运营岗发展瓶颈及突破方法
面对瓶颈,如何突破呢?
最近,我收到了一个读者的问题,这个问题对他(或者她)来说一直是个困扰。这位读者通过各种渠道向我咨询,包括在公众号后台留言、邮件、知识星球等等。尽管我觉得我已经回答过这个问题很多次了,但是为了让更多人受益,我决定再次完整地回答一遍,并提供链接,以便以后有人问起时,我可以直接提供链接。这个问题是:
「线上运营岗」的发展瓶颈是「产品阶段」吗?
所谓「线上运营岗」,我理解为狭义的活动运营和用户运营。主要职责是通过短信、推送、活动H5等手段,实现不同形态产品的业务目标,如活跃度、交易额、发帖量等。这个问题与我个人有以下联系:
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我负责的现金贷产品在被监管后停止运营,导致运营工作几乎停滞。
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我在过去的两年里曾在三个不同的工作岗位上从事线上运营工作,一旦工作内容偏离了,我就要换工作。
因此,这个问题背后的逻辑是:运营的职业发展可能通向何方?是成为「职业线上运营专家」(如电商类目运营),还是成为「某个领域的专家」(比如互金领域)?
我关注了很多运营行业的大V,他们似乎都是「职业线上运营专家」,始终专注于活动和用户运营工作。我越思考越感到迷茫,也许很多人和我一样有类似的苦恼。因此,我向您求助,非常感谢!
我将分为四个部分来回答这个问题:
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运营究竟是什么?
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运营工作的发展路径是什么?
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有哪些制约运营工作的因素?
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如何突破这些瓶颈?
首先,让我们来看看运营究竟是什么。互联网运营并不是凭空产生的,它并不像一些从业者所想象的那样神秘高深。在互联网出现之前,运营工作就已经存在了。就像在产品经理这个职位出现之前,就有人在做产品经理的工作一样。互联网产品经理源于宝洁设立的品牌经理职位。宝洁为了了解消费者真实需求,以便更好地设计和生产与消费者需求相符的产品,设立了品牌经理职位。品牌经理的职责是专注于消费者洞察,并将洞察结果输入到研发和市场团队中,以便他们在研发和市场推广时能够准确满足消费者需求。而互联网运营则是将传统行业中多个角色的职责融合而成的一种具有中国特色的职业。
在互联网运营中,我们融合了传统的产品经理(品牌经理)和市场营销策划的职责,形成了这个新型职业。正因为如此,互联网运营至今还很难实现真正的标准化。在这里,我需要解释一下之前为知乎Live准备的一段文字:
运营这个词,如果你去查字典或者百度百科,你会得到「运作、经营」这两个词的解释。在传统行业中,运营是个大词,它将产品或服务纳入考量范围内。在一个面向消费者的企业中,通常会有运营部、市场部和销售部,当然还有产品部。而产品部和运营部是最紧密结合的部门,产品部向运营汇报,运营向产品汇报。运营部是一个支持和联通的部门,它要关注企业各个部门的运转,并为企业发展提供强有力的支撑。运营部会调动产品部的资源来支持市场部,提取产品的亮点,并将市场部提取的亮点用于销售团队的推销。可以说,传统运营的面是宽泛的,它要关注效率和效果,并且串联各个业务线,使所有业务线能够同步提升企业的价值。
当我们在传统行业讨论运营时,实际上是在讨论所谓的“大运营”,它包含了广泛的内容,不仅仅是简单的场景,还包括成本控制、利润整理、方向规划和指标分配等方面。但是,当我们将运营放在互联网公司的背景下时,它的范围被大大限制,我们将其称为“小运营”,小运营的工作是围绕产品生命周期展开的,关注的是为产品赋能的一系列工作,以及促进用户对产品建立认知、进行推广和促进用户更多使用产品的手段。
小运营需要跟随产品生命周期的不同阶段,确实存在一些限制和套路。这些限制和套路既是运营的方法论,也是运营的瓶颈。举个例子,很多人在谈论用户运营时,只会讨论获客、留存、活跃、转化、预防流失等方面,但一旦涉及用户分层,就开始感到困惑。如果我的产品只有10万用户,并且他们的行为没有明显的差异,我该如何进行分层呢?如果我的产品有1亿用户,但我们从未尝试过转化,我们并不知道不同用户在产品中的差异是怎样的,我该如何建立会员等级,以避免资源被浪费在无用的用户身上?方法论告诉你很简单,金字塔模型、二八原则、RFM等等,但是如何具体应用呢?如果没有实际经验,闭着眼睛也无法做到。因此,不仅产品阶段会成为瓶颈,方法论和经验也会成为瓶颈,很多东西都是瓶颈,只是你是否意识到或感受到而已。
运营工作的发展路径是什么?这个问题可以说是老生常谈了。无论是哪个职位,发展都包括专业线和管理线两条线路。专业线决定了你是初级、中级、高级、资深还是专家;管理线决定了你是一个执行者还是一个带团队的领导者。专业线主要依赖工作经验和业绩来发展,要求个人能力和工作经验达到一定水平后,才能获得专业评价;管理线虽然与工作经验和业绩有关,但并不完全要求你个人是一个非常优秀的运营人才,相反,你应该是一个出色的管理人员,就像一位主教练不需要自己成为顶级职业球员,但需要指挥球员去获得俱乐部老板和球迷所期望的荣誉一样。管理线和专业线有所不同。通常情况下,我们会说3年是一个坎。请注意,这里的3年不是指职业生涯的前三年,而是指每个阶段的3年:
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从初级到中级,通常需要3年的间隔,当然也有特别优秀的人能够在一年内掌握中级的能力;
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从中级到高级,同样需要3年的间隔,也不排除有人特别优秀,能够在2年内掌握高级的能力;
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从高级到资深,同样需要3年的间隔,从资深到专家也是如此......一般情况下,达到资深级别后(7年以上),就可以尝试带团队了。原因有两个:首先,工作了7年,见多识广是可以称得上的,你至少看过不同公司各种运营手段,即使你没有亲自尝试过所有方法,你大部分应该知道如何运作,需要什么条件,并且对效果也有所评估;其次,在这个行业里,如果你没有花费这么多时间,专注于工作,一路走到这一步,很可能在指导他人时,你仍然会有盲点和误区。年轻的经验太多可能导致心态不够成熟,不能成为合格的领导者。要知道,领导者不仅仅是一个头衔,更是一种责任。领导者应该能够指导团队成员,协助解决资源问题,并支持他们取得结果。领导者往往是一个承担所有责任,同时将成果归功于团队成员的角色。如果没有这种胸怀,还是老老实实走专业线比较好,至少不会伤害别人。所有职位的发展都是从最低层级开始,到最高层级结束。因此,运营人员的职业发展与产品经理、研发技术人员没有太大区别。先从专业线开始,有机会转向管理线,然后一路向上,如果命运和运气允许,最终成为总经理或董事长,否则就停留在某个管理层级上,这是很正常的。并没有什么特别之处。因此,不是所有产品经理都能成为CEO,运营也是一样,这就不用多说了。职业发展的事情,无非就是两个方面:首先,个人要付出足够的努力,拥有保证个人成功所需的所有技能、知识,甚至情商;其次,需要有足够的运气或者说命运,这可能听起来很玄乎,但事实就是如此。
有哪些制约运营工作的因素?这个问题涉及的因素很多。产品生命周期、运营人员自身技能水平、公司或管理层对运营的态度、促进业务成功或确保需求落地的情商等等都是影响运营工作的因素。因此,说运营工作的瓶颈在产品阶段,我认为只是其中一个方面,而不是决定性的因素。最近我和一个朋友聊天,他告诉我他换了一家新公司,发现这家公司的用户吸引点很低,只需要稍微引起他们的注意就能参与活动,但实际上用户数量并不多。我告诉他,这既是好事也是坏事。好处是,运营在初期很容易获得成就感;坏处是,这就像是一个养成游戏,随着你的行动越来越多,撩动越来越频繁,方法和姿势越来越多,用户的吸引点会被推高,但如果你自己的成长速度跟不上用户吸引点的提高速度,你最终会被用户的成长超过,导致自己失败。
为了避免这种情况的发生,我们一直强调运营需要具备丰富的工具和策略来提升业务竞争力。让我给你讲一个过去的故事。大约8、9年前,当我还在盛大积分工作时,我们团队追求活动的复用性,基于这一点,我们构建了一个通用的用户行为奖励系统,作为活动的平台。我们综合了历史上不同类型的活动,得出了以下结论:积分活动主要有以下3种类型:1. 抽奖。参与者可以获得即时发送的虚拟奖品,或者需要填写收货信息的实物奖品;
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收集。参与者需要收集一定数量的素材,才能兑换奖品。奖品可以是即时发送的虚拟奖品,也可以是需要填写收货信息的实物奖品;
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赠送。参与者可以获得需要开启的宝箱或直接奖品。而这3种类型可以进一步细分为:抽奖、收集和赠送,本质上都是抽奖,只是获奖的概率不同。
决定参与抽奖资格的是一系列规则条件,但这些规则条件并不决定是否中奖以及中奖的奖品是什么,它们只决定谁有资格参与抽奖。
抽奖结果和奖品的决定实际上是由奖品管理系统控制的,其中奖品的爆率决定了是否中奖,奖品管理决定了中奖的奖品。这样,我们从业务需求的角度将整个活动平台拆解为以下几个部分:1. 活动管理平台负责管理活动的有效性和有效期,决定哪些活动在何时在线上,哪些人可以参与;
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规则引擎负责管理规则条件和规则计算,决定谁满足规则条件,可以参与活动或获得奖励;
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奖品管理系统提供奖品的管理和爆率控制,决定是否中奖以及中奖的奖品;
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奖品发放渠道决定在何时、何种方式发放奖品给哪些人,是否需要领取等。你认为这一系列设计是产品经理的工作吗?是的,但能够深入到这个层面的产品经理并不多,所以实际上,整套系统都是由运营团队来完成的市场需求文档(MRD)和产品需求文档(PRD)。为什么呢?因为当时运营工作的限制在于活动的频次和效果。传统的运营活动开发需要2周时间才能上线,但是一旦系统上线,至少可以缩短一半的开发时间。因为当运营目标明确时,关键指标也就变得清晰,而一旦关键指标明确,采取什么方法来推动关键指标的增长也变得清晰。因此,复制是最快的方法,而系统规则确保了复制不需要开发。这就是我们当年设计这套系统的逻辑。你认为产品阶段会限制运营吗?有可能,但更多时候,限制你的瓶颈并不是其他因素,而是你自己。其他可能限制运营工作的因素就太多了。你个人的技能水平需要多长时间才能提升到什么水平,公司领导对运营工作的看法如何,是否愿意给予足够的支持,包括时间、人力和经济成本,优先级等等,还有你需要与哪些部门进行协作,如何让他们更愿意支持你的工作。前两天在知识星球上,我认识了一个读者,他负责的产品线在公司并不受重视,他问我该怎么办。我告诉他很简单,除非你在这个产品线上能够学到更多的知识,满足你个人的成长需求或证明你的工作能力,否则,最好的选择就是换部门或者换公司。因为在一个不受重视的产品线上,你不会得到足够的资源,除非发生奇迹,你们做出了一些惊人的成就。现实就是这么残酷啊。## 如何突破这些限制?文章到这里,我们需要鼓舞士气了。首先要明确的是,运营和产品经理一样,失败是常态,成功是偶然。要取得成功案例,真的是要看运气。其次,我们需要意识到一些限制是可以通过我们的主观能动性来克服的,而一些则不行。哪些限制可以通过主观能动性来跨越呢?我认为有以下几点:1. 运营技能水平的提升;
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对业务的深入理解;
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需要与其他业务部门进行沟通并获得支持的运营项目。这些问题可以通过我们个人的努力来缓解甚至解决。然而,也有一些客观困难是无法通过主观能动性来解决的。包括产品所处的阶段,例如当你只有10万用户时,试图使用1000万用户规模的运营手段;或者当产品已经进入衰退期时,仍然试图使用成熟期或发展期的运营手段,希望实现质的飞跃等。还有一些客观环境制约,例如微信禁止三级分销,但你仍然想设计类似的活动来推广,同时又希望微信不会封锁你……事实上,所有问题中最困难的就是弄清楚是什么限制了你的运营,这也是包括我在内的许多人面临问题时需要花费大量时间来判断的事情,但这种工作是不可或缺的。希望本文对你或你们有所帮助。
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