中小企业创始人的管理困境
很多中小企业看起来有活力，但实际上非常脆弱。这些企业的核心业务完全依赖于创始人，其他员工只是在帮忙。然而，创始人又没有经营和管理团队的能力，导致公司出现了很多问题。
为什么创始人能赚钱却不能管理公司呢？这其实很正常。大多数中小企业的创始人都是非常优秀的人才，他们有才华和执行力，再加上一些运气，就能让业务起步并维持公司的运转。在业务快速发展的过程中，一些创始人能够快速成长，跟上业务的步伐，成为知名企业家。然而，大多数创始人要么无法跟上业务的发展速度，要么存在明显的能力短板，这就导致了企业的经营和管理问题。
有一个真实的故事可以说明这个问题。有一家小型MCN公司从大学校园开始，已经发展了10年，进展还算顺利。创始人非常年轻，在洞察用户需求和内容敏感度方面有出色的能力。然而，他对数字和财务没有概念，也完全不懂得如何管理。他非常感性和自我，随心所欲地做决策，导致公司内部问题越来越多。我曾经认为爆发只是时间问题。果然，后来由于一些复杂的原因，这位创始人和合伙人发生了矛盾。可能是因为利益问题，他觉得合伙人掌握了公司大部分资源；也可能是单纯想降低成本、提高效率，解决公司经营问题。但不管怎样，结果都是最糟糕的情况，因为他不知道如何处理，没有这个能力。这个能力也可以来自团队中的一个专业角色，只要这个角色是创始人信任的，就不会有这样的结果，比如有HR或咨询顾问经验的人。
为什么没有这样的角色呢？这就涉及到下一个问题。在中小企业中，大部分员工都是亲戚、同学或朋友，属于家族或准家族企业。创始人和员工之间有信任关系，但专业能力往往不够。这也不能怪创始人，刚开始创业的时候很难招到人才，只有亲戚朋友愿意帮忙。这不仅是中小企业的现象，世界500强中的大多数也是家族企业。因此，企业的结构就是以创始人为中心，关键岗位由自己的亲戚担任，比如财务、采购、行政，再外部招聘一些不太重要的员工，这样几十人的公司就能运作起来。
我曾经给一个客户做咨询顾问，他们就是这样的模式。有一次聊天时，他坦言知道自己的表弟在采购时拿回扣，但他也不想追究。毕竟表弟一直以来都跟着他一起奋斗，虽然没有做出很大的贡献，但他也付出了努力，所以他就任由他拿吧。我非常理解，这就是这类公司的管理方式。
对于这个客户来说，最大的问题在于如何摆脱对他个人的业务依赖。说得好听一些，就是要从个人变成平台；说得难听一些，就是太容易受到挫折，缺乏反脆弱的能力，一旦创始人发生问题，后果将不堪设想。有的公司能够跨出这个阶段，成为大公司赚取大量利润。而有的公司则无法跳出这个阶段，要么破产，要么艰难地维持下去。
按理说，我作为咨询顾问应该能够帮助他们解决这些问题，成为他们的专业角色。然而，我只能解决路径上的问题，而无法解决基因上的问题。
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