互联网运营的核心法则与阶段性工作
本文旨在重新解释互联网运营的概念，并探讨产品运营的核心要素以及不同阶段下的运营工作。互联网运营是围绕业务展开的一系列工作，包括产品和服务。产品决定了我们应该做什么，而运营则决定了我们应该如何做。
在产品运营中，我们需要了解产品的游戏规则，这是一个优秀运营人员的基本能力。产品的核心工作可以简化为解决问题、提供价值和建立壁垒。首先，一个成功的产品是基于人们需求的满足而诞生的，需求是一种心理范畴，是人们在现实和理想之间的差距中产生的缺乏感。产品的目标是填补这种缺乏感，满足人们对理想的追求。其次，产品应该提供多少价值，附加值越多，产品越有价值。比如，在同类功用的产品中，附加值是进行比较的标准。最后，为了保持产品的生命周期较长，我们需要持续解决问题和提供价值，建立起壁垒。没有壁垒的产品往往难以持续增长，而好的产品应该是滚雪球一样越做越大。
在不同阶段下的运营工作中，产品阶段是公司的第一个阶段。在这个阶段，重点是产品的研发和上线，运营的任务是辅助产品流程的顺利进行。关键是明确产品的核心需求并确立商业模式。产品的价值包括使用价值和交换价值。使用价值指用户在使用产品前后对自身效率提升的感受，而交换价值则是用户愿意为产品付出的成本。在这个阶段，常见的错误包括产品围绕边缘化的需求、产品本身无法成为解决方案以及缺乏交换价值，这种情况下运营很难取得成果。
举个例子，笔者的一个客户是一家在线司法考试培训产品公司。他们目前处于早期产品发展阶段，之前在向我咨询之前，他们已经制定了一个策略：先通过一些提升用户学习效率的小工具来吸引用户，然后再通过用户数量的增长来吸引更好的教师，最后再通过用户规模来进行融资。他们甚至还没有设计商业变现模式，这是很多创业公司常犯的错误。事实上，教育产品需要提供完整的解决方案，包括供给端的课程和用户端的学生。而仅仅提供一个边缘功能的产品是很难取得成绩的。在没有设计走通商业模式的前提下，追求用户数量本身就是不可取的商业战略。这种状态下的产品运营会越来越困难。
运营阶段
在产品成功推出后，进入真正的运营阶段。这个阶段的任务是扩大规模。主要关注两个增长指标：用户数量和用户价值。这是一个运营能力的比拼阶段，是运营驱动的阶段，而产品在这个阶段主要是配合运营展开工作。不论是用户数量还是用户价值的增长，都是围绕用户展开的运营工作。因此，运营需要追求最大化转化用户的效率。转化率是衡量运营的重要指标，从注册用户向消费用户转化，再从消费用户向多次消费（活跃）用户转化，这就是我们常说的DAU（日活跃用户）；从注册到消费再到多次消费的转化比，就是我们常说的ARPU值（每用户平均收入），因此DAU和ARPU值都是运营阶段追求的核心目标。在这个阶段，融资的目的是为了支持运营，通常我们看到的ABCD轮融资都是为了支持运营。
产品运营分类
在互联网产品的规模经济原则下，即一个品类只能容纳一个到两个产品存活的情况下，如果没有技术壁垒，产品很难实现差异化。因此，在蓝海市场消失的情况下，如何在红海市场中脱颖而出成为运营的主要工作。根据目前产品的类型、阶段和属性，我将产品分为两种类型、三种属性和三个阶段。
两种类型：
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功能即供给： 例如腾讯的产品，如游戏、工具和即时通讯软件微信。由于供应链很短，产品本身就是供应端，只需要运营用户端即可。
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功能非供给： 这类产品不能直接向用户提供供给，产品内部存在供给端和需求端两类用户。例如电商、团购、外卖、共享等产品，不仅涉及需求用户端的运营，还包括供给端用户的运营。
三种属性：
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1对1： 工具类产品，用户在使用产品时只与产品进行交互，不与其他用户进行交互。例如搜索引擎，用户搜索某个信息，然后搜索引擎给出相应的结果；或者美化照片，美图秀秀为用户提供照片美化后的结果。
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1对N： B2C产品，如社交产品和垂直电商产品，将用户之间的关系连接起来。例如微信，我们使用微信是因为与朋友之间的关系连接。
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N对N： 平台类产品，B2B或B2B2C模式，如阿里巴巴、美团和饿了么等。这类产品的主要属性是平衡双方的关系，阿里巴巴需要平衡供应商和采购商的关系，美团需要平衡卖家和买家的关系。因此，这类产品的关系运营属性很强，除了在线用户端的运营，还需要进行线下供应端的运营，阿里巴巴因此而得名。
三个阶段：
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技术驱动： 行业的早期阶段，例如百度、谷歌等技术类产品。这类产品具有技术先进性和一定的时间壁垒，在短期内没有竞争对手，具备定价权，因此盈利能力较强。然而，这类产品的研发成本和研发失败率较高。成功案例包括早期的谷歌和百度搜索类产品，以及新能源汽车特斯拉等。目前，AR/VR、物联网、人工智能以及最近非常热门的区块链等新兴领域仍处于技术驱动阶段。
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产品驱动： 公司早期和行业分化阶段。例如早期的互联网行业是技术驱动阶段，所有的互联网创始人都具备技术背景。然而，随着行业的分化，出现了B2B、B2C、SNS等多个品类，技术已经失去了壁垒，进入了产品阶段。在这个阶段，互联网人群不断扩大，产品随着行业的发展衍生出新的品类。前几年我们常说的人口红利期就是产品驱动阶段，目前互联网领域内已经占据绝对份额的互联网产品就是在这个阶段诞生的。
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运营驱动： 成熟阶段，人口红利已经消失，产品和服务同质化，竞争激烈，用户要求更高，获取流量的成本也很高。在相同的产品、市场和定位下，如何做得比竞争对手更好，如何生存下去，这就是产品运营能力的考验。这个阶段是对运营能力的考验。
运营核心法则
巴菲特的黄金搭档查理芒格先生曾说过：“商业上有一条非常有用的古老法则，它分为两步走：一是找到一个简单的、基本的道理；二是非常严格地按照这个道理去行事。”在运营中，我们可以使用以下公式来衡量盈利能力：盈利 = 用户终身价值 - 获客成本。
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用户终身价值（LTV）： 用户在流失之前给你带来的价值。
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用户获客成本（CAC）： 获得一个新用户所需的成本。
公司如何盈利
如果一个用户的价值为1000美元，而你只愿意花费10美元来获得这个用户，那么你就是个守财奴。相反，如果一个用户的价值为100美元，但你却花费了1000美元来获得这个用户，那么你就是个败家子。好的运营既不能过于节俭，也不能过于奢侈。
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LTV较大： 经常听到老板们讨论说，某个竞争对手肯定会倒闭，因为他们在大肆烧钱，购买百度的关键词，到处打广告等等。然而最终发现，竞争对手越做越大，产品越做越多。为什么会出现这种情况呢？实际上，这是因为这些竞争对手的用户价值很大，所以他们可以承担更多的获客成本。
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LTV不大： 很多主要以广告收入为商业模式的产品，如社交型产品和工具型产品，用户基数通常非常庞大。然而，这些产品在目前仍处于亏损阶段。这些产品需要达到一定的用户规模才能实现最大化的价值。因此，它们无法选择高成本的方式来获取用户，只能通过病毒式的口碑传播来获得用户，这样获客成本基本为零。
LTV和CAC的运用
过去几年中，有一个常见的问题是，如果大公司开始模仿你的创意，你应该怎么办？在这种情况下，有两个方法可以最大化用户价值并提高公司的盈利能力。
首先是提高用户的LTV（用户生命周期价值）。例如，小米公司的用户主要是购买手机的用户。为了增加用户的LTV，小米推出了充电宝等一系列其他产品，从而最大化用户的价值。
其次是提高行业的CAC（用户获取成本）。由于LTV的提高，公司可以通过提高获客成本来保持盈利。以小米为例，他们为同一批用户推出了不止10款产品，这意味着除了第一次购买以外，后续产品的用户获取成本为零。假设小米现在每个用户的价值为1000元，而手机品类的获客成本是300元，毛利是500元。如果小米将获客成本提高到500元，虽然其他公司没有利润可言，但由于LTV达到了1000元，小米仍然能够获得500元的盈利。这就是大公司模仿你的打法。
结语
在近两年的创业热潮中，许多企业崛起，也有很多企业倒下，更多的企业仍然在亏损中。作为企业运营者，我们需要关注产品运营的底层架构，并避免常见的错误。然而，运营的最终目标是使公司盈利，从而提升个人价值。因此，我希望我的知识和能力可以帮助你解决公司面临的问题，而不仅仅是解决常规的运营工作。
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