品牌营销问题的核心解决方案
很多品牌营销问题并不难找到理论上的解决方案。但是，要在公司现有的组织框架下，将这些理论方案付诸实践并取得成果却是另外一回事。企业家在一定规模上都会参访成功的企业，从阿里、腾讯、头条、小米、华为等国内领军企业中学到很多东西，解决自己的疑惑。但是，当他们尝试将这些好的方法带回自己的企业实施时，却发现在公司内部无法推动。因此，将华为的狼性文化、腾讯的产品经理思维等推广给企业并不能带来真正的成果。
在谈到品牌营销时，创意是必不可少的。大多数品牌都使用一套成熟的解决方案，其中包括大创意、好视觉、妙文案等，并通过媒介展示来推动销售。因此，在进行品牌营销时，大家往往只关注如何拍TVC、如何做海报、如何刷屏等具体方法，而忽视了更本质的问题。正确的做法应该是先思考为什么要做这些事情，然后再考虑如何做。如果问题没有被正确提出，再好的答案都是错误的。
创始人应该跳出碎片化学习的思维方式，为企业制定与自身面临问题契合的解决方案。这对于强化品牌营销核心部门-市场部的运营效率至关重要。企业应根据自身产品与品牌现状，期望与消费者达成的共识，找出品牌营销面临的核心问题，并基于这些问题提出品牌营销策略方向。然后，定位核心事件并执行。这个事件可能是各种各样的事情，比如100场线下活动、50次行业宣讲、10个亿的下沉市场媒介、产品迭代升级、200位销售人员、1万人地推、10个大片的植入、热门综艺的冠名等。以喜茶为例，他们是一个很好的品牌，从产品质量到品牌调性都非常好。然而，在品牌成长过程中，他们从未看到过广告的推广，也没有推出过令人震撼的TVC，没有投放传统媒介。然而，他们确实是一个非常成功的品牌，通过产品、视觉、PR、口碑等方式隐性地塑造了品牌。因此，如何梳理品牌的核心解决方案？其实只有两个步骤：梳理要解决的问题，找到解决方案。需要强调的是，品牌营销的解决方案并非一成不变，不同的企业、不同的市场组织形式需要不同的解决方案。
找到正确的问题比找到答案更重要。然而，找到正确的问题并不容易，很多问题是隐性的，容易被忽视。因此，梳理核心问题至关重要。在寻找品牌营销问题时，不能仅仅关注品牌营销本身，而是要关注企业增长问题。社会环境和社交环境都在变化，用户也在不断迭代。在这个激烈的外部环境变化中，品牌增长面临着哪些问题？需要将这些隐性问题梳理出来。企业的品牌营销人员往往倾向于将所有问题都归结为品牌营销问题。作为品牌营销人员，首先要弄清楚当前品牌面临的是不是营销问题，可能是产品问题、市场环境问题、竞品问题，或者是多个问题导致的增长停滞。
品牌营销策略或解决方案是为了解决问题而提供的确定性方案，而不是几个方案都可以或者只做一件事就能解决问题。李宁和美特斯邦威是两个面临类似问题的品牌，都是国内品牌在年轻人购物清单中失去了位置。他们的问题是如何让品牌重新回到年轻人的消费清单中，但他们提供了不同的解决方案。美特斯邦威选择冠名最火的年轻人综艺节目《奇葩说》，从营销的角度解决问题，这个决策在营销上是正确的。然而，美特斯邦威持续亏损，市值只剩下不到50亿。相比之下，李宁面临同样的问题，但他们的解决方案不是通过广告、提高知名度，而是通过小步迭代产品。我们都知道，自从李宁参加纽约时装周，并改名为“中国李宁”后，成为国潮的代表。他们的价格不输给耐克和阿迪，服装也更时尚。据说，李宁的年营业额已经超过百亿，即使在疫情严重的影响下，李宁的市值仍然保持在1300亿港元。在李宁的升级案例中，我们没有看到广告大片、大规模的媒介投放、综艺冠名等常见的营销手段，而是看到了一套属于李宁的个性化解决方案。通过这个对比，我们可以清楚地看到通用解决方案在面对市场时的无力感，拍广告大片、冠名热门综艺、大规模媒介预算投放、开发购物APP等每个决策都是正确的，甚至每一步都做得非常好，但最终没有解决任何问题。
这是一个经典的二进制问题，李宁致力于解决1，而美特斯邦威专注于0。没有1的话，再多的0也只是0。因此，在互联网时代面临的营销问题上，我们需要回归到更本质的解决方案，首先解决1的问题，然后再添加0，这才是有效的做法。
由于受到所谓的解决方案思维的影响，大部分企业的组织架构是基于解决方案构建的。虽然解决方案本身没有问题，但缺少了"个性化"这三个字，这导致目前大多数企业市场部的构架都是基于通用的解决方案搭建的。无非是品牌、公关、媒介、活动、BD等等，每个部门各自负责一块，各司其职。这样的拼装组合很难有效协同，每个人只关注自己的任务，品牌部门想着拍摄一支什么样的广告，公关部门考虑找谁发稿，社交媒体部门天天想着追逐热点话题，BD部门想着如何与其他公司合作。各个部门各自为政，很难真正解决企业面临的品牌营销问题，往往会把方案执行成另一个版本的美邦。
企业的组织架构是为了解决企业面临的现实问题和战略发展问题服务的，并不需要包罗万象，更不能因为看到华为、字节跳动、阿里巴巴、腾讯等公司的组织架构觉得好，就盲目照搬到自己的企业中。尤其是在主要负责品牌营销问题的市场部门，不能使用通用的组织架构，而是根据企业的实际情况和解决方案设置个性化的组织架构。可能在三到五年内解决一个阶段性问题后，又需要调整为另一个组织架构。组织架构是不断调整的。
在重塑市场部的过程中，企业最重要的是要找到有担当的人，无论职位高低，每个人都要对自己的职责负责。CMO的责任是找到企业品牌未来三到五年的市场解决方案，跳出现有的品牌营销框架，找到最根本的问题，提供行之有效的解决方案，并在公司内部达成共识。然后，基于解决方案适配动态型组织，这个组织的原则是能够实际行动并有负责人的组织，即使是最基层的员工也要对事情负责，自行决策。
当前中国经济压力巨大，尤其对于民营企业来说，是改革开放40多年来最严峻的时刻。在当前的市场环境下，企业最重要的是构建基于自身资源和能力的个性化解决方案，并拥有能够有效实施方案的领导力和组织力，而不仅仅是停留在品牌营销理论和方法上。将品牌营销策略实施出来才叫实效，否则就什么都不是。
我们要从寻找问题转变为寻找正确的问题，从通用的市场组织转变为个性化的市场组织，深入思考企业真正需要的品牌营销解决方案。品牌营销绝对不能成为花钱吃力但却无所作为的美邦。
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