从战略到落地，拆出一堆大实话
围绕「从战略到具体落地，中间过程该如何拆解？」这个话题，我和老苗长时间进行了讨论，从几个月前开始就一直在交流观点，直到最近终于进行了一场直播。直播过程非常有趣，我们两个人坦率地谈了很多实质性的问题。老苗主要从中国企业的实践出发，讲述了落地和战略之间的关键点。而我主要从西方的管理思考出发，通过亚马逊等企业的实践来对比印证，提出了自己的观点。本文将帮助您快速了解我们在那天晚上讨论的有趣话题和观点。
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我们决定从「落地」开始讨论。从这个讨论顺序中，你就能感受到，战略和落地的解决是首要问题。落地意味着将任务完成得好。说战略落地，首先得会干活。然后再考虑战略的实施。多年来，我们仔细观察了各家公司，即使是大型公司，你会发现真正「会干活」的人并不多，可能只有个位数，大部分人不具备把一件事情干好的能力。因为每当我们发布一条指令时，我们内心都追求一个明确的结果，但这个结果是否被清晰明确地表达出来呢？举个例子，你告诉助理，明天全公司开会，让助理去通知大家。助理将「明天老板开会」这个消息传达完就认为工作完成了。然而，你实际上想要的结果是明天开会的具体时间，所有人都已经在会议室里等候。实际上，助理这样传达消息后，很可能在会议开始后，大家还在慢慢走向会议室。一个简单的开会指令就可能执行得一团糟，而对于更复杂的事情来说，问题肯定更容易出现。从管理者的角度来看，优秀的管理者既要能设定目标，也要能拆解指令。亚马逊提出了「投入性指标」。有些管理者会说，我要的结果就是开会，开会已经是一个非常具体的指令了吧？开会背后还有什么呢？投入性指标就是解决管理者下达指令不明确的问题，将战略性语言转化为精确的指令语言。直接将任务机械地分派下去，比如销售总监会按照人头将销售目标分配给每个人，这样的过程并不被称为管理。
以发传单为例，验证落地执行「六要素」
那么如何更具体地实施落地呢？老苗提出了落地执行的「六要素」：事项、人物、时间、动作、标准、核查。发传单入户这个例子现在可能不太常见了，以前很多企业会使用。一般来说，一个人拎着一捆传单，在城市里大概可以发放1000-1200份，如果不寻常的话，可能还会碰到卖废品的人。那么如何避免这种情况呢？就是运用落地执行的六个要素。人物和时间不用多说，我们可以将关键动作进行拆分：实地考察，规划合适发放小报的地方，然后绘制地图，明确发放小报的区域；规划路线，设定每个人的发放任务和路线，然后由领队带头从最远的地方开始发放，每发放完一个户口，在门口做个标记。核查是进行2-3轮抽查的方式，有多种方式，比如根据路线图推算哪个时间点发放小报的人应该在哪里，然后提前赶到等待，如果没有看到你，也没有找到你所做标记，那肯定就算你缺席了。这只是一件简单的发传单的小事，但很多时候人们认为一项营销活动布置下去就完成了，实际上，从战略到落地需要三层人员的配合：
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制定战略、讨论战略的人员
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能够将战略转化为执行指令的人员
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能够细致地完成任务的人员
一件看似非常简单的事情，想要做到精细却并不容易，而真正做到精细是非常了不起的事情。干活背后意味着制定战略。很多公司会定下一堆战略，因为他们不明白每一个战略背后所需要的工作量，所以无法压缩，只要有目标，就定下相应的战略，将制定战略当作圆梦。六要素听起来很简单，我们来回顾一下：
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事项：要做什么事情
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人物：具体由谁负责，哪些人一起配合完成
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时间：任务何时完成
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动作：用什么动作完成这件事，如果你是管理者，你需要给执行人员具体的动作指导
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标准：动作的执行标准是什么，考核标准是什么，关键节点是什么。无论是稻盛和夫的精进管理还是丹纳赫的DBS系统，都在强调管理标准。
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核查：亚马逊称之为「复盘」，我们要问自己是否做到了一件事情，如果没有，为什么没有做到，如果做到了，我们做对了哪些？「做对了如何复盘」这是我们中国企业很少能做到的，一旦成功就庆功宴，而不是将做对的事情总结下来，这一点需要引起注意。在一些特殊情况下，我们还需要考虑资源，核查环节也需要有激励和惩罚。
图纸型战略和石头型战略有什么区别？
如果你的团队缺乏实际操作经验，那么你制定战略的能力也可能不够，因为你很容易将战略制定得非常宏大，将范围扩展得很广，认为只要投入资金，加上杠杆，堆积人力，事情就能够完成。但如果规模化能够解决一切，那么理论上投资公司就是世界上最大的公司。然而事实证明，规模并不是关键要素，战略也不是越多越好。老苗提出了一个非常有意思的观点：很多老板在企业规模很小的时候认为自己没有战略，实际上那时候已经有了战略；等到企业做大了，老板觉得自己有了战略，实际上却是伪战略。老苗将战略分为两种：
图纸型战略与石头型战略
战略是一种经过严格设计的理想路径，可以分为图纸型战略和石头型战略。图纸型战略是一种完美的思维模型，具有准确和科学的目标路径和资源配套要求。然而，图纸型战略无法直接落地执行，需要依靠石头型战略来实施。石头型战略包括不断调整和适应的方法，涵盖了企业家学派、学习学派、权力学派、文化学派等。值得注意的是，所有的图纸型战略都需要在石头型战略中执行。图纸型战略的最大作用是成为战略辅助工具，帮助团队实现目标。因此，知识不应该只停留在纸面上，而应该转化为结构化思维，并在实践中得以实现。这也是咨询公司和企业家之间的区别，企业家注重结果，而研究者注重过程和理论的完整性。
工业品与消费品的战略制定
工业品与消费品在战略制定上有着不同的特点。消费品解决的是消费者需求的方案，而工业品则是解决整个产业链的方案。工业品的战略制定需要更长的时间和更多的战略信任。即使只有200个客户，也需要至少三年的时间才能建立起信任关系。在工业品行业中，信任是至关重要的，因为产品的售价很高，使用你的产品对于一些公司来说意味着影响他们自己的战略。因此，工业品的战略制定不能频繁变化。相比之下，消费品的战略制定需要更快的速度。在竞争激烈的消费品领域，如果不快速制订战略，很容易被其他竞争对手取代。消费品的战略制定需要多层面的规划和隐藏自己的战略，以保护自己的竞争优势。例如，元气森林从推出无糖饮料的第一天开始，就制定了一系列连环套战略，包括后续的糖醇加工厂、产量和与其他代糖的比例等，即使竞争对手进入市场也不会对其产生太大影响。
如何制定战略及其原则
制定战略的过程中，有一些原则是需要遵循的。一个检验战略有效性的方法是询问员工的感受。如果10个员工对同一个问题给出了不同的答案，那么说明公司的战略过于丰富，不够落地。在战略的落地过程中，实干精神是非常重要的。实干精神需要建立在某一专业领域的优势、经验和深刻思考的基础上，并能够与员工一起完成关键动作。关键动作是战略实践中的重要环节，能否判断和识别最关键的战略性战术点，这就是专业的体现。同时，一个优秀的CEO应该有修复支离破碎局面的信心和容错能力。在遇到困难时，企业应该从容易得到正反馈的事情开始做，以提振士气并寻求转机。但是，我们需要明确容易的事情是为了改革争取时间，而不是一味地追求容易。此外，还应该找到可以引发连锁反应的制高点，一旦打开这个口子，其他资源也会相对倾向过来。企业在面临困难时，不能被牵着鼻子走，应该聚焦在与战略相关的事情上。
面对困难要从最容易的事情开始做
当企业面临困难时，整体士气往往会降低。在这种情况下，我们应该去做一些容易得到正反馈的事情，快速让大家看到效果，看到转机。然而，需要注意的是，做容易的事情并不意味着在下滑或鼓舞士气之间做出选择。关键在于在做容易的事情时，是否能记得最初的方向，容易的事情是为了争取改革的时间，而不是一味追求容易。此外，我们还应该找到能够引发连锁反应的制高点，一旦打开其中的一个，其他资源也会相对聚集过来。很多公司经常被别人牵着鼻子走，做很多与自己战略无关的事情，这是人性的一种表现，既有贪婪的一面，也有焦虑的一面。因此，我们必须保持聚焦和专注，不被诱惑所干扰。一个重要的专业标志是能够判断和识别最关键的战略性战术点。在CEO的脑海中，经常会设想一种完美的状态，但是没有一家公司是完美的。因此，我们必须接受各种困难和挑战，并具备修复支离破碎局面的信心和容错能力。
有趣的是，通常在创业初期，老板很容易取得成功。这是因为他们资源有限，只能专注于一件事情。他们认识的人也不多，受到的外界影响也较少，诱惑也较少。即使面临恐惧，他们也只知道一条道路，只能朝前冲。然而，随着资源逐渐增多，陷阱也会增多。当看到别人取得成功时，他们往往会跃跃欲试，想要尝试做更多的事情。这容易导致问题的出现。
最近，我和朋友讨论了一个观点：在信息不透明的时代，一个人能够获得更多的信息，往往更容易取得成功。然而，在这个信息爆炸的时代，可能信息的接收量较少，但是能够获取高质量信息的人，更容易做出正确的决策。当然，这里的信息接收量较少并不是指闭关锁国，而是指精确地获取信息，不被各种噪音干扰。当你能够摒弃垃圾信息时，反而会成为时代的榜样。能够筛选和甄别信息是一项非常重要的能力，而且这个能力会越来越重要。
寄语
回顾一下我们今天的内容，从落地开始逐渐上升到战略。我们首先讲解了发传单的重要性，以及执行落地的六个要素的具体应用。然后我们讨论了CEO作为公司里最重要的包工头的角色，并强调了动作分解的重要性。这个分解可以参考亚马逊提出的“关键指标”。接下来，我们回到了战略层面，老苗分享了图纸型战略和石头型战略的区别。虽然标准化、完美无缺的图纸型战略可以作为参考，但真正的战略需要在实践中不断修改。在讨论的过程中，我们还详细聊了公司实现战略所需的三种人，并强调了制定工业品战略和消费品战略之间最大的区别在于时间维度。最后，老苗给出了实现战略的两个关键点：遇到困难时，找到能够及时获得正面反馈的回馈点，并找到能够引发连锁反应的制高点。感谢您阅读到这里，老苗和我想给大家一些建议和祝福。祝愿大家努力工作，不要泄漏机密。即使出现泄漏，也要在过程中总结真正的经验，这些经验将会成就您的未来。
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