重新发现「竞品」：如果对手不在既定名单里，那么他们在哪？
"The person who is about to eliminate you will never appear on a predetermined list."
— Kevin Kelly
Looking back at the decades of failures of Chinese companies, there are actually very few that were killed by their competitors. For example, it wasn't Le Baishi that defeated Wahaha, and it wasn't Bubugao's learning machine that defeated Xiaobawang's learning machine. A more classic example online is that Didi defeated the radio, Ele.me took over the convenience noodle business, and Mobike managed illegal electric tricycles. In the business war, while you are leading in the open, there is always a cold wind blowing from behind. This feeling makes many top leaders uneasy. So where exactly are the real competitors if they are not on the predetermined list? Today, let's rethink the concept of "competitors".## Why can't you see the real competitors?A few days ago, there was a news story that went viral: "The only COVID-19 patient in Tibet has recovered and been discharged from the hospital."
> This guy, when the outbreak in Hubei occurred and everyone rushed to the hospital, calmly bought the last ticket to Lhasa, Tibet...and went straight to the hospital...becoming the only COVID-19 patient in Tibet! What's even more incredible is that he traveled from Suizhou, Hubei to the Third People's Hospital in Lhasa, Tibet and followed strict self-isolation measures. He had contact with a total of 24 people, none of whom were infected!
— Internet user's joke
The above statement is just a joke from an internet user, but if this trip to Tibet was deliberately planned by Zhang, then as a marketer, I have to say that he has a very strategic mindset. However, his actions have nothing to do with "reverse thinking". The key is that he clearly defined his competitors. Patients with COVID-19 all think that the virus is their biggest enemy, but in Hubei where medical supplies, equipment, and personnel are scarce, the patients' biggest enemy is not the virus but their fellow patients. The one who can be diagnosed first, receive priority treatment, and be cared for by more experts is the one who has a chance of winning this race against death. Using this inappropriate "case", I want to illustrate one thing: we cannot discover the real competitors because we often define competitors using inertia thinking. Let's use a diagram to explain.
Both A and B want to travel from B to D, and they both think that the route is either B-D, B-A-D, or B-C-D, so A and B consider each other as competitors. But in fact, there are more than just these three routes from B to D. If we view it in a three-dimensional perspective, there is also the route B-H-D. Therefore, C and D are hidden competitors in another dimension.
If you are used to viewing problems in a two-dimensional world and lack the consideration of an additional dimension, you will never be able to see the routes in a three-dimensional world. The same goes for how we perceive competition. If you always define your competitors using conventional thinking, you will never discover the hidden boss. Most people define competitors as having similar products, overlapping regions and users, and similar monetization methods, as if both sides are competing for the same piece of the pie. So, we believe that Taobao's competitors are Jingdong, Apple's competitor is Huawei, and iQiyi's competitor is Youku. In other words, our usual principle for defining competitors is based on "similarity". If someone else is doing the same thing as us and is equally strong, people automatically assume they are competitors. But if there are two tigers on this mountain, and they both hunt rabbits, wild chickens, and wild boars for a living. Later, a hunter family arrived in the mountains, and they also made a living by hunting rabbits, wild chickens, and wild boars. Then the biggest opponent of the two tigers is no longer each other but a human who looks nothing like them. In this era, there have been many stories of tigers and hunters. These hidden competitors have all achieved the same goal in different ways. For example, when we are hungry and don't want to cook, we can solve it by buying instant noodles. Although Ele.me is not instant noodles, it solves people's hunger problem through food delivery. In other words, when considering future competitors, don't just look at "similarity", look at "commonality". The so-called commonality refers to whether both parties are satisfying the same user needs. If you are the same at the root level, then they are your competitors. For example, iQiyi's competitors are not only Youku but also Douyin, because they are all satisfying people's daily entertainment needs and occupying their leisure time. For example, Starbucks' competitors are not only Luckin and Costa, but also Heytea. Most people like coffee and occasionally want to have a cup of milk tea. But if Lisa in the office orders a cup of Heytea this afternoon, she is unlikely to order Starbucks. For example, Pinduoduo's competitor may not be Taobao, but Kuaishou. Because their main monetization method is e-commerce in sinking areas, Pinduoduo is strategically positioning itself in the agricultural e-commerce industry chain with initiatives like "Duoduo Orchard". However, this is also one of Kuaishou's opportunities, as they have the ability to grab a larger share of the e-commerce market with their massive front-end users and strong capital strength.
以上几个例子相对容易理解，因为它们只是将自身行业外延进行扩展。现在我们来看一些更难以理解的竞争对手。隐藏最深的对手是谁？假设你是一个20岁左右的大学毕业生，刚刚创业，专注于生产精酿啤酒。由于精酿啤酒是高端消费品，你计划通过中高端餐饮渠道来拓展市场。然而，如果在2017年你试图与海底捞合作，你会感到失望，因为海底捞正在推出自己的精酿啤酒品牌。这两款啤酒是海底捞与台湾金色三麦公司合作研发，由德国优布劳公司代工生产。截至2019年，海底捞拥有大约700-800家连锁店，你知道他们每年的啤酒销售额是多少吗？达到了4.32亿！这个数字意味着什么呢？就拿上市的啤酒企业兰州黄河来说，他们2018年的全年营收为5.09亿。也就是说，光是海底捞的啤酒销售额就已经相当于一家小型上市啤酒企业！也许4、5亿的销量在青岛、雪花等大型啤酒企业眼里并不算什么。但是要知道，海底捞的这款啤酒是在2017年8月份推出的，仅仅不到2年时间就实现了4亿+的销量。随着海底捞连锁店规模的扩大，销量还将持续增长。这种专销渠道专供酒水的模式，对于精酿啤酒品牌来说是一个警示。如果有一天，海底捞独立成立一家啤酒公司，将啤酒品牌投放到超市进行销售，就像他们的火锅底料一样在流通市场上销售。作为一个精酿啤酒创业者，你会感到有些担忧吗？而且不仅是海底捞，自2017年5月以来，味千拉面、孟非小酿、小辉哥火锅等许多餐饮品牌都推出了自己门店专卖的自有啤酒品牌。要知道，餐饮渠道是啤酒消费的重要渠道。作为精酿啤酒创业者，你原本认为的竞争对手只有两类：一是雪花、青岛、百威等大型啤酒企业旗下的精酿啤酒产品；二是国外粉象、白熊、罗斯福等小众精酿啤酒品牌。但是让你没有想到的是，连锁餐饮机构竟然成为了你的威胁，他们不仅抢走了你的市场份额，还切断了你的销售渠道。要寻找名单之外的竞争对手，除了考虑"同根性"之外，第二个思路是考虑"相关性"，那些与你业务相关的企业可能会成为你的潜在威胁。没错，我要说的是：你的未来竞争对手很可能是你的合作伙伴，而不是直接的竞争对手！我们先来看一下零售行业。不知道你家或公司附近是否有便利蜂这样的便利店？下次当你去便利蜂购物时，可以注意一下他们的一种叫做"蜂质选"的商品。蜂质选主要销售生活消费品，比如猪肉铺、牛肉干、水果、山楂条、电池等。每个商品的包装上都写着这样一句话："从寻找产地、原料甄选，再到资质审核，我们为品质生活层层把关，只为选择优质商品。"这种商业模式类似于零售行业的网易严选和便利店领域的宜家。商家直接与工厂合作，消除了中间商，通过平台品牌为产品赋能，利用终端销售数据进行反向定制。这种模式不会直接击垮你的业务，但却可能削弱你的品牌，让许多品牌变成代工厂。没有品牌的产品就无法实现溢价，没有溢价就无法获得更高的利润，最终只能辛苦地赚取微薄的利润。便利蜂将"蜂质选"和其他同类型的品牌放在同一个货架上销售，小品牌几乎没有竞争力，大品牌也难以抵挡"蜂质选"带来的强大威胁。现在我们再来看一下娱乐产业。2018年7月，乐华娱乐与腾讯发生了一些冲突。乐华娱乐希望旗下的艺人孟美岐和吴宣仪能够与火箭少女101同时存在，但在各种斗争之后，乐华娱乐没有得到腾讯的支持。娱乐产业将这个事件视为茶余饭后的八卦，但这个事件背后反映出媒体巨头对娱乐产业上游的掌控已经相当深入。娱乐产业的各方势力包括出资方、掌握艺人资源的经纪公司、制作团队（导演、编剧、摄像等）、知识产权方、负责宣传推广的宣传公司以及媒体方。以前，像腾讯这样的媒体只能参与后期的宣发工作，但现在腾讯影业或企业影视会出资，IP可以来自腾讯旗下的起点中文上的畅销小说，主要角色可以是火箭少女101这样的自家艺人，宣传工作可以动用整个腾讯的生态资源，制作环节腾讯可以派遣专业制作人监控整个制作团队的作品质量。可以说，面对如此强大的产业链，传统的影视公司、经纪公司与腾讯之间的关系只能用"相爱相杀"来形容。他们既需要依赖腾讯的各种资源，又会逐渐受到腾讯的束缚。不仅腾讯如此，阿里、爱奇艺，甚至字节跳动都在布局娱乐产业链。前几年，许多电影人和综艺制作人纷纷单独成立公司，许多团队都得到了腾讯、阿里的投资。他们会感慨地告诉我：自己很多时候只是大媒体的"代工厂"，项目看似很大，但利润却很少。
当你和合作方的资源不平衡时，你的话语权会逐渐减弱，你将成为“被乙方”的人，不得不放弃原则和利润。在商业界，比如海底捞、便利蜂、BAT以及其他行业的企业，我们发现许多品牌可以“跨界”进入另一个行业并占领市场份额。为什么其他行业的品牌能够进入你的行业，并且打败多年来一直专注经营的你呢？
小米最初是一个手机品牌，后来开始涉足电饭煲、冰箱、吸尘器、笔记本等领域，抢夺九阳、格力、联想等企业的市场份额。我经常问我的客户一个问题：如果有一天小米开始做房地产，你会考虑购买他们的房子吗？我的客户无一例外地回答：“会！”而且他们并不觉得小米进入房地产领域有什么问题。但是，如果我把小米替换为vivo，我问他们如果vivo开始做房地产，你会考虑购买他们的房子吗？很多人会犹豫，直觉告诉他们vivo进入房地产领域有点靠不住。尽管两者都是跨界进入房地产领域，为什么小米给人的感觉可靠，而vivo让人犹豫呢？因为小米是一个拥有大量用户资源的企业，他们最大的资源是拥有100,000名米粉，而vivo是一个拥有科技专利的企业，他们最大的资源是技术专利。当然是跨界时，我们先来看看我们过去是如何定义行业的。我们通常会说这是食品行业，这是汽车行业，这是电器行业......可见，我们定义行业的标准是根据生产商品的类型。这样定义行业的原因是因为过去社会物质不丰富，在大家的意识中，生产商品才是最重要的商业行为，整个社会都从“产业链”的角度看待行业。
随着工厂和卖场的发展，人们的消费水平不断提高，他们购买的商品也越来越多；但是随着媒体的增多，人们能够记住的商品广告数量却在下降。（因为人的消费是没有上限的，但是人的注意力却只有24小时，是有明显的限制的。）因此，在商业链条上，代表用户注意力资源的媒体和卖场成为稀缺资源，而代表生产资源的工厂企业成为供大于求的普通资源。当你与他人合作时，如果没有他，你无法开展这项业务，但是如果没有你，他仍然可以找到其他人来做这个生意，这样你的合作伙伴就成为你的甲方，成为你的隐形老板。最轻微的伤害是他会控制你的业务发展方向，更严重的伤害是他可以悄悄侵占你的业务。在当前的商业生态中，占据用户注意力资源的企业处于食物链的上游，而占据生产资源的企业实际上处于食物链的下游。因此，便利蜂、海底捞、BAT等企业对其他行业的侵占，实际上是食物链上游企业对下游企业的控制。我们不应该从生产者的角度，从产业链的角度看待竞争。相反，我们应该以用户的角度，从营销链的角度看待竞争，营销链和产业链的最大区别是：上游和下游的颠倒。
谁占据食物链的上游，谁才是真正的王者。他们可以通过占据用户资源，反向延伸产业链，从而侵蚀另一个行业。比如，得到与出版业。出版业想要赢得市场，营销链最上游的资源实际上是作者资源，谁能拥有更多有价值的作者，谁就能赢得更大的市场份额。而且传统出版业的最大弱点是，他们实际上是一个“风投”行业。因为签约一个作者后，他的市场表现是未知的。而得到应用程序上聚集了大量高水平的创作者，占据了大量黄金资源。而且他们的作品首先通过付费课程在应用程序上得到了市场验证，然后再进入图书行业，风险小回报高。比如《枢纽》这本书，它最初只是得到应用程序上付费专栏《中国史纲50讲》的系统阐述。但就是这样一本学术书籍，上市一个月销量就达到10万册。在这个商业案例中，得到应用程序是食物链的上游，而广西师范大学出版社则是得到应用程序的代工厂。当我们考虑竞争时，我们应该从前后看，而不是仅仅盯着与我们同行的竞争对手，而是要理解与我们的业务紧密相关的合作伙伴。
很多人在商业经营中，喜欢与竞争对手比较，常规思维是竞争对手做了某件事，我要做得更好。例如，你想在你所在小区附近开一家卖油条的早餐摊。如果按照传统思维，你可能会研究附近几个早餐摊位，了解他们摊位的位置和油条的口感。努力做出更好吃的油条，争取占据更好的位置。但是，炸油条并没有很高的技术含量，大家的口味差异并不大。而且生意好的摊位已经被其他商贩占据了，你可能没有机会。我们可以换一种思维来考虑这个问题。现在早上能够买油条吃的大部分都是老年人，而早晨时，老年人最大的聚集地在哪里？只需要跟着广场舞的音乐找就可以了。如果我要开一家早餐摊，我做的第一件事不是摆摊，而是到广场舞的活动区域，为大妈们免费拍照、免费下载更多广场舞音乐、免费为一些新来的大妈纠正动作、混进她们的广场舞微信群，与大妈们打成一片。
一个月后，对大家说：我刚开了一家早餐摊，你们跳舞跳累了，我可以送油条豆浆给你们。如果你们觉得好吃，可以在我们彩虹舞团的微信群里直接点餐。这就是我想说的，我们不能用相似性去寻找竞争对手，而是应该用同根性去看待竞争。举个例子来说，你们认为抖音和快手是竞争对手吗？虽然它们的产品很相似，也符合我的「同根性」理论，都在争夺视频用户。但是，我们不应该把它们视为最主要的竞争对手。抖音和快手都已经成为全民级的应用，拥有数亿的日活用户，彼此的地位很难被动摇。因此，它们之间的竞争应该从攻城略地转变为构建自己的竞争优势。这个时候，我们可以用「相关性」去寻找它们当前的竞争对手。让我们先看一下，抖音目前涉足的相关产业是什么。目前来看，抖音在音乐领域的渗透最深，影响力最大。仅仅两年的时间，几乎所有流行歌曲都是从抖音平台走红的。例如2020年的野狼disco、芒种、你看起来真好看。抖音对整个音乐行业的影响已经超过了QQ音乐、网易云音乐等音乐播放工具以及传统的音乐厂牌。但目前，抖音对音乐产业的贡献主要停留在歌曲宣传方面，对许多歌手来说意义在于宣传。抖音应该更加关注培养原创音乐人，充分激活音乐产业的生产资源，孵化出更多像隔壁老樊、摩登兄弟这样的音乐人才。抖音之所以比不上微信，并不是因为日活数量的问题，而是因为抖音始终是一种娱乐方式，而人们对娱乐总是喜新厌旧的。然而，微信是人们的基本需求。如果抖音能在音乐领域取得突破，成为人们对音乐的基本需求，那么抖音才能真正巩固自己的竞争优势。无论是同根性还是相关性，我们都应该从营销链路的角度来审视竞争。因此，新时代的创业者应该在创业初期就努力成为营销链路上游的玩家。这就是为什么薇娅、李佳琦、张沫凡等人在短短几年内取得了成功，而传统实体经济仍在艰难地挣扎。但是，如果你已经是一个具有规模的下游玩家，那么应该怎么办呢？首先，如果上游的注意力资源还没有完全被垄断，你可以尝试布局上游产业链，努力摆脱上游玩家对你流量的束缚。举个例子，传统出版商看到得到APP的成功后，也意识到了其中的危险和商机，开始从下游向上游布局。2017年，中信推出了中信书院APP，里面提供听书、音/视频课程和数字阅读等三类产品。仅仅一年的时间，中信书院就为中信带来了7000万的营收和300万的用户。其次，并非所有的上游企业都能侵蚀下游企业的利益。即使下游企业失去了先机，如果它所掌握的环节难以被他人复制，仍然具有巨大的竞争力。以服饰品牌为例，如果商场和电商平台推出自己的品牌，最有可能侵害的是哪些品牌的利益？对哪些品牌没有影响？我认为最容易受到侵害的是优衣库、ZARA、HM等快时尚品牌，但对李宁、乔丹、LV等品牌的影响很小。因为优衣库、ZARA、HM在质量、设计和品牌调性方面更容易被模仿，但中国李宁这样的品牌几乎无法复制。最后，如果您的企业正在被未知的竞争对手击败，那么你应该怎么办呢？你需要站在新的角度，主动打破自己原有的「根性」。**例如，如果你是一家方便面企业，现在因为外卖的兴起导致你的销量一直在下滑。过去，人们吃方便面是因为方便，而不吃方便面是因为方便面既不健康又不好吃。因此，许多方便面品牌都在强调健康。然而，这种定位是错误的，因为即使方便面再健康也无法与一碗张爷爷手工拉面相比。我认为方便面品牌应该放弃方便或健康的定位，而是专注于美味，将方便面定位为「美食控」。经过这么多年的普及，全球有很多方便面发烧友，他们真心喜欢方便面的味道和口感。就像电影《喜欢你》中金城武饰演的那个角色，他就是一个方便面发烧友。
## 总结一下，我们之所以会被看不见的竞争对手击败，是因为我们定义竞品的方式是错误的。我们不应该寻找相似性，而是要考虑同根性和相关性；我们不应该只看左右，而应该看前后。我们应该尽量成为营销链路上游的玩家，如果无法做到，就要让自己所处的环节变得无法被模仿。现在，让我们试着将你未来的竞争对手写在名单上。
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