酱油行业发展趋势及中小企业突围策略
问:对酱油行业市场和格局怎么看?很多人会回答:大体格局基本定了吧。没错,多数人对此行业对看法如此。不过近些年,我们仍然能看到不断的冒出一些新型酱油品牌,对固有市场试探性的进攻。为啥仍然不断的有企业带着资源,想进入这个行业?酱油钱好赚?资本市场很看好?进入门槛低?有市场空隙?企业家个人情怀?产品创新?各家动机不一。去年,接触到一些仍然想进入这个行业的企业,创始人都有自己的选择和坚持,不过正如这个行业的中尾部企业一样,他们进入后,成功概率到底有多大,结果未知。所以,本文视角是站在行业的中尾部企业,来观察行业现状,对于这些中小企业和新进入者来说,这个行业还有机会吗?
市场趋势:正在趋向固化
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市场趋势:逐步趋向固化
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市场突围:战术挣扎
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给小企业的启示
市场趋势:逐步趋向固化
从可观察的指标和趋势来看,这个行业正在趋向固化,品牌格局逐渐趋向稳定,留给新进入者的空隙越来越小。如何判断趋势正在固化?为什么趋势朝着既得利益者倾斜?我们从以下4个方面来看:
1、行业加速集中,市场格局逐步固化
中国酱油市场2020年规模为600亿左右,产量为1000万吨左右,其中销售增速为8%左右,产量增速在5%左右。销售增速和产量增速均在逐步下降,维持在较低增长水平,酱油行业已经属于非常成熟产业。行业增量不高,对于新进入者没有优势,仍然是在和存量者竞争。我们再看行业主要上市公司品牌的营收情况,其中海天酱油业务收入增速(2020年)为12.2%;中炬高新(厨邦)酱油业务收入增速为12.7%;千禾酱油业务增速为26.2%;加加酱油业务略微负增长。李锦记、欣和营收未知。总体看下来,头部企业维持较高速增长,并且增速超过行业平均增速,进一步证明行业加速集中。2019年行业集中率:行业集中度逐年上升,市场向头部企业聚拢,照此演变趋势,行业小企业逐步被头部企业蚕食,市场格局逐步固化。
2、销售链条较稳定,经销通路逐步固化
酱油是严重依赖渠道的行业,渠道是影响销售的核心因素之一。调味品行业经过几十年的发展,渠道变化并不大。头部企业仍然是线下经销渠道为主,以海天为例,海天线上旗舰店酱油销售不到总销售额的1%。几十年的行业发展,商超、农贸、批发市场、餐饮渠道、小夫妻店加线上渠道,组成了酱油的核心销售渠道。并且上诉主要渠道链条较为稳定,经销商和品牌方达成了长期的合作关系,所代理的品牌,短期不会频繁变动,这也就决定了品牌的销售通路较为稳定。而所有渠道中,餐饮渠道是酱油行业的最重要销售口,而餐饮经销商和厨师的使用习惯加上低价成本,决定了这条链路也较为稳定。头部企业拥有稳定的客户关系、全国布局的经销商优势。海天拥有7000家经销商,超过12000家分销商;中炬高新(厨邦)经销商数量从2018年864个增长到2020年超过1400家。头部企业这样的销售网密而结实,短期不会出现剧烈波动,并且经销商也在集中化,部分调味品经销商聚焦品类,吞并小型经销公司。因此综合来看,渠道因素也促使行业发展逐渐趋向固化,渠道优势逐渐向头部企业倾斜。
3、消费者的心智可选品牌逐渐固化
调味品属于快销品,酱油是生活必须品,早些年头部品牌品牌通过电视媒介,在中国大部分消费者心中留下了品牌印象。电视媒介的效果+强力的广告轰炸+酱油行业心智机会,让一些品牌赢得了顾客的心智优势。对于这类生活必须品,早期进入心智,让企业拥有了第二个强力的竞争优势,就是品牌进入消费者的选择集。头部品牌的知名度配合渠道攻坚,组成了强大的销售力量,这也是酱油行业的主要竞争优势。当前几乎每个消费者,已经随口能讲出至少3个酱油品牌。消费者心中有可选择的品牌集合。并且这些已经占领的品牌不断的用广告巩固心智优势,外部品牌难以进入。这个时候对于中尾部企业,需要远高于头部企业的传播成本才能进入消费者心智,并且仅仅依靠资金轰炸并不能保证产品销售。因此,要想突围到头部梯队,越来越困难。这是桃知观察到的第三个固化趋势:即品牌心智逐渐固化。而这个趋势对于新进入者和尾部企业,不是好消息。
后端产能规模优势显现酱油是典型的生产制造企业,具备制造规模优势。头部企业可以通过扩大规模、积累生产经验来降低生产成本,在销售端获得更好的价格竞争优势。同质量的产品中,头部企业具有更低的生产成本,通过合理规划产品线,降低低端产品线的价格,获得更大的利润空间,提升产品的竞争力。对于生活必需品如酱油,低价销售是一种强有力的销售策略,因此低成本也是一种重要的竞争优势。海天酱油业务的毛利率为47.4%,千禾酱油业务的毛利率为48.3%,中炬高新(厨邦)酱油业务的毛利率约为43%,加加酱油业务的毛利率为34.9%。加加作为一个中部企业,经营毛利率比头部企业海天低近13个百分点,生产效率低下,导致经营情况并不理想。对于尾部企业来说情况更加严峻。头部企业不仅在全国范围内布局产能,不断优化生产,并积极进行生产创新。绿色生产和智能生产成为需要大量资本投入的新游戏。因此,头部企业的产能规模和成本优势使得该行业趋向固化。通过以上4个维度,我们可以看到,该行业的重要关口正逐步被头部企业加速占领,市场份额不断集中;渠道正在被头部企业攻城略地,经销商资源正在被挤占;而品牌则成为资本的游戏,需要高昂的成本来进行品牌传播;最后产能也在向头部企业集中。所有这些趋势和现象都提高了该行业的进入门槛,新玩家进入的资源代价越来越大。酱油行业不是科技技术型行业,不会出现技术革命来带来行业的巨大变革。酱油产品难以通过技术改变行业格局,因此对于中尾部企业来说,面临着怎样的挑战呢?面对逐步固化的市场,中尾部企业可以采取战术挣扎的方式进行市场突围,瞄准细分市场,加大产品差异化来抵御头部品牌的攻势。其中出现了几种细分打法:1、品质升级,专注于高端差异化市场。低端市场已被头部企业利用规模优势占领,而高端差异化市场无法通过成本占领,因此存在机会。一些品牌通过瞄准高端市场人群,专注于高端产品,结合差异化的卖点来划分细分市场。例如,千禾是高端品牌的代表,通过产品质量升级,定价高端,迎合国人对健康、高质量产品的需求,抢占高端市场。目前,千禾保持着20%的年营收增长,2020年的营收接近17亿。千禾在高端市场势如破竹,头部品牌纷纷跟随围剿新势力,例如海天、厨邦、李锦记等品牌已经全线跟进高端产品。2、品类细分,创造无刚需的差异化产品。第二种突围策略是创造差异化,这是许多行业企业都愿意尝试的举措。当企业感受到竞争越来越激烈,难以保持市场份额和增长时,推出差异化产品成为了许多企业决策人的选择。在成熟市场推出差异化产品是情理之中的事情,因为推出产品是最节省决策团队思考成本的事情。但是,企业在这种情况下应该深入了解所处行业的特性,是否有条件创造巨大的差异化,是否能通过微小的差异化获得竞争优势。跟随头部企业创新的产品能否取得成功?我们可以看到,在酱油行业中,随着竞争的加剧,出现了大量的细分产品,微创新和微差异产品大量涌现。例如减盐酱油、少盐酱油、淡盐酱油、无添加酱油、0添加酱油、微添加酱油、原酿酱油、纯酿酱油等等,这些产品并没有太大的差异和创新,口味差异也不大,只是玩弄文字游戏而已。因此,我们将其称之为无刚需创新,这些产品并没有满足消费者核心需求,只是需求的外围延伸。这种现象在整个酱油行业中蔓延,不仅头部企业推出了全线产品,所有微创新都有产品跟进,这进一步证明了推出产品对于头部企业来说并不是成本太高的事情,因为谁也不知道下一个产品爆款是什么。3、新消费市场的尝试第三种突围策略是一些新型品牌对产品升级的尝试。这些品牌的目标市场是年轻的新消费群体,通过新颖的包装、更小规格的产品、网络化的营销方式、日式文化等来吸引年轻人群。一些新进入的企业采用了这种策略,不过观察发现,这些企业的市场份额增长非常缓慢,受制于小众人群、渠道限制、产品知名度和产品的差异化程度,企业的增长之路充满了不确定性。除了上述策略外,还有渠道侧翼、人群侧翼等突围举措。对于以上这些策略,我们可以理解,企业为了突围必须尝试各种措施,但是我们认为这些措施都是战术性的,企业忙于应对竞争而采取的战术动作,并不高效。
为什么会出现这种现象?一方面,企业身处酱油行业环境,受到行业影响不可避免;另一方面,企业没有从整体角度出发进行观察、分析和思考,无法清晰地看到发展之路。企业决策层在决策上存在偷懒行为,没有进行全面系统的思考。
给中小企业的启示是什么呢?在大趋势逐步固化的情况下,小企业应该如何应对呢?首先,地方品牌仍然是非常重要的。中国餐饮的品牌集中度相对较低,这是由于中国的饮食习惯和独特国情所决定的。在这样的环境下,大品牌和小品牌都可以同时存在,各自都有自己的生意经。对于酱油这样的调味品来说也是如此,地方品牌和全国性品牌可以共存,地方品牌满足了当地消费者的需求,也是地方老情怀的体现。然而,地方企业需要跟上时代和市场发展,不能在产品和品牌领域掉队,必须紧跟行业趋势和消费人群的变化,否则无法抵挡头部品牌的竞争。
其次,中小企业可以选择被整合或并购。当企业团队无力应对复杂商业环境时,可以在最合适的时机出售企业,将其交给善于经营的企业,发挥出最大的价值。被收购也是一种战略选择。
最后,中尾部企业想要保住市场份额和实现增长,需要进行精细运营并保持尝试。企业应该深入思考行业、产品、价值链和发展趋势等因素,明确自身的位置,制定突围对策。企业要找到自己的发展之路,而不是被行业竞争对手牵着走。通过精细运营,可以保证不被淘汰,等待机会的到来,这个机会可能包括消费者需求的更新、渠道创新、产品创新和新的传播方式等等。市场趋势固化的确是一个趋势,但没有人敢说已经到达终点,因此,任何企业都有可能成为黑马。除了以上我们从宏观视角提到的措施之外,还有基于企业资源本身的适合企业自身的突围路径。
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