为何要进行复盘？

心理学教授Carol S. Dweck在2016年提出了“成长思维”理论的研究成果。这个理论告诉我们：

• 个人的能力是可以不断成长的，而不是静止的；

• 失败并不是否定个人能力，而是提示我们可以做得更好；

• 只要保持“我可以从中学到什么”的心态，面对困难的挑战就能勇往直前。

为了实践成长思维，复盘是一个重要的能力。根据我过去的团队管理实践总结，在PDCA（计划、执行、检查、调整）的理论指导下，我们的团队在计划和执行方面做得不错，但在检查和调整方面还存在不足。这导致尽管我们付出了很多努力，但很多时候并没有解决问题的根本原因。职场中的核心能力是高效工作，要将其内化为个人的基本素质需要时间和实践。为了达到这个目标，希望通过复盘的方法，持续提升团队解决问题的能力。

什么是复盘？

复盘是一个围棋术语，也称为复局，指的是在完成一局棋之后，重新在棋盘上回顾对弈的过程，寻找下得好与不好的地方，找到更好的下法（一个简化的机器学习过程）。有意识地从过去的行为经验中学习，这是最简单、性价比最高的学习方法，但我们往往容易忽视。在敏捷软件开发实践中，每个Sprint都有一个回顾总结会，讨论过去Sprint中做得好和需要改进的地方，以及下个Sprint要采取的行动。这个回顾总结的本质就是复盘，让团队从过去学习，以提升未来的交付能力。在每个Sprint中，我们通过完成工作包来交付成果，这些成果对业务产生影响（也就是运营的结果）。然而，这些影响与最初设定的目标可能存在偏差，复盘的目的是总结经验教训，找到不足之处，总结有价值的规律，以便在未来的Sprint中取得更好的成绩。根据PDCA循环来看：

1. 关注行动：大多数人只关注计划和执行阶段，考虑要做什么然后去行动。他们关注的是自己做了哪些事情。在互联网行业，盲目赶进度和加班文化很容易限制思维，导致“行动大比拼”的现象。

2. 关注结果：思考更全面的人关注整个PDCA循环。在行动之后，他们会思考：

3. 是否达到了预期结果？

4. 如果没有，是哪些因素阻碍了？

5. 如何克服这些阻碍、调整计划。这时关注的重点转移到结果上，思考自己做得是否足够好。

6. 关注成长：成长思维源于对PDCA循环的监测循环，即从第三方视角审视自己的PDCA过程，记录自己的思考、行动，并进行审视，找出自己可以成长的空间和可能性。

7. 目标设计是否合理？（优化计划）

8. 项目排期、风险管理、业务方案设计是否有提升空间？（优化执行）

9. 对项目的复盘、反思、逆向思考是否还有提升空间？（优化检查）

10. 对PDCA中应用的方法论进行迭代（敏捷调整）。这时关注的重点转移到成长上，思考如何变得更好。成长思维有助于摆脱“我是最辛苦的、我是职场上最不公平的受害者”等过度自我思考，专注于个人成长的机会和选择，有利于在有限的时间资源下提高劳动力的生产效率和质量。

复盘的流程

1. 前期准备：收集和记录信息。

任何的输出、迭代和成长都需要建立在充分的输入基础上。好的复盘应该注重项目过程中的信息记录，这种记录不应该只是为了应付上级的要求，而是要获取到有效的信息。例如，在一次与业务部门开会的过程中，我们可以记录以下几个要点：

• 有哪些新颖的联运想法让我眼前一亮？记下来，以备将来借鉴使用。

• 除了我发言的内容，还有哪些我没有提出来但是想到的？记下来，也许可以在将来使用。

• 大家提出的困难和困惑是什么？是否能够从中总结出一些规律？

• 我的建议和结论为什么受到很大的阻力？这些阻力的根本原因是什么？如何突破？

• ...等等。在参与会议的过程中，时刻切换自己的身份，既是会议的参与者，又是第三方的观察者，用第三方的视角来观察自己，记录下自己的感受、想法、判断和收获。虽然这种记录过程会很累，但是所得到的输入是真实有效的。记录的形式和格式并不重要，重要的是第一时间将这些信息记录下来，然后在有空的时候进行加工和处理。

监测循环的原则

要实现客观监测自己是非常困难的，这需要培养自省的能力。我们的有限生活经验和社交圈子决定了我们很容易处于「不知道自己不知道」的阶段。要跨越这个阶段，只能依靠不断的自省和通过成长来获取更多的经验和接触更多的人。要实现自省，复盘的过程应遵循一些基本原则：

• 实事求是：不夸大，不隐瞒。对于业务数据的解读，有无数种方式，如何从目标上抛开「证明我是对的」的心态，专注于「这到底有没有用」，是一件基本又有点难的事情。

• 聚焦反思：不抱怨，不推诿。作为项目的一员，把更多的时间花在研究自己的问题上，而不是放大别人的问题，也是一件基本又有点难的事情。

• 有话直说：坦诚、清晰，不保留。尝试当面清楚地表达问题，而不是相互发泄情绪。

• 集思广益：不排斥不同的想法，尽可能吸收不同的思维模式、方法和观点。有一些「有所成就的人」会主动关闭其他人的信息输入通道，活在信息的封闭空间中，他们试图在所有场合中证明自己是最强、最聪明的，这损害了他们持续成长的能力。

复盘的流程

1. 回顾目标和结果

回顾项目的目标和设计逻辑，复盘目标设定的合理性：

• 当初行动的目的和意图是什么？

• 事件或行动想要达到的目标是什么？

• 预先制定的计划是什么？

• 事先设想要发生的事情是什么？

复盘目标设定的合理性：

• 这件事情的意义和价值有多大？

• 它与我的短期目标和长期目标有多大的重合度？

• 未来，我是否需要调整在它上面投入的时间和精力？

基于目标做完备的结果对比：

• 目标完成度对比：是否完成了设定的目标，是否超出了预期目标，是否达不到预期目标，是否在过程中添加了新目标。

• 利用业务漏斗评估「存在差距/表现优异」的原因，从数据结果中找到具体的执行层问题。

• 叙述过程和全面剖析

让所有相关方了解项目执行的过程，对全面剖析的事实基础达成一致：

• 例如：9月5日，与产研沟通了XXX红包活动的需求，但是由于产研支持ZZZ项目，目前「资源紧张」，预期上线时间无法满足。

• 例如：9月11日，财务Q3临时增加任务，将预算支出控制在YYY元内，导致原先确定的活动预算需要减少一半。

提供项目的综合分析，包括数据和反思：

• 展示各环节的数据表现，包括业务漏斗、用户分群、ROI分析等。

• 反思项目的哪些步骤可以整合、省略、调整，以更好地满足我的需求？

• 反思项目的哪些环节还可以进一步提高效率（如沟通、流程规范、灰度策略等）？

• 反思哪些步骤做得不够好，搞清楚是因为自己掌控的部分出了问题还是其他部分出了问题，是否存在优化的可能性？

• 众人设问和复盘归档

通过相关方提问、质询和补充信息，突破个人的认知局限，提高复盘结论的可靠性：

• 例如：有没有考虑过红包活动之外的运营方案？

• 例如：为什么只考虑了补贴/未补贴用户之间的差异，而没有考虑补贴前后用户的行为差异？

• 例如：AB测试的样本随机逻辑是用的哪种算法？如何避免取样偏好过大导致策略扩大后没有明显效果的问题？

什么是复盘，它对我们的工作有什么影响？

复盘是一种通过回顾和总结过去的经验和工作，以获取有价值的教训和洞察的方法。它可以帮助我们更好地了解我们的工作，发现问题并提出改进措施。复盘是一种重要的学习和成长工具，可以提高我们的工作效率和质量。

流程资产的记录与传播

当我们进行复盘时，我们会得出一些具有较高可信度的结论。这些结论将被记录下来，成为我们组织的流程资产，以便于传播和查阅。这样，其他人也可以从中受益，并在他们的工作中应用这些经验和教训。

什么时候进行复盘，谁会参加？

复盘的发起者通常是项目管理办公室（PMO）、项目负责人或团队领导，根据业务的需要来确定复盘的时间。复盘可以定期进行，比如按照OKR的周期、每月等，也可以根据实际情况进行项目复盘。参与复盘的人员主要包括PMO、项目相关方（技术、产品、运营、销售管理等）以及其他与该项目相关的人员。

参考文章：

• 《讲透“复盘”》- L先生说

• 《高效复盘探索（上）》- 网易杭研项目管理

• 《高效复盘探索（下）》- 网易杭研项目管理

• 《杠精工作流程图》- 刘飞（公众号：刘言飞语）