运营类产品经理的行为分析方法
运营类产品经理在进行用户研究时常常面临困扰，他们可能认为动机理论和上瘾模型对他们的产品并没有太大作用。然而，我认为这种观点是不正确的。今天我们来讨论一下运营类产品使用者的行为分析方法。
运营类产品的用户角色
C端产品和运营类产品（后台）之间的主要区别在于，它们是直接与用户进行对话还是间接影响用户。大多数产品经理更喜欢设计直接与用户接触的产品，比如APP或网站等。这是因为能够看到真实用户使用自己设计的产品，给他们带来成就感，并能将许多概念直接应用于实践。
作为产品经理，我们的目标是能够理解用户的需求，通过产品解决用户的问题。因此，我们首先需要分析运营类产品经理与服务对象的关系。
乙方视角是指在一些情况下，乙方公司为甲方提供服务，甲方付钱给乙方，但甲方并不是经常使用产品的人。而最经常使用产品的人是公司的全体员工，也就是我们所说的“用户”。乙方视角下的公司通常会为了取悦甲方老板而设计产品，但这些产品往往难以被员工使用。所以在这种情况下，我们应该听谁的意见呢？大部分乙方公司会选择听谁付钱的意见，这就是乙方视角。
对于运营类产品经理来说，乙方视角是一种常见的关系结构。在这种关系下，很多人可能认为用户研究对运营类产品经理并不适用，因为他们的用户不会离开。然而事实上，我们仍然需要进行用户研究。我们需要研究的是用户在流程中的行为，他们在考核指标下的行为，以及客户提出要求背后的因素和决策依据。
与此相比，C端产品经理可能更多地直接面对个体用户或群体的心理和行为，而运营类产品经理则研究个体在组织内或流程制约下的行为以及在指标引导下的心理活动。因此，我们需要研究决策者的决策依据，用户行为的指导因素，并将研究结果反映在具体的产品设计上。
客户分析
首先，让我们谈谈我们直接面对的客户，可能是甲方的商务采购角色，可能是公司内对口的业务规划角色。严格来说，他们都是我们和最终用户之间的中间人，他们是产品成功落地的关键因素之一。
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商务决策：客户的购买决策不仅受成本因素的影响，还会考虑乙方公司的品牌背书、售后增值服务保障，甚至跨公司间是否有战略合作关系等因素。所有这些因素都可能对最终决策产生影响。例如，即使你的地图产品再好，如果战略布局不合适，我也不会使用。
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流程规划：业务运营涉及到不同业务单元之间的协同活动。首先需要确定各业务单元的职责定位，分工可以提高局部效率或降低运营成本，但从整体来看，可能会降低整体效率或增加整体成本。因此，平衡优化整体收益是业务运营的目标，不会过分关注个体效率。对于一线业务人员来说，他们的感受可以通过KPI制定来平衡。
用户分析
针对我们产品最终的使用者，也就是一线业务人员，我们称之为用户。他们的行为会受到KPI引导和系统辅助两方面的影响。在运营过程中，用户参与行为的表达受到这两个方面的影响，形成了用户的实际行为方式。
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KPI引导：没有KPI指引，用户将不清楚该如何行动。提高用户满意度对于一线业务人员来说是没有意义的。如果你的KPI明确定义为及时响应用户，则用户的首要目标将是尽快做出反应。如果你的KPI定义是处理时长尽量短，则业务人员会根据时间压缩行动。KPI起到拆解目标和指导业务用户行为的作用。
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办公辅助：办公辅助方面，信息化建设是一个很好的例子。与传统的纸质办公相比，无纸化办公在流程审批时效方面有明显优势。数据化运营取代了以前的线下考核管理，可视化流程替换了进度问询。这些辅助作用在流程管理上起到了重要作用。针对具体用户做决策时，针对单个个体的大量数据整合功能或智能方案推荐功能，都为用户提供了决策依据，帮助用户快速前进，这是系统的首要职责。
另外，需要注意的是，业务用户也具有攀比心理。一个小小的细节设计可能会对用户的行为产生影响。例如，一个审批类岗位的审核单据量排名功能，增加了冠军员工的头像展示功能，最终导致很多一线人员积极审单，甚至有提早上班、延后下班的情况出现。
因此，作为运营产品经理，我们面临着客户和用户的双重标准。我们追求的是整体效果的提升和单体感受的平衡，我们努力优化整体结构和控制单体损耗。单纯从一线用户的角度审视问题，你会失去整体观，但从客户的角度看问题，你又会丢失用户满意度。因此，我们需要综合考虑客户和用户的需求，以实现产品的成功落地。
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