在分析一家企业时，不仅要考虑其单一战略，还需要研究其整体战略体系，并结合时代背景来理解。不同的时代会催生出不同的超级企业。因此，我们需要重新审视Costco的意义，以确保一个20岁左右的大学毕业生能够理解其中的含义。

在分析一个企业时，不能只关注其单一的战术，而是要先研究其整体的战略体系，同时要考虑其所处的时代背景。不同的时代会孕育出不同的超级企业。所以，我们需要重新审视Costco的意义。

去年有两家公司在香港上市，分别是小米和拼多多。在他们的招股书中，都提到了一个自己的参照企业：Costco（好事多）。这个让这两家巨头都想学习的Costco是如何崛起的呢？Costco创建于80年代的美国，在零售超市行业开创了一个神话：

1. 像拼多多一样逆势增长：近5年，在亚马逊的冲击下，Costco的净利润增速能够持续稳定在10%以上，而连沃尔玛的增速也只有3%。

2. 像亚马逊一样靠会员赚钱：Costco不仅依靠销售商品赚钱，净利润还来自于会员费。

3. 像苹果一样得到巴菲特的看好：2005年到2015年期间，Costco的股价涨幅高达322%，相比之下，沃尔玛只有47%。巴菲特管理的伯克希尔公司持续买入Costco股票，目前持有其0.99%的发行股。

有很多人曾经分析过Costco成功的原因，大部分认为其商品性价比高，用户愿意持续支付会员费。但如果仅仅因为这个原因，那么只要出现一家同样以低价策略经营的超市，或者将淘宝引入美国市场，就能成为另一个Costco吗？

在分析一个企业时，不能只看其单一战术，而是要先研究其战略体系，并结合时代背景来理解。我在分析一家企业时，通常会从三个方面进行考虑：如何突围、如何快速扩张、如何建立利润壁垒。接下来，我将通过这三个方面来分析Costco的战略体系。

如何突围？

在1983年创立的Costco，应对了当时美国严重的通货膨胀和高失业率的经济情况。在这个时期，消费者普遍属于价格敏感型，希望购买到价格低廉且优质的商品。Costco凭借其高性价比的商品完全满足了当时消费者的需求。同时，美国的另外两家会员制仓储超市——山姆会员店和BJ’s也是在80年代初成立的。可以说，这些企业是时势造就的英雄。然而，特定的经济阶段总会过去。当经济重新复苏后，Costco想要继续保持优势，就需要找到真正忠诚于高性价比商品的用户。因此，Costco将目标锁定在中产阶级家庭，这部分用户有稳定的消费能力，关注商品的性价比，并定期购买家庭所需的日常用品。根据美国人口普查局的数据，全美中产家庭占总人口的21.67%，这意味着Costco的目标用户市场是美国人口的21.67%。从时代背景来看，Costco的成功案例对于中国的零售企业具有很好的借鉴意义。因为Costco在80年代的时代机遇正在中国出现：同样的经济寒冬，人们开始紧缩消费，更加关注价格和质量，而且中国有1.09亿的中产阶级群体，远远超过其他国家。

如何快速扩张？

Costco在突围成功后开始思考如何更多更快地扩张，因为不攻城略地就会被其他竞争对手吞噬。作为一家线下零售企业，Costco的扩张形式是增加线下门店。然而，线下门店在扩张过程中会遇到两个瓶颈：资金成本和时间成本。资金成本包括土地成本和装修费用，如果成本过高，将限制扩张数量。而时间成本则包括装修和员工培训的时间，如果时间成本过高，将限制单个门店的建立速度。那么，Costco是如何降低这两个成本，实现快速扩张的呢？

1. 降低时间成本，提高单店建立速度：Costco的门店采用仓储式装修风格，商品开架陈列，没有过多的装饰品。这种标准化和简洁的装修风格大大降低了装修的时间成本。此外，Costco的商品SKU数量约为3700个。这是一个什么概念呢？可以与7-Eleven便利店相比较，后者在100平方米的店面内销售约3000个SKU，而Costco在13000平方米的店面内仅销售约3700个SKU（换算一下，每1000平方米只有280个SKU）。此外，Costco的商品都是以大包装销售，这大大降低了员工管理商品的成本，从而缩短了新员工的入职熟悉时间。

2. 降低资金成本，实现规模化扩张：Costco选择在偏远地区进行选址，极大地降低了土地成本。再加上门店的简约装修，减少了装修费用。相比之下，竞争对手山姆会员店则选择在人流量集中的地区开设门店，比如中国的山姆会员店主要集中在一线城市，并强调门店的交通便利性。尽管山姆会员店的单店面积与Costco相当，都在12000平方米左右，但地价却是Costco的数倍。正因为Costco的单店成本较低，可以将更多资金投入到扩张中，因此Costco能够在35年的时间里开设了762家门店，基本上每个月都要新开2-3家门店。

如何建立利润壁垒？

一般而言，建立壁垒需要长期投资，并且随着时间的推移不断增加。如果可以在短期内建立壁垒，那么很容易被其他人模仿。当一个生意崛起后，会有很多跟随者模仿，如果没有壁垒，就会陷入价格战，最终导致利润不断减少甚至没有利润。以Costco为例，他能够在35年内保持高速增长并成为全球零售销售TOP 5，必然是建立了自己的壁垒。那么他的壁垒是什么呢？我们先来看看Costco的利润来源，从中一探究竟。

Costco的2018财年净利润为31.42亿美元，会员费收入为31.34亿美元。会员费收入几乎等于净利润，这意味着Costco不依靠销售商品赚取利润，而是靠会员费收入。因为会员费收入等于会员量乘以会员费，所以Costco除了提高会员费，还要不断增加会员量。那么，Costco是如何吸引用户成为会员的呢？答案是极致的性价比，Costco能以更低的价格销售同等质量的商品。举个例子，国内销售的两个新秀丽品牌的箱子大约要卖9000人民币，而Costco只要150美元（约合1050元人民币）。

一般的分析可能会认为Costco的成功在于提供极致的性价比。但是，更重要的是要知道Costco能够提供如此低的价格的原因，这才是他的核心能力。因为Costco做到了两点：主动降低毛利率和拥有对供应商高的议价权。首先说降低毛利率，Costco规定所有商品的毛利率不能超过14%，这导致Costco的平均毛利率只有7%（一般超市的毛利率在15%-25%）。关于降低毛利率，网上已经有很多介绍，这里就不再赘述。重点要说的是Costco的议价能力，因为降低毛利率并不难，但要控制上游供货成本则不是一般跟随者能轻易模仿的。

讲一个真实的案例，发生在2009年，某全球饮料巨头在Costco销售，Costco表示价格太高，必须降价。饮料巨头一想，我是大佬，凭什么降价呢？于是拒绝了降价要求。结果，Costco将该品牌下架了。一个月后，饮料巨头意识到不行，损失太大，于是决定降价。一个月后，该品牌又回到了Costco。所以，Costco具有极高的议价权，而支撑议价权的是庞大的会员量。

通过Costco的商业闭环，我们可以看出会员量是Costco的利润壁垒。这个壁垒符合长期投入并不断增长的特点，而且线下且付费的会员不太容易被跟随者抢走。

那么通过Costco的案例，我们可以借鉴什么呢？

第一，闭环战术体系才是稳定且持续的商业模式。Costco通过庞大的会员量和消费量获得更高的议价权，而更高的议价权又帮助Costco获得更多会员，形成良性循环。类似的闭环体系也应用于其他领域，比如今日头条的信息推荐、电商平台的双11招商、支付宝的支付场景等等。因此，我们应该思考企业的核心优势是什么，是否有一个闭环体系来稳固和提升这个优势。

第二，欲索取先给予，聚焦能留住用户的核心能力。现在会员制备受追捧，认为会员制能帮助企业商业化变现、提升销售量等等。但是，会员制背后的关键是用户为什么要成为你的会员，你创造的价值是否能让用户觉得物超所值。比如，Costco的用户价值是极致性价比，让用户觉得商品的优惠力度能够赚回会员费。不同行业的用户价值也不同，如视频行业的用户价值是丰富的视频资源，酒店行业的用户价值是连锁分店和入住折扣。因此，如果想拥有自己的会员或通过会员费赚取利润，我们应该思考自己的用户价值是什么，能否让用户获得的收益大于付出的成本。

以上就是对Costco案例的分析，希望能给大家带来借鉴。下期将介绍另一个比较特别的会员制零售企业，敬请期待。