和其他一些繁文琐细。游击公司应该尽量做到把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。一旦有失败迹象，随时准备撤退。公司只要存活下来，就可以继续战斗。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶紧放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，改道前进。

看到这里，我们基本了解了战略的四种不同打法，那么如何将其结合到自身产品中去实际应用呢？以我们的项目组的加速器产品为例。端游市场第一梯队的产品深耕加速器多年，且SKU品类扩展稳定，具备足够的资源及品牌优势，广告覆盖范围以百度、斗鱼为主要流量地。第二梯队的产品主要以进攻战为主，产品采用价格优势及产品差异特色吸引用户，并通过稳定且一定量级的广告投放，正面去争抢市场流量份额。市场第三梯队的产品主要是发动低价格侧翼战，通过有频次的少量广告投放曝光产品知名度，但更多会尝试在贴吧、B站、群以各种形式或合作软输出，吸引低尾部流量。

在我们产品初期的定位是免费、精简的情况下，针对用户层面，市场已有的产品并未对加速用户做明确区分，因为他们已经超越了这个阶段或者细分市场已不属于他们的流量扩展范畴，那这一点也正是我们降维打击的主力点。例如对于用户覆盖，我们可将其划分为种子用户、目标用户、市场用户和产品用户等不同层级的概念，依次获取学生玩家、学生和白领玩家、端游市场玩家和全网游戏玩家。当你将某一块细分市场的渗透率提高到足够高的时候，再去挖掘下一块流量地。我们的种子用户确定为大学生玩家，那有两种策略可供选择：一种是侧翼战，一种是游击战。

侧翼战将与第三梯队争夺一部分尾部流量。对于一个刚刚毕业的大学生来说，这意味着我们可以利用早期的免费优势来吸引用户。我们可以采取一定频次和量级的公关宣传策略，通过校园贴吧推广产品，吸引用户的注意。在初期启动后，我们可以结合产品内部功能进行持续增长，这是一个很好的方向。

或许大家会问，既然我们在初期提供免费服务，为什么不能从前两梯队那里夺取用户呢？难道会员用户不喜欢免费的吗？实际上，这需要考虑团队的能力。一开始，我们的技术和产品可能无法满足高质量玩家的需求。他们可能有强烈的付费意愿，但对应的是产品品质和效果。他们可能会对免费体验持怀疑态度。相比之下，尾部用户更关注性价比，他们需要便宜且好用的产品。如果团队没有足够的资金支持，那么我们就要采取游击战的策略。游击战是指在前两梯队不愿涉足的小流量领域进行覆盖，比如群、贴吧、B站等。我们需要与这些第三梯队经常聚集的地方进行互动，并努力扩展属于自己的游击地盘。比如，我发现微博游戏官方主评论区是一个小而被忽视的流量地。通过这些方式，我们可以通过时间成本来积累流量，完成冷启动。

为了控制篇幅，简言之，不论你为产品制定什么样的运营计划，你都需要有一个中心点或着力点。然后，你需要制定落地计划。如果我们没有足够的资金和资源，那么我们可以采取游击战术。当我们有了这样的主题定位后，我们可以去了解如何打游击战。我们需要分析激烈竞争的领域，避免去那里，因为我们会吃亏，用户也无法看到我们的招手。相反，我们应该去那些被忽视的地方，自己去耕作，创造属于自己的玩法机制。每天花一定的时间去维护，比如花半小时在微博评论，花一小时收集上传视频等等，这样就能够带来量和效果。当然，如果我们没有花钱，我们就要用时间成本来吸引人。我们还需要控制好投入产出比率。如果效果不好，我们需要及时调整话术和文案，灵活应用我们的脑洞。这是运营的基本技能。

总结一下，本文介绍了四种产品运营战略方式及思路，并结合作者的产品案例拆解了运营战略的一个小环节，比如冷启动或增长。在下一篇文章中，我们将继续拆解，并全面回顾和制定产品运营计划。这在运营中可能会写到季度运营计划或年度运营计划中。