看品牌与渠道之争，需要从商业整体性的角度去看。本文围绕品牌与渠道讲述品牌与渠道之间的博弈。推荐想要了解品牌发展的年轻人阅读。

品牌和渠道各自的根基

品牌与渠道之间的博弈是一场长久以来的斗争，上演的故事充满起伏。在2004年的一个案例中，成都国美电器在未征得格力四川销售公司同意的情况下，擅自降低了格力空调的价格。这引发了一场“格美大战”。作为渠道方的国美追求出货量和快速回款，而作为品牌方的格力降低价格会触碰品牌的底线，进而影响整体。类似的博弈还有蓝月亮与KA的决裂以及李佳琦/薇娅和欧莱雅关于面膜价格的争议。

品牌和渠道在博弈什么

线上渠道以淘宝为例，经历了几个阶段的变化。第一阶段是“淘你喜欢”，第二阶段是“淘我喜欢”，第三阶段是“随时随地，想淘就淘”，第四阶段是“太好逛了吧”。这些阶段的变化体现了平台主动权从平台下放到消费者手中的变化。消费者在物资匮乏阶段平台占据主动权，而在百花争鸣时期消费者拥有更多话语权。这与巴黎欧莱雅的“你值得拥有”到“我值得拥有”的理念相似。淘宝希望传达的是它不仅是万能的，可以购买任何东西，而且在价格上可以比较并找到最低价。同时，淘宝也向线下大型购物娱乐中心靠拢，提供更好的购物体验。

线下渠道方面，沃尔玛以“天天低价”作为广告语，KA商超通过强大的供应链管理实现成本优先，从而达到规模效应和规模上的大而全、品牌上的正而低。然而，沃尔玛在面对便利店和线上电商渠道的竞争下，关闭了一百多家门店。便利店则通过提供便利性来对抗价格优势，虽然价格上没有优势，但便利店在空间和时间上更加方便。此外，便利店也开始发展自有品牌来对抗不断增长的租金和人力成本。

品牌和渠道的趋势

品牌方面，品牌在发展中需要注重打造核心理念。例如，天猫由“上天猫，就够了”变为“理想生活上天猫”，强调高品质产品和理想生活趋势。通过产品架构、品牌进驻、营销打法、用户语言和场景建设等方面来夯实核心要点。

渠道方面，大型商超需要面对便利店和线上电商渠道的竞争。便利店通过提供便利性来对抗价格优势，而线上电商则通过打破时间和空间限制来吸引消费者。因此，大型商超需要不断变革以适应消费者需求。

以上是关于品牌和渠道的博弈以及它们的趋势的介绍。

品牌和渠道各自的基础

渠道的基础

渠道可以用京东的口号“多、快、好、省”来概括。多代表品类/品牌的多样性，快代表物流的迅速，好代表正品行货，省代表价格的优惠。在线上渠道方面，淘宝偏向省和多，天猫偏向好，京东偏向好（自营）和快（自建物流），拼多多最大的卖点则是省。在线下渠道方面，便利店偏向快，KA超市偏向多。线下与线上相比，体验线和即时性方面是最大的护城河。然而，随着物流的发展，线上甚至可以实现和线下购物一样及时的配送体验。

品牌的基础

品牌的基础可以从四个层面来看，第一是消费者对该品类的需求非常大，也就是市场规模的问题。第二是在这个大市场中，消费者选择了该品牌。第三是即使价格相对较高，消费者仍然愿意购买。第四是消费者会持续购买，成为品牌的忠实用户。可以用四个词总结，即品类、品牌、品价、复购。在“格美大战”中，格力坚守自己的价格基础，一旦触碰价格底线，将打破多年来打造的品牌溢价，从而影响产品研发等关键问题。从品牌商的角度来看，对渠道商也是追求“多、快、好、省”的逻辑。多希望渠道类型多、网点多，以覆盖更多的消费者；快希望渠道能够快速流通产品；好希望线下的地段好，线上的展示位置好，以获得好的流量；省则是希望在管理上省心。

品牌和渠道的博弈内容

企业的命脉在于利润的争夺，所以品牌和渠道之间的核心博弈在于定价权的掌控。渠道的逻辑是通过控制定价权（低价维度）来形成渠道品牌，以高速货品流通来提升企业的现金流健康度。通过向消费者施加压力，达到目的。品牌则从薄利多销或者规模效应的逻辑出发，可以接受一定的降价，但一旦达到底线，就会不得不打破企业多年来建立的品牌溢价，最终可能导致企业崩盘。价格体系的底价以及不同渠道之间的价格梯度制度，是品牌建立的基础。

品牌发展的趋势

市场营销的逻辑就是将生产出来的产品交到消费者手中的过程。前者在工厂内完成，后者在通路中完成。通路就是渠道，是消费者具体购买产品的地方（线下或线上）。在不同阶段，品牌和渠道的关系不同。在0-1、1-10阶段，品牌偏向依附于渠道。在10-100阶段，品牌在品牌力的加持下占据主导地位。在渠道流量/货架有限的情况下，品类和品牌需要与其他企业竞争。从渠道的维度来看，线下看坪效，线上看UV价值，目的是用有限的流量换取最大的价值。这个价值的决定权在于消费者，他们需要什么样的品类，什么样的品牌。渠道商筛选品牌商的标准是可达成交+利润可观。因此，品牌商不断塑造品牌力，以在渠道博弈中占据主动权。自建渠道成为众多品牌商的挑战，虽然有诸多好处，如避免被渠道操控、便于统一运营管理、快速响应营销计划、有利于品牌一致性工作的开展，但也会消耗企业庞大的资金、资源、业务开发和管理能力，并面临垄断市场的风险。同时还会面临友商围攻及相关部门制裁的隐患。有一种错误的品牌渠道观念是，企业认为产品是自己研发生产的，品牌是自己花钱塑造的，渠道仅仅是销售的一环，为什么渠道要收取如此高昂的费用？然而，在商品流通的大逻辑下，每个环节都有其必要性。渠道的能力不仅在于其付出的资金、时间和精力，更关键的是能将品牌商的产品卖给消费者。从规模效应的角度来看，企业能够卖出更多的产品（在一定范围内），从而形成成本优势。与渠道建立良好的互利关系，也会反过来推动品牌的发展。企业必须让利于渠道，当然前提是不影响企业的合理利润架构。没有激励，企业很难推出去。从长远的角度来看，企业需要与渠道共同扩大市场规模，只有这样，大家才有机会分到更大的份额，而不是在原有市场争夺最大的份额。

渠道的发展趋势

渠道是搭台唱戏的逻辑，自己搭台，品牌唱戏，观众购票。当然，即使没有渠道搭台，品牌也可以唱戏，只是需要付出更高的成本，除了唱戏还要搭台，分散了精力，并且搭台也有一套严格的规范。而且即使搭了台+唱了戏，也不能保证观众前来购票观看。当一个渠道具备了一定的影响力后，就成为了渠道品牌。当一个渠道具备了价格和正品两个关键词时，就成为“品牌级”渠道。比如京东自营、天猫、李佳琦/薇娅直播间、沃尔玛、美宜佳等等，强调的是在哪里购买。众多渠道开始自建品牌，控制中间环节成本，从而实现成本优势。沃尔玛拥有三个核心自有品牌：以鲜食为主的“沃集鲜”（Marketside）、以包装食品与快消品为主的“惠宜 (Great Value)”、以及以服饰、家居家纺和餐厨用具为主的“George”。屈臣氏也有自建品牌，如BIRD'S NEST（燕窝）、COLLAGEN（骨胶原）、OLIVE（美妆）、LSD睿致肌（美妆）、SKIN卓沿（美妆）、Aa Kode+奢睿（美妆）、MY PARTY GAL（美妆）、Letsaqua（美妆）、MAKEUP MIRACLE（美妆）等。

德国超市ALDI（奥乐齐）以其小型店面（500-700㎡）和少量的SKU（500个左右）而与其他超市不同。它主要销售自有品牌产品。在选择SKU时，ALDI采取了“精简”的策略，专注于700种常购商品，以满足生活必需品的需求。ALDI只销售同一品类中的一种明星产品，每种商品提供一种选择。类似的还有Costco的Kirkland Signature（科克兰），大润发的大拇指等等。渠道自建品牌是指企业以直营的方式向消费者呈现品牌，即“品牌→消费者”的零阶渠道，因为企业既是品牌商又是零售商。对于渠道来说，自营品牌是生态系统的补充，与代理品牌共同构成一个良性渠道生态系统。自营品牌不会取代代理品牌，因为消费者的注意力大部分集中在代理品牌上。换句话说，营收依赖于代理品牌。然而，某些渠道的自主品牌质量无法保证，在网上受到了很多非议。这是因为它们以渠道的逻辑来生产产品，导致既没有产品实力，也无法建立品牌实力。渠道和品牌互相借力，企业借助渠道的流量位置、客户资源、业务团队和管理能力，而渠道则借助企业的研发、产品、品牌、传播、运营和服务能力。在某些情况下，也会发生小范围的角色跨界，以优化企业的现金流结构，但仍需保持适度，不去代替其他角色的职责。在渠道内部，也存在线上和线下的流量竞争。线下以“体验+即时”为基础，线上以“随时随地+品类/品牌随心所欲”为重点。最终，线下依赖于体验，线上依赖于货架空间和价格。根本原因在于线下渠道本身的特性，很难通过渠道角度的超限度补贴来解决。而大型电商平台在短期内仍然通过“战略性补贴”在价格上占据优势。同时，随着物流效率的不断提升，线下在配送即时性上仍有可能与线上平分秋色。然而，线下的体验性是线上无法替代的，无论是元宇宙还是其他各种概念，都只是向线下真实体验靠拢，虚拟现实始终是模仿现实的逻辑。相比线下真正的逛店体验，“太好逛了”这个淘宝所倡导的口号仍然显得不够真实。渠道还会鼓励品牌之间的竞争关系，比如淘宝在打造首尾相争的局面。同样地，大牌之间的流量争夺，以及大牌与新锐品牌之间的爆品和流量之争也是如此。从大自然生态系统的角度看，各个生物之间的竞争是被鼓励的，而不是让一家独大，其他品牌被排除在外，才能实现生态系统的长期发展。前几年人们讨论阿里巴巴这艘大船的动力问题，以及近几年大家热议的直播，可以理解为阿里巴巴的“渠道中的渠道”。淘宝本身是一个庞大的线上电商渠道，而直播则是淘宝大渠道之下的二级活跃渠道。当一级渠道面临限制时，急需二级渠道注入新鲜的活力。这个二级渠道不仅让知名品牌参与其中（以增长给资本市场带来信心），还让许多新锐品牌加入（在某种程度上实现品质和效果的统一，是特定阶段下的相对优选）。从资金流动的角度来看，近两年，新消费的热钱部分流向了淘系。新的消费需求需要故事，阿里巴巴搭建了一个平台，大家各取所需。从淘宝/天猫的生态系统来看，品牌不断内卷，这是阿里巴巴最好的生存状态。只有大家共同参与竞争，共同提高竞价，平台才能在面临瓶颈时获得利润。近年来的直播就是其中关键的一环。直播不仅为新锐品牌提供了爆品之路，也给大品牌带来了一个必选题——更大的投入。然而，最终的前景和发展方向并不容乐观。## 品牌和渠道之间的关系是一种“你追我赶”，但最终会维持一种共生关系。由于在利润层面上，二者处于一定程度的零和游戏，所以会出现相互挤压的现象。当品牌实力强时，会挤压渠道；当渠道实力强时，会挤压品牌。这就像两种事物维持的一种对冲链，这是一种谈判，根据自己的底牌情况，去探索对方的底线。自有品牌和自建渠道都是各自模式的一个补充，是优化而非改变的逻辑。每家企业都有自己的导向，比如苹果是品牌导向，沃尔玛是渠道导向。从发展阶段的角度来看，二者存在一种相互拉动的逻辑。当渠道强大而品牌较弱时，渠道拉动品牌；当品牌强大而渠道较弱时，品牌拉动渠道。当自己处于弱势时，需要借力。只有当自己处于强势时，才能拥有话语权，让其他环节为自己的大战略服务。## 总结起来，品牌和渠道之争需要从商业整体的角度来看待。从宏观的角度来看，二者都是商品生产和流通的环节之一。在盈利模式方面，二者存在一定程度的竞争。