营销与品牌：两者的关系与重要性
前两天我在朋友圈写了这样一段话：从2023年开始，营销的重点逐渐向企业运营转移，品牌的战略也逐渐融入企业家的思考中。这段话引起了很多人的共鸣，也有人提出了疑问。今天我想详细解释一下这个问题。说左和右，是为了把营销和品牌这两个概念区分开来。虽然过去它们可能被混为一谈，但现在它们已经不是同一回事了。那么营销和品牌到底哪个更重要？哪个应该先做？我知道你一定会有这样的疑问。在这个充满奇迹的时代，我们既看到了拼多多、直播电商等销售额惊人的现象，也看到了观夏、梵几等注重内容和品牌形象的新品牌的涌现。那么是选择全力冲刺还是精心打造品牌？到底应该如何选择？或者说，这是一个必须要做出的选择吗？我的答案是：品牌和经营是优秀企业需要同时兼顾的两个管理逻辑。我们讨论它们的重要程度，是根据企业所处的阶段来决定的，根据当前阶段的紧迫性来考虑。最终，品牌肯定是企业运营中不可忽视的一部分。营销是为了品牌建设服务的，而品牌建设是为了扩大企业优势、实现长期发展服务的。可惜的是，这两个管理逻辑并不矛盾，但常常被误解为二选一的选项。就像“左”和“右”一样，听起来好像不能同时兼顾。但是，真的是这样吗？
品牌的误解
有人认为品牌是矫情、高价、烧钱的代名词。创始人们常常告诉我：我们现在没有闲钱来做品牌。品牌总监们也抱怨说：我以为我是在做品牌工作，结果每项工作都与销售额挂钩。人们对品牌的印象往往是无法量化的价值和高成本的形式化行为。甚至有些务实型创业者，来自经销商背景，直接表示：我不做品牌，我只做白牌。只要能赚钱，白牌也比品牌好。还有人说：只要有规模，常年经营，那就有了品牌，对吧？市场上对品牌的误解大致分为两派，一派是认为做品牌是投入人力物力没有回报的冤事，与营销毫无关系；另一派则认为品牌是一种自然而然就会形成的东西。实际上，品牌是很务实的，甚至可以不花一分钱。它可以是一个从企业创始人角度出发的管理流程。企业内部有许多管理流程，财务有财务的流程，物流有物流的流程，销售有销售的流程，研发有研发的流程。但你会发现，唯独没有一条从企业创始人的价值角度出发的流程。为什么企业需要这样一条管理流程？因为如果没有这样一条流程，企业很容易在快速发展的道路上出现问题。这条流程既是企业的安全保障，也是企业自己的最佳导航路线，同时也是吸引和留住优秀人才的重要因素。然而，由于我们的企业还很年轻，很少有企业家愿意在这方面花费时间和金钱。我在2016年参加了一个品牌圆桌对话会，与会的品牌营销人员中有国际知名品牌的品牌负责人，也有国内知名企业的市场总监。有趣的是，当谈到品牌时，新兴企业的代表们都谈论如何通过各种手段实现快速增长，而国际品牌的负责人们则更关注品牌的稳定性。新兴企业的市场总监们或者感到疑惑，或者不以为然。你有没有发现，改革开放四十年来，我们依然是贸易多、品牌少；卖货的多、做事的少；有名的多、有牌的少。我们的市场上有很多聪明的生意人，但却缺乏那种怀有理想主义的生意人。这种理想主义可以成为一种传世的品牌精神，也可以降低企业招聘和沟通的成本。那么，那些忙于业务和精益营销的企业，应该如何将品牌的思维融入其中？
管理者的艺术
创业者都知道，当老板是一项非常矛盾的工作。经常需要做一些自相矛盾的事情：有时候要大气磅礴，有时候又要细致入微；有时候要快速前进，有时候又要忍耐寂寞。在营销和品牌这两个方面，创业者仍然需要保持这种矛盾的精神，两手抓两手都要硬。营销是一种运营行为，要求真实务实，寻找机会。品牌是企业战略，要求提前布局，注重长期发展。但有时候不可避免地会遇到左右为难、无法分身的情况。在忙碌的时候，应该优先考虑投入产出比较高的营销，还是花时间精力在品牌建设上？资源有限，人力物力财务都要分配，是否应该在眼下不太紧迫的地方花费人力物力和资源呢？以下是品牌建设的三个阶段原则供您参考：
第一个阶段：刚创立企业之前
原则：明确定义和管理，不进行投放和投入。
企业在刚创立时往往面临最困难的起步阶段。在这个阶段，任何事情看起来都比品牌建设更重要。是这样吗？是的。就像人首先要满足温饱才能谈论礼仪一样，企业也是如此。在这个阶段，应该将有限的资源尽可能地分配给营销活动，想尽一切办法扩大自己的规模。
规模可以降低成本、召唤资源，因此管理者通常会专注于经营和裂变拉新获客，但这是否足够呢？有一种常见的管理者偷懒违规操作是，在看不到员工、部门和预算需要参与品牌建设的阶段，将品牌工作忽视了。然而，早期企业的创始人是否理解和学习品牌概念，对企业的影响是非常大的。虽然开门做生意，看上去大家都在做同样的买卖，但实际上存在着巨大的差异。品牌在商业史上的重要性越来越凸显，这已经表明了一个企业的价值取决于其“根基”。无论规模有多大，只要没有“根基”，所有员工都将失去动力，失去竞争力只是时间问题。在早期阶段，创始人需要花时间去理解和学习，让企业从第一天开始就能被定义和品牌化。随后，这条品牌管理线将成为创始人的责任。招聘何种人才、做何种决策、赚取何种收益、打造何种企业文化、吸引何种客户等等，每一件事都取决于创始人对品牌的水准。能够清晰地定义品牌，解释标识和符号的含义，真正实施人和价值观的落地，这是创始人的伟大功绩。然而，在这个阶段，不要大规模投入品牌推广，也不要额外留预算，可以充分利用免费资源。关注品牌，学习品牌，实施营销，研究营销信息的细节差异，这才是正经事。强调一遍，清晰定义、学习、管理品牌，这需要创始人花费时间和精力。如果只是口头上认同，却不投入时间，迟早会后悔不已。到那时，企业可能已经遭受了巨大的损失。如果招聘一个品牌市场人，把全部责任推给他，也是不可行的。在这个阶段，创始人需要自己理解品牌，而不是依赖一个外表懂行的人。既然有了品牌市场人，就要让他发挥作用，而不是让他闲置。创始人如果不愿意学习，品牌市场人将感到焦虑。因此，在这个阶段，创始人需要寻找一个老师，花时间将自己的企业作为练习的对象。
第二个阶段：起规模阶段。在起规模的过程中，企业往往忽视了品牌建设，因为大家都在追求快速增长，谁还会考虑细节呢？然而，事实上，在这个阶段，配合规模快速增长进行品牌建设是最具性价比的。等到增长乏力或者速度减缓的时候再去做品牌（有趣的是：很多人都选择这个时候），重新激发企业的能量反而更加困难。在起规模的时候，企业名气、资源和影响力都达到了最好的时机，此时配合品牌管理进行投入，效果事半功倍。企业内部需要启动品牌平台，建立完整的品牌管理体系，包括企业形象标识系统、品牌战略、品牌广告和内容等。这是最佳的“抢占市场”的时机。人们更愿意相信一个快速发展期的品牌所传递的信息。然而，很多快速发展的品牌都错过了这个塑造品牌的机会，他们仍然大量进行“营销冒进”，不断投放拉新获客的信息。这些信息并不能真正提升品牌形象，甚至无法留下深刻印象。这也是为什么我们经常看到那些曾经火爆的网红品牌或者势头很强的品牌在后期消失得无影无踪的原因，因为他们没有进行任何品牌建设的工作。
第三个阶段：有规模以后。当企业规模达到一定程度，已经具有一定的知名度或者行业影响力时，品牌管理将成为核心管理者（创始人、CEO）最重要的工作之一。为什么这样说呢？因为企业需要保持长期稳定发展，同时需要防范潜在竞争对手。对于内部来说，需要管理员工、供应商、经销商、投资人等关系；对于外部来说，需要维护客户、消费者、同行、政府、媒体、社会组织等关系。所有这些关系综合起来就是品牌。然而，你会突然发现公司没有一个部门负责这些事情。人力资源部门负责员工管理，但他们主要忙于招聘和人才培养。公关部门负责媒体关系，但他们主要忙于按照规定的步骤发布新闻稿。结果是负面印象通过财务、裁员、客服等方面透露出来，公司很难收拾。这个过程没有人能够察觉，也没有人负责。核心管理者仍然觉得自己很忙。他们忙于上市、大客户关系、战略等等。然而，所有这些事情都有指定的管理者负责，但是企业综合品牌管理这件事，需要一把手亲自抓。品牌总监不可能负责所有品牌关系（权限和视野有限）。品牌总监只是创始人在品牌方面的专业助手，真正的品牌负责人是创始人、CEO。在这个阶段，很多企业放弃了品牌建设。原因是企业已经非常知名，业务发展也不错，认为没有必要再做品牌工作。然而，温水煮青蛙的时候，青蛙也感觉很舒服。品牌不一定是追求短期利益的武器，但它确实是延续企业生命的绝招。在这个阶段，管理者最应该做的是将品牌建设起来，构建企业最坚实的门槛。统一内部员工的意识，统一外部口碑和认知。
有趣的是，如果我们认真思考，我们会发现品牌建设本身就是一种战略，而且是从外部的角度来看待企业的战略。相比于闭门自嗨地进行战略规划，这种方式更加清晰和有益。品牌建设可以分为三个阶段，每个阶段都有其相应的原则，并且在执行过程中还有一些实用的方法。如果你对这个话题感兴趣，可以关注我的微信公众号：李倩说品牌（ID: liaotian78）。我是关系品牌事务所的创始人，也曾担任青山资本的董事总经理。
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