运营小明收到了一条来自领导的微信消息，要求他去二号楼下的咖啡厅。他立刻前往，以为是有工作内容交付沟通。然而，经过一个小时左右的友好协商，小明被劝退了。这位同事是一直坐在他旁边的运营同事，虽然工作勤勉，但由于一直无法证明自己的不可替代性和产出价值，最终被团队优化掉。这突如其来的消息让我深刻感受到职场优胜劣汰的真实性和残酷性。我想随便说点什么，希望能给你一些启发。

认知运营的重要性和运营的价值体现在哪里

在招聘岗位的职责要求中，我们经常看到新增、活跃、留存和召回这些关键词。根据产品的现阶段状态结合用户生命周期，我们需要输出一套运营方法论。如果我们想要提高活跃用户的数量，可以分为短、中、长三个阶段来实现：

• 短期目标是增加日活，让用户每天打开APP或使用核心功能一次。常用的手段包括签到功能、任务体系和任务奖励。

• 中期目标是增加周活和月活，让用户每周或每月至少活跃一次。常用的手段是举办活动，提高产品的趣味性，同时维持用户的活跃频次。

• 长期目标是提升用户的生命周期价值，并挖掘潜在的价值。这需要长期的运营策略，常用的手段包括会员体系或成长激励体系。

要注意的是，如果我们想要将运营内容真正落地，签到功能、任务体系、活动建设和成长激励等都是必不可少的工具。如果运营没有这些工具在手，就无法发挥任何价值。或者说，如果产品当前没有任何促活的工具，运营的存在价值就会很低。在运营的层面上，我们还需要思考如何规划签到和任务奖励，以及如何设计会员体系的权益。虽然签到和任务奖励很简单，但是积分管理体系是一个非常复杂的工程，不仅涉及到我们自己，还涉及到财务成本。此外，很多运营工作都围绕着用户的补贴展开，不论是活动还是任务奖励，当我们花钱的时候，就要清楚地知道产品能从用户身上获得多少收益，我们所做的工作是否对产品的商业形态有直接或间接的帮助。因此，除了考虑效率和结果，运营还应该加强商业思维和逻辑性，这些都是运营的核心技能。

举个例子，假设我们要进行拉新活动，补贴成本是5元，投放拉新的成本是15元。但是，如果我们吸引的新用户没有产生良好的行为，那么虽然拉新活动的成本控制得比投放要低，但从公司和产品的角度来看，实际上是没有价值的。

方向一致强执行你的“器”

为什么我强调要认知“器”而不是只是了解和知道呢？你可能已经看了很多关于运营的文章，对一些常见的运营手段了如指掌，比如签到、会员、活动、AB测试等等。当你提出需求并提交给产品经理后，按照常规流程，等待他们安排开发任务。但如果你手上的“器”不多，就会出现空档期。一旦出现无事可做的情况，你的可替代性就会增加，老板会开始怀疑你到底在做什么，你最近有没有产出价值。如果你继续消极应对，那就像是温水煮青蛙一样，危险就悄悄靠近。

如果你认识到“器”对于发挥自己价值的重要性，就应该主动和领导、产品进行运营方向的沟通和讨论。在会议室里，你需要有自己的逻辑性，突出重点，表达出“器”对你和运营的重要性。最终，与大家达成一致的方向和目标，只有当你突出“器”的重要性，他们才能意识到，并可能加快安排任务的优先级。

为什么要强调强执行呢？因为不仅有很多人教张小龙如何做产品，还有很多领导和产品经理并不能理解你的运营思路，他们经常会说“不行”，或是教你如何进行运营。我给出两个案例：

1. 顶住压力，强执行打造更多的“器”：小强在一家公司负责运营一款工具产品，刚开始没有推广预算，但需要增加新用户。当时的运营策略是提供免费服务，与竞品的收费服务形成对比，以此吸引用户。然而，如何让用户知道这个消息呢？在没有预算的情况下，唯一的方法就是通过自媒体内容拉新。内容是免费的，不同的自媒体平台成为了我的“器”。但是，长期来看，通过内容拉新所能达到的用户数量是有限的，因为一个人的力量只能触达有限的用户群体。小强认为需要借助更多的“器”。产品仍然是免费的，但是这次是通过任务的形式，用户参与活动、邀请好友、分享内容、抽奖等等，才能获得相应的会员时长。通过这些“器”，运营可以和用户互动，用户反过来帮助我扩大影响力，并获得更多的会员时长。这个思路不错，但也受到了一些反对意见。为什么要这么复杂？既然是宣传免费，为什么还要带有限制呢？如果用户不参与活动或不拉新用户，是不是等于赶走用户？在这种情况下，小强面临着挑战，他需要说服不同意见的人，但很多时候并不能完全消除对方的疑虑。如果产品方面表示不理解，老板也没有完全认可，怎么办呢？是继续做还是放弃呢？如果不做，等到内容拉新的效果不佳，就会陷入瓶颈。如果无法突破，而手上又没有其他的“器”，就会陷入上班、写文、发文，剩下的时间里划水的恶性循环，心态也会变得消极。

所以，小强认为自己需要积极主动地执行任务。如果我负责拉新和促活，那我的决策就是最终决策，我要承受压力，为即将到来的挑战做好准备，打造更多的机会。小强规划了Q2阶段的整个运营需求，以领会员时长卡作为手段。在获得领导的认可后，组织召开了需求评审会议，并邀请领导参与，以获得团队的支持和配合。会议上，小强要求每周至少有一个运营需求上线，以帮助小强完成季度计划。他还开玩笑地强调，如果功能不能上线，运营就无法吸引用户，如果运营无法吸引用户，领导就不会满意，领导不满意就会解散团队。这样一来，会议的气氛得到了缓和，同时也突出了运营的重要性。然而，坏消息传来了，产品功能出现了BUG问题，技术团队需要一周的时间来调研和修复。因此，运营需求需要延期。小强表示，下周一的早会，他会和团队一起跟进进度。然而，更糟糕的消息又来了，产品的BUG问题反复出现，修复一个问题又引发了另一个新问题。小强与技术负责人沟通，并向上级领导反馈了这个问题。鉴于领导是技术出身，他希望能够得到协助。领导要求技术团队每天将修复进度通过邮件抄送给他，并且要求下一个版本的需求排期以运营为主。在领导的压力下，尽管小强的运营需求延期了，但总体上不会影响Q2的运营进度。所有的运营工作都在与产品版本进度协调规划中进行着。

小明加入了一家新公司，并负责运营岗位。老板告诉他，他在这个岗位上非常重要，因为产品目前还没有任何运营机制，一切都要由他来计划。他先从促活开始。小明感到很开心，他觉得可以发挥自己的能力了。他仔细观察了数据，发现日活和核心用户的使用率都不太理想，需要提高活跃度和用户回流。签到功能的设计也不太好，而且用户使用核心功能却没有奖励。从运营的角度来看，这些都是不合理的。小明觉得这个产品还有很大的潜力。于是，他迅速制定了自己的Q1工作计划，主要以积分作为手段。他计划提升日活，重新规划签到奖励和UI，并增加一些日常小任务，如使用时长和分享等。每天签到、使用核心功能和完成日常任务都会获得积分奖励。小明认为这些短期目标是日常运营的重要工作。他还计划建立一个简洁的核心用户成长激励机制，根据用户的使用次数给予不同的奖励。这样一来，可以尝试商业化，促进用户的付费行为。小明觉得目前这些运营手段已经足够应对这个阶段的需求了。毕竟，在进行优化之前，先要看数据。他将以上需求汇总后提交给产品评审，并进入排期需求的阶段。接下来，小明忙于其他日常事务，等待产品上线。然而，坏消息传来了，运营的需求被延期了，产品在这个版本中优先考虑了其他需求。小明进行了跟进，并意识到自己当初只是阐述了需求，但没有表达出需求的重要性。那么，下一个版本就下一个版本吧。然而，更糟糕的消息又来了，运营的需求又被延期了，产品临时增加了老板布置的更紧急的需求。小明进行了跟进，意识到需求可能会推迟。他大致询问了一下，产品回答说下一个版本在月底更新。然而，月底的时候，签到规则更新了，核心功能的奖励也上线了，但产品并没有通知小明，直到小明自己追问才发现的。这让小明觉得团队的沟通协作不太好。而且，还出现了BUG，IOS客户端无法领取积分奖励。小明向产品和技术团队反馈了这个问题，他觉得他们对待运营的需求不够认真，也不知道下一个版本能否修复好。从版本1到版本3，中间的时间大约有一个月左右，小明非常努力，早早地写完了开屏文案、短信召回文案、公众号推送的文章等内容。这些工作只用了一个星期就完成了，剩下的三周他就在等产品上线。这期间，小明的心态发生了很大的变化，从主动跟进变成了消极应对。他觉得产品什么时候更新好，他就什么时候推动。他没有事情做，只是在自己的位置上思考后续计划，看看文章。在这段时间里，小明对自己的价值产生了怀疑，他觉得自己边缘化了。

根据变化，主动调整运营的策略。如果你在一家公司工作一年的话，你一定会负责执行许多事情，也会参与许多运营活动和功能的上线。但是，如果你负责的某个任务失败了，怎么办？这个时候，大家的意见可能会超过你的意见，你后面的提案可能会受到更多的质疑。例如，在某个活动上线后，你提出了一个运营需求，希望向用户发送一批短信提醒，增加活动的曝光量。这时，领导问道：“你的目的是什么？”你回答：“活动的成功需要有足够的曝光量和参与人数。这些都是运营的基本工作，所以我想问一下是否需要做。”领导表示：“我觉得效果不会很好。”你提议：“那我可以小规模地发送一批试试看。”领导问：“效果如何？”你回答：“短信的链接打开率不高，效果并不理想。”由此可见，如果你消极应对，后面提出的任何需求都会充满不安，你会觉得领导不会支持。如果他们说不做，你也不会争辩。然而，这样会导致你的价值越来越低，甚至边缘化。

根据变化，要主动调整运营的策略，避免被边缘化。如果你在一家公司工作了一年，你一定会参与并主导许多运营活动和功能的上线。但是，如果你负责的某个任务失败了，你应该如何应对？此时，可能会有更多的声音来反对你的提案。例如，在某次活动上线后，你提出了一个运营需求，计划向用户发送一批短信提醒，以增加活动的曝光量。领导问道：“你的目的是什么？”你回答：“活动的成功需要有足够的曝光量和参与人数。这些都是运营的基本工作，所以我想问一下是否需要做。”领导表示：“我认为效果不会很好。”你建议：“那我可以试着发送一小批短信看看效果。”领导问：“效果如何？”你回答：“短信的链接打开率不高，效果不太理想。”因此，如果你消极应对，后续提出的任何需求都可能遭到质疑，你可能会觉得领导不会支持你。如果他们说不做，你也不会争辩。然而，这会导致你的价值越来越低，甚至边缘化。

工作失误是在职场中常见的情况，可能会遭到同级和上级的阻力。然而，我们需要保持平衡的心态。在任何团队中，都应该有一种容错的文化，我们犯错并不是什么大不了的事情。我们应该主动承担责任，并及时向领导和团队进行复盘，同时提出新的优化方案并提交评审，继续推动落地。在认识到错误并改进的过程中，我们仍然要展现出主动性和责任心。如果一个方向行不通，我们可以试着换一个方向。老板看重的是我们的主动性和应对方法，而不是畏畏缩缩。

产品方向是会调整的，需求会被砍掉，老板可能会更换，同事可能会离开，计划也可能会发生变化。有很多事情是我们无法控制的，我们需要灵活应对。如果有新的领导加入，带来了新的想法，我们应该与上级保持高频次的沟通。了解产品是否重新定位，清楚地说明我们的工作内容，看是否需要适当调整工作方向和内容。即使在产品当前阶段运营工作不多，我们也应该主动向上管理，提出自己的想法，询问是否有计划安排，并提前做好准备，证明我们在积极思考和适应团队不同阶段的能力。如果你只是把想法记录在印象笔记或石墨文档中，请注意，老板是无法了解你的想法的，也没有时间去猜测。总的来说，在工作中的思维性、逻辑性、主观能动性和责任心可以算作是向上管理的四个要素，它们会影响我们的状态和方方面面。

最后，这篇文章是我在夜里临时写的，表达了一些工作体会和心声，可能并不精彩。但我希望对你有所启发，时刻提防工作危机，共勉之。