订阅制的崛起与挑战
打开APP后，遇到了一个令人不愉快的情景，弹出了一个消息提示：“您的会员已经过期，请及时续费”。面对这种固定的续费方式，有时候我们并没有意识到，但有时候又会感到有些心疼。这是为什么呢？我听朋友说：“当初因为看一部剧而订阅了视频网站的会员，本以为只有一个月的订阅期限，结果后来没有注意到每个月都在扣费，找不到取消订阅的入口，结果损失了一大笔钱。”订阅服务本身可能成为每个月的一大开销，尤其是互联网软件，比如爱奇艺、优酷、幕布、泼辣修图、Typota、字由、网易云音乐、QQ音乐、XMind等。除此之外，一些新兴的消费品牌也纷纷加入了订阅制度，比如鲜花赛道的flowerplus花+、宠物用品服务品牌MOLLYBOX魔力猫盒等。最近，备受关注的“抖音超市”占据了消费互联网圈的热搜榜，一些业内人士认为，不久的将来，抖音电商也将加入和“天猫、京东”等平台一样的订阅制度。毫无疑问，订阅模式已经成为了一种趋势，许多企业都在思考如何转向订阅模式。说实话，对于不常使用的产品来说，我个人还不太习惯“订阅制”。但我更关注的是，为什么订阅制变得越来越流行？为什么有人和我一样不喜欢订阅制？订阅制到底是什么本质？订阅制是否有长期效益？ 订阅制是一种交易方式，也被称为订阅会员制，消费者一次性支付一定费用后，品牌按照一定的周期提供服务或配送特定产品。订阅从最传统的增值服务型发展到现在的各种全生态模式。根据消费者的不同场景，订阅可以分为服务订阅、内容订阅和商品订阅三种模式。服务订阅模式是指提供基本服务免费，但用户可以付费享受更多服务和特权。例如，市面上的大多数音乐产品都有付费音乐包和豪华绿钻两种订阅模式，前者可以享受一些基础付费音乐的收听，后者不仅可以听无损音乐，还可以下载，并享受其他特权。内容订阅模式注重于提供优质内容，比如视频网站上的热门剧集、阅读平台上的畅销小说等。例如，中长视频平台爱优腾、YouTube、NetFlix（奈飞）、知识付费得到、樊登读书等公司都是通过月费、季费、年费等不同的订阅模式来获取收入。商品订阅模式要求商品具有易耗和高频特征，核心在于提供“体验付费”和创造惊喜。例如，牛奶品牌的“牛奶卡”，日用洗发膏、超市的水果蔬菜包、宠物的猫粮等。消费者往往会在固定时间间隔内重复购买这些商品，从而减少在商品品类选购上的精力投入。许多头部平台基本上涵盖了这三种订阅模式，例如国外的亚马逊，国内的京东、淘宝等，通过固定的年费，为用户提供物流、流媒体、购物、阅读等方面的特权，基本上每年都会有免费增值服务。在线支付的便利性大大推动了订阅制的发展，使我们回到了小时候报纸的时代，只不过与过去相比，我们的选择性、直观性和决策效率都得到了提升。订阅制越来越流行，可以从三个角度来解释：从消费者的角度来看，商业本质是提高交易效率，而效率意味着时间成本被压缩，订阅制在某种程度上代表了服务的提升。人们愿意花费更多的钱来享受这种效率，以此将节省下来的时间用于创造更多的收入。收入的增加意味着拥有更多可支配的资本，可以支持自己享受更高质量的服务。例如，我主要订阅内容社交媒体，如虎嗅妙投、品玩、财经，这些平台可以帮我筛选出高质量的文章和信息。视频平台可以去除广告，美团会员可以帮我节省外卖的成本。但是话又说回来，我并不是每个平台都选择订阅会员，因为一般来说，京东、天猫的VIP会员可以包含多个流媒体平台，这样我就不需要管理其他小平台了。从平台的角度来看，首先从投入产出效应来看，平台提供给用户的福利和优惠远远超过用户支付的成本。唯一的缺点是，平台的福利需要用户多次使用，或者需要用户订单达到一定金额才能抵扣。因此，平台的目标并不是赚取几十块钱的会员费，而是筛选出高贡献的用户，并将用户的购物行为和活跃行为锁定在平台上，从而实现用户分层和针对性运营，进一步提高部分用户的客单价。其次，从心理成本的角度来看，当用户将金钱投资在某个平台上时，总会有一种占便宜的感觉。一旦交了钱，如果不使用就会觉得浪费。在经济学中，这被称为“沉没成本”。事实上，保持绝对理性思考并不容易，这种占便宜又能享受优惠待遇的心态，既提高了消费，又给予了优惠，很难让用户流失。从商家的角度来看，订阅制度不仅增加了盈利模式，还可以提高消费者对自家商品的使用频率和习惯，培养忠实用户，同时也带来潜在利益。当用户使用电商平台时，主页已经从货架模式转变为瀑布流模式，内容与商品融合在一起。通过各种喜好分析和养成，很容易产生连锁反应。
在淘宝上，你可以免费订阅某个店铺的动态，这个店铺在众多收藏夹中脱颖而出。每当店铺有新品上架时，你都会收到动态推送，这可能会带来一笔新的消费。在知识付费平台上订阅某个作者的内容，通过阅读你会越来越了解他。随着时间的推移，作者的经历和内容会在一个圈子中不断传播。可以想象，如果有10个、100个甚至成千上万的订阅者，会给商家和用户带来巨大的影响。因此，订阅模式能够同时满足平台、商家和用户的需求，这也是订阅模式快速发展的主要原因之一。
订阅的阈值难以把控。通过调研发现，有4个人中有1个人对订阅制持反感态度。虽然原则上人人都从中受益，但为什么仍有人排斥呢？其中一个原因是消费模式的改变。订阅最早出现在软件市场，当时人们习惯于一次性购买产品并立即获得。然而，在这种模式下，如果想要购买新的功能，就必须购买新的光盘。因此，开发者通常会花费很长时间打磨新版本，但很快就会有盗版出现，这导致开发团队的努力与收益脱节。随着互联网的发展，人们开始习惯从网络上下载东西，于是软件开发人员开始使用激活码、密匙等方式对账户进行管理，以实现软件的升级。为了提供更好的用户体验，开发者一般会选择将小功能免费升级，而大功能则需要付费。这样一来，市场既能得到版权保护，又能实现付费订阅。受此启发，其他行业的创业者也开始采用买断加订阅的方式，以增加收入并拓宽更多可能性。在美国，约在2000年左右，万物皆可订阅的时代开始兴起，订阅电商如奢侈品、袜子和衣服等领域蓬勃发展。而在中国，订阅制的变革则主要发生在2015年左右，光鲜花赛道融资超过6亿元。然而，并不是所有人都愿意接受订阅模式的改变。订阅代表着消费者对于拥有商品的想象发生了变化。在以实物为主的长期交易历史中，我们更喜欢拥有的感觉。相反，只有中高阶层人群才能够用更先进的方式拥抱未来的生活。这也是为什么一些人认为商业化催生了订阅制的变形，订阅本身是为了增加服务体验，但现在却被商家做成了主要的营收模式。一旦重视了营收，产品的其他方面就会下降。
强化损失厌恶感是订阅制的另一个问题。损失厌恶是指人们对于失去某样东西所带来的痛苦感远大于得到它所带来的快乐感。不幸的是，当前商业生态中的订阅制不断强化了这种损失厌恶感。就像一首4分30秒的音乐，当你听了40秒后突然戛然而止，你会有什么感觉呢？尽管付费后可能会得到一时的满足，但当到期需要续费时，很多人会冷静下来。再次使用时，很多功能和权益都被限制了。这种循环感让用户产生一种威胁感，觉得自由被侵犯了，有一种买了却不痛快，看剧追到一半却被禁止追的错觉。各种APP或消费品的订阅制，并没有将损失厌恶降低到最低限度，反而利用了人们趋利避害的本能，不断放大了损失厌恶感，导致人们对订阅产生排斥。举个例子，我经常使用的健身软件，在春节回家期间没有使用，回来后想再次使用时发现已经到期了，并没有给我缓冲几天的机会，反而界面上大写着续费权益，这让我非常反感。如果真正从心理模型出发，当用户想要再次使用时，突然赠送几天的使用权，等用户重新找回状态后再引导他们进行二次付费，那么损失厌恶感就会减小。显然，对于损失厌恶感的接纳，用户需要一定的缓冲期。因此，消费品或APP推出的订阅模式，应该从一味追求营收的饥饿营销模式转变为与用户建立友好关系的方式。当权益到期时，可以通过权益或文案适当引导用户转换，这样反而更有利于二次消费。这也是为什么用户主要因素排斥长期付费订阅的原因之一。一个优秀的订阅模式应该能够降低损失的程度。
订阅制应该被视为一种渠道。很多创业者将订阅制理解为直接付费的手段。但在我看来，订阅制应该被视为一种渠道，一种链接，起到价值转移的作用。渠道是商品和服务从生产者到消费者之间的具体通道或路径。在这个过程中，渠道流动不仅包括商品本身，还包括金钱、所有权和信息等方面。订阅制连接着供应商和消费者，对于直接与消费者建立联系的DTC（Direct To Customer）模式来说，我们也应该将订阅制视为一种渠道。否则，就会丧失价值转移的一部分。
不信，你可以试试看。为什么品牌要持续订阅呢？除了让用户持续付费外，还有一种方式是试图找到那些已经成为“中间订阅者（老客户）”的人，向他们输出更多的品牌信息、金钱和所有权，从而影响更多的消费者。换句话说，我们应该把订阅者视为意见领袖的角色，如果我们把用户仅仅视为终端消费者，就会失去一部分订阅的价值。比如，像"Flowerplus花加"这样的品牌，用户已经知道他们会收到什么样的产品，但他们仍然选择订阅，每周在办公室收到一束花，这看似是为了取悦自己，实际上也是为了让品牌辐射更多的用户。在国外，有一家上市公司Chegg，他们以学生为优先，从一个教科书租赁的在线网站出发，发展成为提供教育服务和辅导的平台，为美国的4400万学生提供服务。它的市场份额有多大呢？根据2020年的公开数据显示，他们的市值已经达到了1.32亿美元，覆盖了美国近30%的大学生。所以，订阅的核心就是寻找那些可以带来多次传播的意见领袖们。不要被头部平台（比如淘宝的88VIP、京东的Plus会员）的行为所迷惑，它们正面临着流量见顶后的争夺战。而你所面临的是在存量市场中寻找与品牌价值相匹配且能够长期发展的垂直用户。像乐刻这样的品牌就是一个很好的例子，他们在全国的8个城市开设了500家门店，辐射用户超过800万，之所以能够成功运营订阅模式，是因为他们找到了一个非常垂直的兴趣群体。因此，付费订阅制具有两个重要且隐形的特点：
1. 你不知道核心用户在哪里
从用户的角度来看，我相信你和我一样也订阅了很多网站，但很少为它们做宣传。除非是为了看电影或者其他特定的需求，否则我们不会主动订阅。然而，有些情况不同。我身边的一个国外朋友就是lululemon（露露乐蒙）的忠实用户，去年得知品牌推出了一个家用健身镜（Mirror）设备后，只需要订阅就能获得Mirror上的1万个点播和直播课程，这让她非常激动地到处宣传。我们可以看出，用户的兴趣驱动是订阅制快速增长的关键，只要找到与品牌价值相投的群体，增长效率就会大大提升。
2. 订阅手法可能存在误区
从商家的角度来看，过去的做法是以产品为中心的“订阅模式”，这种单方面的输出并没有体现出“订阅”的价值感，客户被动地享受，不知道他们是否喜欢，他们也不会对品牌提供反馈，久而久之，用户也会流失。想想看，为什么像爱优腾这样的长视频平台总是让人们望而却步？Netflix是如何做到的？他们会提醒那些长期没有互动且持续付费的用户记得取消订阅。这看上去可能很难理解，为什么要把已经得到的钱送出去呢？因为那些没有互动的客户对品牌来说没有价值，甚至只会给品牌带来负面价值。琼玛格丽塔在《什么是管理》一书中认为，创造新的商业模式并不是像撰写故事一样简单，从某种意义上来说，所有的新故事实际上都是对旧故事的调整和变化。如果你对旧故事的本意有所曲解，就很容易走弯路。
所以，设定一个会员金额，再加上一份大礼包，堆砌各种权益，这并不是订阅制的主要目的，不要被这种现象所迷惑。
订阅复利赚钱成立吗？
不要只看国外市场火爆，国内也有很多实践订阅制的品牌。经过分析认为，目前国内想要实现连续赚钱，还达不到复利的状态，它充其量只是作为“营收补充部分”。为什么这样说呢？
1. 订阅属于弱关系
无论是DTC（直达消费者）模式的消费品，还是平台APP，购买关系无非是三种：无承诺、弱承诺和强承诺。从销售的角度来看，无承诺就是保持联系、表示感谢之类的客套话；弱承诺则意味着在用户提出建议后，下次见面的具体时间还有待商议；而强关系则需要时间、方案和结果的共同努力。从运营的角度来看，无承诺就是一次交易，一次交货，最多提供售后保障；弱承诺则是“试用7天再付费”、“按次扣款”、“按月扣款”、“随时取消”、“信用免押”等；而强承诺则包括年费、押金等行为。那么在什么样的关系下会使用订阅制呢？答案是“模棱两可”。当一个高频商品出现在眼前时，你有三个选项：一次买断、下次再买（同样价格）或者持续订阅（比原价便宜10元，年付1000元每次8折）。相比于强承诺，无承诺可能会流失，而订阅制提供了更轻的承诺，决策成本也更低，使得商家更容易建立长期关系。但是，这种关系恰恰处于两者之间，因此很难掌握。这是因为订阅制涉及到商品、信息和所有权这三个变量，在市场上它们都是不断变化的。
2. 消费者持续变化
根据“21天养成一种习惯”的说法，你认为坚持一件事有多难？或者你坚持最长的事情是什么？订阅制也是一样，开始容易，但长期难以持续。用户提前订阅，无外乎出于“信任”和“商品（信息）需求”。首先，成功的探索者告诉我们，用户获取信息的能力越来越强，可选择的消费品也越来越多，建立商品信任也越来越难。产品的生命周期不断缩短，热销商品的更新换代速度也不断加快。订阅制在初期可以满足用户的需求，但当新鲜感一过，用户很快就会抛弃。
人的成长和消费结构会随着年龄的增长发生差异变化。在不同的年龄阶段，人们的生活方式、知识需求和情绪价值都会进行调整。人们可能会因为看到新款而对之前喜欢的东西产生失去兴趣的感觉，甚至对订阅服务产生审美疲劳。购买任何商品（包括软件）都无法同时保证利益、品质和规模，当利益变得薄弱时，人们对产品的价值感会自然下降。而规模的扩大往往意味着对产品品质的影响。订阅制作为一种周期性的商业模式，其主要营收来源是依靠用户的持续付费。然而，要让用户持续付费需要讲述一个吸引人的故事，这可能需要一群资本家的支持。综上所述，订阅制看似带来狂欢，但实际上却让人感到孤单。商业模式追求的是如何赚钱，而订阅制则追求的是如何持续赚取用户的钱。
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