商业战争中的运营策略
本文将探讨不同类型的战争（游击战、侧翼战、进攻战、防御战）与不同阶段的公司（创业期、成长期、独角兽、寡头）之间的关系，并分析如何将战争思维运用到运营工作中。
在商业战争中，我们要思考如何在做相同的事情时超越竞争对手，这是对运营能力的考验。首先要了解当代最先进的战争方式是特种部队和精确制导，这源于我们熟悉的游击战。特种部队就像阿米巴一样，精确制导则类似于定位精准的垂直营销。接下来，我们将分析游击战、侧翼战、进攻战和防御战这四种战争形态，以及它们与创业期、成长期、独角兽和寡头公司的对应关系。
创业期公司可以类比于游击战。在这个阶段，人数不多、技术和模式不先进，每个人都需要具备战斗能力。创业公司不需要制定形式化的流程体系，而是将所有精力投入到前线作战。一个例子是小米生态，起步时只有寥寥几个人的团队却能取得巨大效率。在这个阶段，组织架构通常只留下战斗相关的职能。
快速业务转型可以类比于侧翼战。创业公司因人员少、决策短的优势，可以实现快速调整。然而，很多创业公司容易陷入坚持就能成功的误区。在这个阶段，灵活的组织架构和快速试错是关键。
占领长尾市场可以类比于农村包围城市战略。在这个阶段，我们可以专注于小规模市场，形成相对优势兵力。联盟作战是另一种策略，通过与行业链条上的其他公司合作，实现互利共赢。
总的来说，学习战争的目的是在局部环境中取得优势。本章讲述了创业企业的战术，其中的案例大多是我个人的经验和身边人的故事。
成长期公司和侧翼战：O2O企业如何竞争
O2O企业是指运营驱动型产品，也是最快速背书一个好运营的产品途径。在这一章节中，我们将围绕O2O企业来分析成长型公司如何运用侧翼战来竞争。在这个过程中，我们需要考虑以下几个方面。
开站策略
开站是指O2O企业在不同城市进行本地化运营的过程。在选择开站的城市时，我们需要考虑以下几个因素。
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边际效应：互联网产品存在规模效应和边际网络效应，也就是说产品无法在单个区域独立生存。因此，在选择开站城市时，我们需要考虑用户规模和网络效应。
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扩张速度：成长期公司资源和人才培养是有限的，不能一下子在所有城市全面铺开。我们需要追求扩张速度和规模，同时控制扩张速度和规模。
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业务分类：根据城市的特点，我们可以将城市分为一线城市、三四线城市和省会城市。对于一线城市，由于竞争激烈，我们可以采取跟随策略，排名前三，但不集中资源争第一。对于三四线城市，我们可以快速收割市场份额。而省会城市则是我们集中所有资源攻占的重点。
运营方法：利用侧翼战在竞争相对小的地带集中资源取得绝对胜利，围绕多数战胜少数的原则，在局部环境下拿到绝对优势。
补贴战策略
补贴战是O2O企业最常用的竞争方式之一，也称为烧钱模式。然而，烧钱补贴所带来的数据并没有真正的价值。O2O企业的根本在于占领最优质的供给端，并通过优质服务对用户形成感知，从而形成核心竞争力。
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供给端策略：占领最优质的供给端，与优质供应商签订独家合作协议。通过与供应商合作，确保自己能够提供更多的产品或服务，并形成用户对独家供应商的感知。
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盈利策略：在占领了头部资源的情况下，可以根据业务提成拿毛利。根据行业的不同，可以区分收费标准，确保在长尾供给端可以获得盈利。
运营方法：通过补贴头部供给端，利用优质服务吸引用户，进而增加用户价值并从长尾供给端获得盈利。
总结：O2O战场上的竞争依然激烈，不同的企业采用了不同的竞争策略。通过分析经典案例，我们可以得出一些有价值的启示。然而，案例只是纸上谈兵，最终还是需要根据实际情况进行具体衡量和决策。
独角兽公司和进攻战：通过进攻策略战胜市场领导者
进攻战是指在市场上通过价格、产品等方式直接进攻，适合市场排名第二或第三的企业。在这一章节中，我们将通过分析案例来了解进攻战的关键原则和方法。
案例：嘀嘀与快的、嘀嘀与Uber、当当与京东
- 嘀嘀与快的：在嘀嘀和快的进行补贴战期间，腾讯作为主要出资者发挥了关键作用。腾讯推广微信支付成为这场战争的推动者，并为嘀嘀提供了技术团队和办公场所等支持，保证了嘀嘀在这一关键节点上的胜利。
运营方法：通过找到市场领导者强势中的弱点，运用价格、产品等方式直接进攻，从而取得竞争优势。进攻战需要足够的胆量和谨慎的态度，同时也是一种创造性的战争形式。
总结：通过分析案例，我们可以了解到独角兽公司如何通过进攻战策略战胜市场领导者。然而，每个企业的情况不同，选择和实施进攻战策略需要根据具体情况进行判断和决策。
嘀嘀和Uber
嘀嘀和快的合并后并不是没有问题，Uber突然出现，而且它的规模是嘀嘀的7倍。嘀嘀最初主要在出租车领域布局，而Uber直接开拓了快车市场。嘀嘀只能跟进快车和Uber进行竞争，在国内很难分出胜负。因此嘀嘀决定进攻Uber的美国市场，与腾讯等股东合作，战略性地投资美国排名第二的打车工具Lyft，并支持Lyft在美国与Uber展开补贴战。这使得Lyft在短期内占据了美国市场的25%份额。此外，嘀嘀还与全球各国的出行公司结成联盟，通过多个力量的影响，最终实现了与Uber的快速合并。
当当和京东
在2010年，当当和京东从微博上的口水战开始发起价格战。时任当当的COO黄若选择在京东最强势的领域进行进攻，即针对京东起家并且销量最高的数码3C领域。对于京东的每个畅销产品，当当都毫不犹豫地降价100元，以零毛利甚至负毛利的方式进行报复性进攻。京东选择跟进后，京东的畅销产品的日销量是当当的几倍。在负毛利的情况下，即使当当亏损100万，京东跟进也会亏损多倍。因此，当当赢得了这场战争。之后，在京东和苏宁的价格战中，京东也采用了相同的战术，通过低价政策对准苏宁销量最高的大家电品类进行进攻。
进攻战理论
进攻战是一种适用于市场领导者的战略，它有两个方式：
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找到领导者强势中的弱点进行出击。
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尽可能缩小战线，将主要行动集中在相对狭窄的领域中。进攻战需要投入更多的资金和资源，在主要战场上直接攻击对手的弱点。而侧翼战则是一种冒险行为，具有一定的投机性。
寡头公司和防御战
防御战一般只适用于市场领导者，有两种方式：
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寻找潜在对手，在其发展初期进行打击和封锁。
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最佳的防御是攻击自己。这意味着在市场领导者的领域内不断创新和进攻，以保持竞争优势。
案例：3Q大战前和3Q大战后的腾讯
3Q大战前
在3Q大战之前，腾讯是所有用户端产品创业者的噩梦。每个投资人都会问一个问题：如果腾讯模仿你的产品怎么办？当时腾讯采取的是典型的防御战略，封锁潜在竞争对手。以下列举了早期腾讯进行封锁战的一些产品（链接已删除）：
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腾讯QQ——ICQ
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QQ直播——PPLive等
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电脑管家——360安全卫士
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QQ旋风——快车、迅雷
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QQ拼音输入法——搜狗拼音输入法
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QQ音乐——酷狗音乐
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QQ影音——暴风影音
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soso问问——百度知道
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QQ浏览器——360浏览器等
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QQ手机浏览器——UCWEB
3Q大战后
腾讯经过3Q大战后进行了大幅度的调整，我们有幸见证了这家公司的反思和成长。腾讯开始采取开放的合作和投资方式。截至2017年，腾讯的市值超过了5000亿美元，超过了美国社交巨头Facebook，成为中国互联网公司的骄傲。以下是腾讯在2017年进行投资的一些产品（链接已删除）：
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文娱：悟漫田、天津动漫堂、丛潇动漫、十字星、绘梦动画、艺画开天、糖人动漫、徒子文化-使徒子、超神影业、漫漫漫画
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游戏：大圣娱乐（大圣Live）、西山居、金楚信息、掌趣科技
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影视：稻来传媒、毒舌电影、耀客传媒、猫眼电影
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短视频：快手、美豆爱厨房
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内容：罗辑思维-得到APP、面包小课
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社区：知乎、棒棒糖
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企业服务：销售易、快法务、数据工场
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电商：唯品会、转转、拼好货、扫货特卖、每日优鲜、美团
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零售：永辉、超级物种
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物流：货车帮
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车：易车网、蔚来汽车、摩拜单车、威马汽车、有车以后
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智能硬件：云迹科技、乐聚机器人、酷开、雷鸟科技、小电
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金融：轻松筹、水滴互助、中金公司
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医疗：好大夫在线、医联、企鹅医生、体素科技
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教育：千聊、大米科技、企鹅童话、轻客、猿题库、小孩子点读
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房产：链家
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其他：猫王收音机、派派、表情盒子
在内部，腾讯采取了市场化的管理方式。微信的诞生就是一个很好的例子。虽然有人说，如果微信不是在腾讯诞生，那对腾讯将是毁灭性的打击。这句话没错，但马化腾没有提到的是，微信几乎肯定会在腾讯诞生。
首先，在移动互联网时代，腾讯内部成立了几十个小团队开发类似微信的产品。在内部竞争中，微信突破了重围，完全是市场驱动的结果。
其次，微信面临了来自手机QQ和中国移动的压力，但马化腾坚持支持早期的微信，展示了他作为企业家的胸襟和远见。
防御战的目标是消灭战争，这意味着腾讯在两个不同阶段采取了不同的心态，但实现了相同的目标。通过抄袭和投资，腾讯展示了一个大企业在反思中成长的过程，这对我们来说是一种荣幸。苹果每年推出一款新产品，其实是对前一款产品的自我攻击。在乔布斯时期，每一类产品都是对自己前一类产品的攻击，这表明自我攻击才是最好的防御策略。
最后，我想说游击战、侧翼战、进攻战和防御战分别对应了公司发展的四个不同阶段，尽管性质有所不同，但都代表了充分的竞争。用战争的视角来解析商业是一种非常具有挑战性的方式，我个人认为目前的认知还不足以切中要害，只能做一些简单的阐释。话虽不多，但要明智地表达，如果我能成为一个智者，我将为伟大的家园带来欢笑。
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