“价值链”这一概念由迈克尔·波特(Michael Porter)于1985年提出，他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。

　　企业内部价值链是指企业内部各职能部门、各流程环节，即企业内部各战略单元的价值链。比如采购部门与销售部门，与客服部门，与管理部门等。

　　企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持的活动。企业内部的价值活动分为基本活动和辅助活动。企业的基本价值活动包括五项：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。企业的辅助价值活动包括四项，即采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

　　（一）波特的观点

　　（二）在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展

　　企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。

　　（三）基于管理会计重新思考的价值链观点

　　1、企业的基本职能活动

　　企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。

　　2、企业的人力资源管理活动

　　人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动：

　　（1）人的行为问题研究

　　现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。

　　（2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析

　　人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。

　　人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。

　　3、企业的生产经营活动

　　（1）供应

　　供应是指与产品生产有关的接收、存储和分配等各种价值活动。如原材料的装卸、仓储、库存控制、运输和向供应商退货等价值活动。

　　（2）生产

　　生产是指将原材料转化为最终产品的一系列价值活动。如：加工、组配、包装、设备维修和检测、各种设备的管理等价值活动。

　　（3）储运

　　储运是指将最终产品存储、发送给买方的各种价值活动。例如产成品库存管理、运输、定单处理、送货等价值活动。

　　（1）实时记录和反映价值链上各作业中心的成本费用发生情况，对企业的成本费用支出构成状况、价值链上各项作业活动的资源消耗状况、以及企业利润实现情况等，进行全方位地动态监控与反映，为决策管理层及时了解和掌握企业的整个运营状态提供全面的财务信息；

　　（2）根据价值链构成体系，对企业的价值形成过程与价值（成本、利润）变动原因进行追踪分析，为分析和确定价值链成本费用控制重点，加强和改进企业内部成本费用管理，以及为制定企业产品价格政策等，提供更为具体的财务信息及依据；

　　（3）对价值链各作业中心的成本费用控制状况进行对比分析、评价，为实施成本预算控制（目标成本管理）、全员绩效管理、建立健全企业内部岗位经济核算责任制提供相应的定量依据。

　　（1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成本管理；

　　（2）是一种全流程、全口径的成本费用管理；

　　（3）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本管理。

　　内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。

　　企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。

　　企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。

　　一、从企业内部价值链分析生产成本的降低

　　(一1确定并分解生产的价值链。企业产品的价值创造过程往往与其职能结构不完全吻合，企业划分成本、利润、投资中心等可能对于价值生产过程的识别帮助并不大。企业应深入进行作业链分柝，从而识别企业内部生产的价值链。

　　(二)识另各种价值活动的成本动因。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的成因有～个清醒的认识，同时也可以帮助企业改善它的相对成本地位。所谓成本动因是指影Ⅱ自成本行为的各种因素企业在～项价值活动中的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。据调查中国企业最广泛采用的成本动因为产量、直接人工小时、直接材科成本。

　　成本动因或多或少能够由企业所控制，但是没有一种成本动因会成为决定企业成本地位的唯一因素。企业应充分识别各种成本动困，并据此获取有用的成本信息。

　　(三)确定并且分摊成本及资产企业在识别萁生产价值链并分解为各种价值活动之后，就应追溯或分配成本并确定为该项价值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许多现成的会计信息。但如前所述这些信息的归集和分配对象可能与价值生产过程并不一致，因此企业必须按一定的精确度要求用粗略估计的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整理过程，即不论原有成本归集的对象如何都调整为按价值活动进行成本的归集和分配。

　　(四)确定企业获得成本优势的来源。企业获取成本优势的方法主要有两种，其一是对占总成本比重较大的价值活动的成本动因进行控制：其二就是重构价值链，企业可以采用不同的更有效率的方式重构价值链以获取成本优势。企业在确定其成本优势时还应注意整体效益和非财务效益。由于价值活动之间存在各种联系。有时有意提高一项价值活动的成本不仅可能降低另一项价值活动的成本，而且也可能降低企业的总成本，从而提高整体效益。有时企业的～些单位和部门可能单纯追求自身的成本降低．忽视了及时交货等非财务方面的问题可能引起顾客的不满，使企业的信誉等受损，这是一种非财务效益的损失。

　　二、从企业内部价值链分析存货成本的降低

　　存货成本是存货在生产经营过程中停留和转移时所耗资源的货币表现。传统管理会计认为存货成本是价值转移过程的必要耗费，应通过最优经济批量的计算进行有效控制。从企业内部价值链分析，传统存货管理的观念受到了挑战。在管理会计中，存货管理一直是其重要的组成部分。但是，从企业内部价值链分析与传统生产系统对存货却有不同的看法+传统生产系统承认存赁存在的合理性．从企业内部价值链分析要求企业按需求引入存货，而不是按照各种模型制订的计划引八存货。从企业内部价值链分析，企业为降低成本，就应通过不懈的努力以达到减少存赁的目的。存货管理中每一个步骤都应是为了满足生产经营所必需的，材料或部件应刚好在生产经营需要时送达。由此可见，从企业内部价值链分析与传统的存货管理在理念上是相冲突的。传统存赁管理方法提倡持有一定水平的存货，达到成本最低：而从企业内部价值链分析的最终目的是消灭存货，以达到成本最低。

　　(一)采用拉动式生产系统。拉动式生产系统。即首先从产品装配出发，每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和车间提出要求，发出工作指令，前面的工序和车间完全按这些指令进行生产。这种方式称为拉动式。实行拉动式的生产系统称为拉动式系统。

　　(二)改变材料采购策略。从企业内部价值链分析，既耍求企业持有尽可能低水平的存货，只在需要的时间购进需要的材料：又不允许企业园原材料供应中断的原因影响到生产正常进行。为了解决这一问题，从企业内部价值链分析为企业和供货商之间建立了一种全新的“利益伙伴”关系。建立这种关系的原则为：在原材料采购上，只与有限数量的比较了解的供应商发展长期合作关系：在选择供货商时既要考虑其供货的价格，同时也应考虑其服务质量和材料质量；建立生产员工直接向经批准的供货商订购生产所需原材料的流程：将供货商的供货直接送至生产场所．为达到缩减原材料存货的理想效果，企业和供货商都需要付出很多努力。

　　(三)建立无库存生产的制造单元。为了减少库存，提高工作效率，需要对车间进行重新布景与整理。对车间进行重新布置的一个重要内容是建立制造单元，制造单元是按产品对象布置的。一个制造单位配备有各种不同的机床，可以完成一组相似零件的加工。制造单元有两个明显的特征：一是在该制造单元内，工人随着零件走，从零件·进人单元到加工完毕离开单元，是一个工人操作。工人不是固定在某一台机器上，而是逐次操作多台不同的机器，这与一般的多机床操作不同。一般的多机床操作是由一个工人操作多台相同的机器。二是无库存生产的制造单元具有很大的柔性，它可以通过制造单元内的工人数量使单元的生产率与整个系统保持一致。

　　(四)减少不附加价值成本。缩短生产周期。企业所有的经营活动多种多样，从总体上可分为两种：一种经营活动是在生产过程中使物料实体发生改变，增加了产品价值。如制造加工和包装，与这种经营活动相对应的成本即为增加价值成本：另一种经营活动不改变物料的实体，只是使物料的地理位置等发生改变，不增加产品的价值，如检验和仓储，与这种经营活动相对应的成本是不增加价值成本。从企业内部价值链分析肯定增加价值成本，因为它增加产品价值，认为它所对应的经营活动的进行是合理的．而后者由于不增加产品价值，因而是一种浪费，企业应致力于不断减少和消除这种成本所对应的经营活动的发生。

　　一、供电企业的内部价值链分析迈克尔·波特(1985)基于企业战略的角度提出了价值链模型。他认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。价值链有内部价值链和外部价值链之分：每个企业的运营活动形成其内部价值链；而每个企业也是整个包括供应商和客户的外部价值链上的一个环节。企业的价值创造活动可分为主体(基本)活动和支持活动两类：主体活动是企业的基本增值活动。支持活动既支持整个价值链的活动。

　　又分别与每项具体的主体活动有着密切联系。当前，国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要针对制造企业．专门针对供电企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。

　　省电力公司是区域性的输配电运营商。作为省电力公司的子公司．市级供电公司的核心业务是所在行政管辖区内的输配电和售电。售电业务是县级供电公司的核心业务。根据通用的企业价值链模型，供电企业核心业务的基本价值链分析表，如表所示:

　　注：供电企业的核心业务价值链也分为主体活动和支持活动两类，表中下半部分为主体活动。上半部分为支持活动。

　　(一)主体活动主体活动是供电企业的基本增值活动，其中每一种活动又可以进一步细分为若干项活动。

　　1，内部后勤。包括供电企业用于生产经营的各类设备、材料、仪器、工器具、办公用品的采购、入库、盘存、运输以及不合格品退货处理和废旧物资报废处理等，主要由物资采购部门执行。

　　2．生产经营。供电企业的生产经营从广义上讲是指实现企业目标的一切经济活动，狭义上是单指生产活动。这里是指后者，主要包括电网发展规划与计划管理、生产和技术管理、安全质量管理、电网基建管理四大部分。电网设备运行、检修试验和更新改造是生产技术管理的落脚点，同时也是生产技术管理的核心工作内容。新设备的安全、可靠投产是电网基建管理的目标。

　　3．外部后勤。供电企业中的电网调度管理是外部后勤的核心，电网运行方式、负荷预测控制和电能质量控制构成电网调度管理的主要内容。电能作为特殊的产品，其生产、运输和被客户使用是同时完成的，电网实际上是将电能传输到终端客户的渠道。集中的电网调度管理是为了协调电网生产经营全过程的各个环节、各个部门之间的关系，保持正常的生产运行秩序，确保电网供电质量和安全、可靠运行，通过充分、合理地调控电力潮流，科学地制定与调控运行方式，获得电网最好的经济效益，防止电网事故的发生或将事故损失降低到最小。

　　4．市场营销。业扩管理是供电企业市场营销的核心业务实际上就是开发新的用电客户、开拓电力市场、寻求新的电量增长点。随着国民经济的发展，各方投资建设的厂矿、工业园、房地产项目越来越多。需要首先考虑的问题之一就是用电问题。从新客户供电方案的制定、审查，到供用电项目的设计、施工，都贯穿着供电企业与投资者的沟通，也需要考虑如何结合好供电企业电网发展规划。近几年来电力市场出现了一些超大型企业的投资项目，一般来说这些超大企业作为地方上的用电客户，其潜在的用电量极大，也是各发电企业直供电争夺的对象，供电企业要做好这类用户的争取、说服工作，积极开拓用电市场。小火电、小水电的上网管理是控制新增上游发电企业的有效手段。电能计量管理是准确进行电能平衡和电费收支结算的基础。线损控制管理是通过技术和管理措施，降低电能输送过程中损耗的管理。以青岛电网为例，2007年青岛电网的线损率为4．64％，年度售电量203亿度，说明有9．42亿度的线损电量，折合损失电费收入5．5亿元，因此，采取多种降损措施，加强线损控制是供电企业提高经营水平和经济效益的重要管理内容。用电稽查是履行防窃电、防违法用电、监督规范化用电的职能。

　　5．服务。服务是供电企业市场营销的延续，是保持或提高消费者可察觉收益的活动。供电企业的服务涵盖了供电企业所有的用电客户。主要由供电企业的客户服务中心来实施。在全国各大城市区域电网，更好的供电服务成为用电客户的迫切需求。为了适应社会主义市场经济发展、深化电力体制改革的要求，各供电企业提出“强化过程管理，始于客户需求，终于客户满意”，优化企业服务体系内部组织结构和业务流程，增强责任意识，提高服务效率。最大限度地方便客户。各供电企业把打造优质服务品牌作为一项重要工作来抓，积极推进供电服务向无障碍、零距离、个性化层次的提升，努力构建组织合理、运转高效的“集约化、服务型”服务体系，用标准化、规范化、制度化的诚信服务巩固和开拓电力市场，实现企业和客户双赢。

　　(二)支持活动供电企业价值链中的支持活动包括采购管理、技术开发人力资源管理和企业基础结构四种活动。支持活动发生在所有的主体活动中，分别与每项具体的主体活动有着密切的联系供电企业价值链的支持活动也可进一步细分为若干项独具特色的活动。

　　1．采购管理。供电企业的采购管理包括各种实物及服务的采购和对外付款业务，包括工程财务决算、物资招标采购、外包工程管理、甲方合同管理、差旅报销等。为了进一步提高经营管理水平，供电企业采购管理的任务主要是强化财务管理和审计监督，深化和严肃全面预算管理、减少预算外开支，提高资金使用效率和效益。同时，加强招标管理，发挥招标模式选优、促廉、比价的作用，对达到限额标准的采购行为采用集中招标。

　　2.技术开发。供电企业的技术开发包括管理创新、技术革新、科技规划与实施、信息化建设。近几年来，供电企业除了继续加大在新技术、新设备、新工艺的推广利用等生产性技术领域投入的同时，突出了在管理创新上的建设稳步的推进。例如，青岛供电公司从2006年起深入开展创一流同业对标工作，先后在上海市、苏州、秦皇岛等供电公司进行对标交流，不断优化管理流程，扩充丰富了供电公司同业对标典型经验库，多项典型经验成果入选国网公司典型经验库，2006年被山东电力集团公司平为创一流同业对标综合标杆单位，主要经营业绩指标在国家电网公司系统综合评价中位居前列。同时，以供电公司各类网站、信息系统为核心信息化平台为企业内部信息及时共享和无障碍沟通提供了新技术的技术手段。

　　3.人力资源管理。供电企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度。当前供电企业人力资源管理的主要任务是积极推进绩效管理工作。把绩效管理作为实施企业发展战略的重要手段，并与E现行的有效管理有机结合，创建持续沟通、持续改进，民主化、一一科学化的绩效管理体系，并逐渐与用工管理、薪酬分配、人才选拔、教育培训等挂钩，实现绩效管理常态运行。

　　4．基础结构。供电企业的基础结构包括固定资产管理、组织结构设置、企业文化建设、党建工作、工会、纪检监察、法律事务、TPE(目标、过程和执行)管理、企业规章制度、规范规程等内容。近几年来，广大供电企业高度重视企业文化建设，突出安全、廉洁、服务、绩效“四种文化”的探索和实践，以优秀的企业文化、先进的企业理念和价值观凝聚队伍、教育员工，充分调动员工的积极性和创造性，为企业发展贡献力量。企业中的党组织如何有效地起到保证监督作用，加强和改进党建工作，充分发挥企业党组织的政治核心作用，营造和谐的企业内外部环境，为企业改革发展保驾护航，也是值得认真对待和研究的问题。供电企业法律事务的主要任务是建立、完善法律风险防范机制，也就是如何规避法律诉讼的问题。同时，要增强员工的法律意识和法律素质，树立诚信守法、依法经营、依法办事的观念，提高依法治电、依法管电、依法维权的能力。

　　二、供电企业内部价值链分析的应用——以客户投诉为例。

　　随着电力体制改革的不断深入，供电企业内外部发展环境发生了深刻变化，承受着越来越大的社会责任。全社会对电力保障的关注程度和供电服务需求越来越高，要求供电企业必须严格落实生产经营各环节的责任制，下大力气解决在供电质量、供电可靠性、供电服务和供电市场行为等方面存在的问题，特别是做好要害部门、高危客户、重要客户、敏感单位的服务。

　　与制造业和商业企业不同，供电企业因地理位置形成自然垄断，客户对企业的依赖程度较高。当他们对企业提供的供电服务不满意时，虽然不至于流失到其他竞争者企业寻求产品或服务，但是有可能投诉到电力监管部门或地方政府，给供电企业形象带来不利影响，使其承受社会监督的巨大压力。因此，供电企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理，并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生，是极为重要的。价值链是做好客户投诉分析的一个有效工具。虽然客户投诉表面上是用电客户针对具体服务事件的无法容忍，但是沿着供电企业价值链的相反方向，对企业的各项价值创造活动分析，就可以找到客户投诉层次原因。

　　2008年1月31日玩，位于青岛市浮山小区的一个10KV客户——浮区加压站突然停止热力供应，造成该小区7万户居民无法取暖。原因是青岛供电公司为加压站供电的一条10KV线路——浮甲线突然停电，虽然浮区甲线停电子、只持续了7分钟。但热力锅炉停运后重新启动花费了2小时。这已经是浮区加压站入冬以来一周内的第二次突然停电，加压站的所属单位——青岛市热力公司忍无可忍，第二天将该事件投诉到青岛市政府办公厅。

　　青岛供电公司接到市政府的反馈后，对该事件进行了调查，第一次停电时间为1月26日，原因是lOkV浮区甲线电缆(产权属于浮区加压站内部)被某建筑施工单位的挖掘作业磁坏，造成停电。供电公司马上组织抢修后恢复送电，停电持续了大约2小时。第二次停电时间为1月31日，造成lOkV浮区甲线突然停电的原因是35kV山南乙线电缆夜间因被盗割跳闸。而以35kV山南乙线为电源的35／1OkV降压变电站备用电源自动装置未正确动作，降压变电站1OkV母线停电。利用供电企业的价值链对该典型投诉事件进行分析(见下表)，可以看出，该投诉事件暴露出供电企业在管理环节和流程上存在诸多问题，其中有的是投诉的直接原因，有的是间接原因。总的来说，供电企业供电服务质量、供电市场行为和服务素质等方面仍然存在薄弱环节，服务工作的惯性思纬和随意性问题依然存在，优质服务责任意识亟需增强。而用电社会环境发展变化，企业安全可靠供电和优质服务压力加大，特别是社会发展和广大客户对供电服务期望值越来越高，要求供电企业不断推进新服务。在应用价值链分析了引起客户投诉原因之后，下一步需要制定又针对性的措施并实施整改。

　　一个企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业的价值链会对企业的成本和效益产生较大影响。供电企业要想实现价值链管理带来的价值增值，也必须取得的下游（用电客户）以及上游（发电企业）的协同作业，并重新审视渠道机制和客户的关系，将本企业与用电客户和发电企业的管组又交易关系向经营战略伙伴关系转移。