之前我在ToB运营岗位上犯了一些错误，将ToB产品当作ToC产品来运营，并且走了很多弯路，导致产品没有取得成功，也给ToB运营带来了很多麻烦。经过反思和新业务模式的拓展，我才意识到ToB运营不仅仅是掌握一些技巧那么简单。在过去的工作中，我犯了很多ToB产品运营的错误，主要表现在思想、认知和经验方面。这些问题让我陷入了尴尬的境地。最近，我进入了一家优秀的AI公司，开始从事SaaS产品运营工作。起初，我对SaaS产品和ToB产品的概念并不清楚，我还将C端运营的思维方式应用到了B端运营上，并且过分关注了用户数量这一指标。然而，这一目标忽视了用户背后的价值和对公司的贡献。这与产品的商业逻辑有关，因为ToB产品的变现路径并不是直接向用户销售，而是通过流量到广告的变现。然而，随着互联网发展到私域流量的阶段，留存在各个平台的流量价值较低，对广告客户的价值贡献也很低，导致整个链路无法良好运转。当初我的认知还没有达到商业逻辑的层面，仅仅停留在KPI的阶段。我认为只要我通过各种手段完成公司交给我的任务，就是优秀的。然而，我忘记了KPI能够为团队带来最终目标的价值贡献。虽然我超额完成了KPI，但对团队来说，这仍然是资源的浪费，投入产出比并不成正比。关注个人利益的得失导致我在团队中的话语权较低，逐渐被边缘化。此外，我还有一些职场存活技能的不足，只能在中型公司中存活下来，这也是一种奇迹。根据我的情商逻辑，我可能更适合在小公司工作。对于ToB运营工作来说，本质上是要将产品卖给用户，让用户真实支付费用，而不是消耗他们的时间，或者让他们为公司做出贡献来达到KPI或获取有价值的信息。ToB的决策流程较长，很多接触到的用户并不是决策者。在我的运营工作中，我仅仅通过网络接触产品的使用用户，觉得自己很了解这部分用户，所有的运营规划和动作都是围绕这部分用户来设计的。然而，这只是迎合了底层用户，没有深入思考购买决策者的需求。在ToB产品的运营过程中，应该考虑产品使用者和决策购买者之间的利益和冲突，在运营规划中，某些节点应该偏向产品使用者，某些运营动作则应该辅助决策购买者做出决策。过多地依赖工具接触产品使用者，会导致决策购买者无法下定决心购买。如果想了解双方的需求，就不能只依靠销售和售前带来的信息，只有深入一线，才能更好地了解用户需求和双方的矛盾。运营人员应该意识到自己和销售人员并没有太大区别，不要高估自己的地位。我曾经完全拒绝去一线见客户，因为我认为运营人员应该坐在办公室里，思考产品的发展方向和生命周期。然而，这种想法让我远离了一线用户，远离了产品真正的发展方向。在没有足够的输入信息的情况下，不要考虑顶层的战略问题，ToB运营是行业运营，对行业信息的了解不够充分，很容易走偏。由于我的思想深度问题，导致我对产品的认知和经验判断出现了较大的差错，这也是ToB运营中的一个大坑。为了能够有所成就，我选择了换岗，当初我为自己的决定鼓掌，但现在看来，我只是跳入了另一个坑，这主要与我的认知不清晰和经验的复用有很大关系。认知问题根本上是由于对产品和客户的不了解，而这两者是做好运营的基础。正如一句俗话所说，根基不牢，地动山摇。

在运营工作中，如果没有搞清楚根本问题，只会拼凑互联网上流传的运营技能，偶尔能够取得不错的效果，但却无法很好地进行产品运营。在产品认知方面，我没有考虑产品的变现路径和目标人群，也没有考虑产品的销售方式，导致在工作中变得异常被动。对于ToB相关的工作来说，这些问题可能会对你有很大的参考价值。如果你已经从事了类似的产品运营工作，我觉得你应该去拓展更多的事情，而不是局限于眼前的用户数量。在ToB的企业中，仅仅追求用户数量是无法生存下去的。只有通过变现，才能有更高的存在价值。转岗的过程中，急于跳出当前的困境，对另一个团队的考察并不清晰。在团队层面上决定去拓展开发者，做开发者中的影响力，通过触达开发者来变现。所谓的开发者运营其实是走了很大的一个弯路，并没有直接把产品卖给用户。这种逻辑在ToC的产品运营中经常看到，毕竟ToC的使用者和购买决策者是同一个用户。但是ToB的产品逻辑并不是这样，即使使用者觉得产品很好用，决策者不一定支持购买。比如MySQL和Oracle数据库，公司宁可找大量的程序员使用开源免费的各种组件，也不愿意购买性能更高的企业服务器数据库。在开发者的产品中也存在这样的问题，即使我们的产品让开发者使用得很好，真正到用户付费的时候容易出现两个极端，有实力的公司可能会自研相关的产品。对于他们来说，数据是核心，不太可能用一个商业化的产品。而且产品的学习成本极高，也只能对用户输出解决方案和私有化部署，用户购买方案和私有化部署的钱，足够组件团队通过自研解决问题。实力不太强的团队，老板认为请程序员来就是解决一切问题的，你现在竟然要购买商业化的软件，一定是你实力不行。而且产品也不是完全地开源，程序员花了时间学了一个在生产环境中并不能实际使用的产品，他们更愿意把时间放在完全开源的组件上面。而且通过培养用户习惯变现的路径很长，公司并没有完全的决心要做这么一件事情，即使开始下定了决心，也不一定能坚持下来。作为底层的员工，没办法给出合理化的建议，而老板更愿意听信其他更大公司的人的结论和经验，或者职业培训讲师的想法。一旦有人说了这件事难做成之后，老板很容易动摇，底层执行的人员很快就变得很被动。所以，ToB的产品一定要考虑产品的赚钱模式，最直接的方式最有效，千万别去培养用户习惯。快速成交才能体现运营人员的价值。在产品使用者和决策者之间的矛盾要思考清楚，综合考虑产品是否有坚持的必要性。否则，作为ToB的运营人员就会陷入和我一样的境地，在产品的变现路径中，在顶层框架的变动中坠落到底。在我后面的面试中，我也逐渐发现ToB的企业都会考察运营人员所带来的销售额，包括阿里、京东等职位，他们更加看重你的变现能力、商业sense和运营全框架的逻辑思考，很少去考量产品的用户量。做产品运营，一定要做对公司有核心指标贡献价值的工作，否则很快会被淘汰。

对于经验问题，习惯了C端产品运营方法和技能的大学毕业生，到B端的产品中一定要注意自己的经验复用问题，这也是我这几年运营工作中最大的失败之一。特别是一些小公司的产品运营人员，他们的产品增长方式比较单一，只有渠道，渠道，渠道！基本上不存在数据驱动运营的事情。只要能够变着花样地让用户增长起来，公司的关键绩效指标一定能够完成。然而，在B端的产品运营中，这是另外一套逻辑。B端的获客成本远高于C端，更看重用户的续费率。因此，对于用户的核心功能使用以及用户反馈的考察就显得尤为重要，这时候用数据来驱动B端产品运营变得刻不容缓。而B端的线索进入到客户成交通常是一个很长的流程，很少有用户会主动发起成交行为。在这个流程中，转化漏斗以及漏斗中的关键行为成为运营的必需品。然而，很多公司并没有系统化的B端运营工具，导致运营人员在工作中感到困惑，用户留存和转化的关键节点只能凭经验猜测，充满了不确定性。然而，在B端的运营工作中，这种情况却是真实存在的。无论是我见过的小公司还是我经历过的中型公司，B端的用户转化往往依赖商务个人的主动推进，运营人员能参与和把控的环节很少，凭借以往的经验，B端的运营又去做获客的工作。现在想想，作为B端的运营还是很悲哀的。我认为作为B端的运营人员，首先要放弃原来的AARRR模型的理论套用，优先考虑产品的变现路径；然后思考产品的付费能力以及转化路径；最后再考虑流量的获取。运营应该在用户转化的路径中有更多的参与，最好的方式就是通过得心应手的工具或者构建B端转化的SOP。我也非常感谢以前的公司给予我容忍度，让我在工作中明白了这些事情。现在我将这些思考记录下来分享给大家，希望能够让大家在转型ToB运营的过程中少走弯路。ToB运营存在天然的道理，只是现在大家还在摸索中，需要运营人员共同努力。我也不喜欢把所有的原因归结到公司的领导不行，市场环境不行。客观的因素确实存在，但运营的价值在于在各种不利情况中找到适合公司发展的道路，为公司创造价值，实现自我成长。

可惜的是，我在工作开始之初才明白了事情的真相。我错误地将产品的困难归咎于用户体验不好和用户群体过小，这样的解释只是为自己找借口。最终，我只是自欺欺人，结果却让自己付出了沉重的代价，心中充满了悔恨和辛酸的泪水。