渠道控制五力模型
渠道控制力
物理学中所指的“力”是物体间的相互作用。同理，渠道控制“力”，是指制造商与渠道商之间的相互作用。具体地讲，是指制造商控制或影响某一渠道商行为的能力。
比如，渠道商货架空间有限，势必对多如过江之鲫的制造商进行过滤，同时对制造商旗下琳琅满目的品项做选择性进货，而制造商不同，一股情况下，希望所有的渠道商都采购其产品，并采购其所有的品项。双方均想对对方的行为施加影响，各方能否达到期望的目标，就要看谁具备更大的控制力和影响力。
渠道控制的五力模型
营销渠道力是指一个特定渠道成员控制或影响另一个成员行为的能力。弗兰茨（French）和兰文（Raven）教授将其划分为酬力、强制力、合法权力、参照力、专业知识力。这五力可被视为渠道中个人与个人间的相互作用，也可被视为组织与组织之间的相互作用。但不论哪种，具体实施时，都要通过个人实现。
1、报酬力：
报酬力是指某渠道成员服从制造商的控制时，制造商回报渠道成员的能力。回报自然是以很实际的经济收益形式出现，说白了，就是制造商必须要让渠道成员赚钱，并且赚一个满意的价钱。想控制渠道成员，又不让他赚钱，让人家白白当“义工”，这纯粹是制造商的“单相思”，现实生活中几乎不存在。
2、强制力：
强制力也可说是惩罚的权力，与报酬力相反，是指制造商可以在渠道不服从自己时对其进行制裁的能力。制造商的强制力在渠道关系中相当普遍，比如，畅销产品必须搭配非畅销产品；不准销售竞争品牌产品；只能把4O％ 以下的资金用于其他产品；不能把制造商提供的软硬件支持用于其他品牌⋯⋯
3、合法权力：
很多渠道由独立的公司组成，他们与制造商之间不存在上下级关系，没有明显的权力界限和命令等级，制造商实际并不存在合法权力。
然而这些渠道对于大多数类别的产品，目前依然是主流渠道，制造商难免要处心积虑、大费周章地去施加影响，企图增强合法权力。比如组建契约式的渠道结构，成立“批发商俱乐部”；或者干脆自己开连锁店，把渠道商变为加盟性或合营性的内部成员，从而享有绝对的合法权。
但从排序上看，这种对批发商或渠道加盟商的合法力是取决于报酬力这个基础的。
4、专业知识力：
渠道中的专业知识力极其普遍，很多制造商帮助零售商进行各项经营管理。比如宝洁公司“节约库存的多品种销售计划”，帮助零售商在保持最小剩余库存的同时，销售宝洁公司的多种产品，以满足不同市场、不同顾客的需求。渠道商出于对制造商专业知识的信服，往往接受其建议并做出改变。还有很多制造商对经销商或加盟商的业务开展培训，移植有效的管理模块，帮助他们提升经营绩效，这些都表现为专业知识力。
5、参照力：
对于个人，参照力更多的是源于渠道成员的个人魅力。比如某些经销商或加盟商，甚至零售采购员，就是特别服气某个厂家销售经理。而后者的魅力来自于其个人经历、性格和举止，这就形成他的参照力，有时甚至是某种类似于偶像的力量
对于组织，参照力的概念很难用言语表达清楚 比如。有的零售商或批发商想突出其“领导地位”、“品质可靠”及“良好声誉”，就会相应选择“门当户对”的制造商产品作为参照，意在与其树立的形象相符合。自然，那些被选中的制造商就具有了参照力。
后来，兰文教授和克鲁格兰斯基教授又补充了信息力，合称营销渠道“六力模型”。
信息力
信息力是由于一个渠道成员能得到真实信息资料而产生的，反映渠道成员市场信息收集、分析与判定的能力。
从模型看渠道控制力的基础
不同的制造商在不同的渠道类型中，拥有不同程度的控制力。这需要具体问题具体分析，不能一概而论。
必须提及的是，在任何情况下，报酬力都是五力模型中的首要力量，是渠道控制力的基础和灵魂。报酬力之外的另外四种力量都不能脱离报酬力，必须依附于报酬力，才能发挥乘数效果并相得益彰。
不难发现：制造商自己开店，如果没有设计良好的生意模式，没有特别专业的投入，在五力模型中，就只是增强丁合法权力而已，并不意味着拥有对渠道的绝对控制力。
要知道，自己开店也不免面临这样那样的矛屑：真正卖得好的不一定是自家的商品，顾客也往往会因为专卖店的晶类太少(缺乏参照力)而拒绝再来；而一旦失去对顾客的吸引和光顾，肯定赚不了钱，没有报酬力，自家店也照样会去销售竞品，甚至会抛弃原来的厂家。
所以，对渠道的控制力不在于是否开店，而在于是否能让渠道商心甘情愿地为你效劳；要让他们心甘情愿效劳，让他们赚钱是最基本的必要条件(哪怕是自己开的店)；而让他们赚钱的根本不在于商品如何，而在于顾客是否选择和光顾你的渠道。
如果你的连锁店对顾客拥有极大的吸引力，才可以说有了对渠道的控制力!
很多消费品制造商开店是醉翁之意不在酒，纯粹是为了更多地销售自己的产品。但他们开店，能自给自足的不多，与综合性大支场相比，能很好吸引顾客和控制顾客的也不多，最终也起不到带动销售的作用，只要灰溜溜地关张大吉。
但自己开店却可以在广告效应上狠狠捞上一票，赚够消费者的眼球和形象宣传，对于消费品的制造商委实是一笔额外的横财。
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