新零售:买家更舒服,卖家更赚钱
现在流量非常昂贵。假设有100个人进入商圈,其中有20个人进店,可能有10个人试过产品,最后只有4个人购买,2个人绑卡。旧的零售方式已经面临瓶颈,催生了新零售的兴起。回顾2016年提出“新零售”的时候,已经过去了三年,期间发生了哪些变化?你从中获得了什么?让我们从一个老故事开始说起:多年前,一位美国超市老板对宝洁公司说:“只要架子上的Pamper尿布一卖完,新货就到,不必每次再走订货的手续。”宝洁公司非常配合,甚至将两家公司的计算机连接在一起,建立了一个尿布自动补充系统。不久之后,宝洁公司将这个“尿布”系统推荐给了凯马特和沃尔玛这两个美国零售巨头。沃尔玛以开放的姿态拥抱了这个系统,并将更多种类的产品加入进来,渐渐成为了全球零售业的霸主。而凯马特在试用一段时间后取消了续费,不幸的是,这个百货公司后来遭到了破产,被沃尔玛之前的美国零售霸主西尔斯百货并购,然后在2018年西尔斯也宣告破产。那个时期,这个自动化的供应链系统就被称为新零售。进入电商时代,随着消费场景不断重塑,你如今对新零售的理解是什么?我简单总结一下:第一阶段:最早提出新零售的阿里电商认为,线上会员是新零售的核心,要将会员变成可运营的资产。不同等级的会员可以享受不同的服务组合,以此带给用户一种特权感。第二阶段:雷军将新零售视为一场效率革命,要将电商的经验和优势应用到实体零售中,同时将线下体验和线上价格优势发挥到极致。特斯拉也采取了类似的做法,从2019年开始取消一线销售提成,逐步关闭线下门店,转而通过电商手段解决实体销售的效率问题。第三阶段:科技赋能零售,例如无人超市吸引了大量的风险投资。无人货架曾一度大量铺设,声势浩大,但最终未能成为主流。第四阶段:红人带货逐渐给消费市场带来新的变数,培养红人、产出意见领袖(KOL)已经成为主流的营销策略。京东商城今年要投入至少10亿资源来孵化顶级红人,并专门设立了京品推荐官。所以,新零售究竟在哪里“新”呢?无非是让买家更舒适,卖家更赚钱。但是,为什么仍然有那么多人无法盈利,用户体验不佳呢?## 01“新零售”中的一个陷阱有人问:“新零售”中最大的陷阱是什么?我认为是缺乏常识。盒马鲜生一直被视为新零售领域的明星公司,其主要特点集中在两个方面:首先,盒马重新定义了“新鲜”,以前买肉、蔬菜必须要买一周或者三天的份量,但通过盒马,现在可以只买当天的食材,不再需要将剩余部分放入冰箱保存,甚至可以不用再购买冰箱了。其次,用户频繁购买,积累了大量的用户数据,只要数据足够多,卖家就可以比用户自己更了解用户的需求。在阿里巴巴CEO张勇创办盒马鲜生之前,他确定了以下四个硬性标准:一是线上交易要超过线下交易;二是每个店铺每天的线上订单量要超过5000单;三是APP不依赖其他流量支持,可以独立生存;四是在冷链物流成本可控的情况下,可以实现30分钟内送货上门。这对运营能力和成本控制提出了很高的要求。然而,至今,盒马鲜生的很多门店都是亏损的。更重要的是,盒马鲜生只能在周围3公里范围内经营生意,一旦超出这个范围,效率(或者说承诺)就很难保证。然而,即使在这个区域收入高、人口密度大的情况下,用户流量和实际需求也是有限的。即使你的数据算法、支付技术、物流配送、仓储策略和创造场景都下了很大的功夫,但是用户流量的物理极限仍然存在,始终在那里。如果有竞争对手(例如美团买菜)进入这个狭窄的3公里范围,局势就会变成“壶中之战”,价格压得很低,最后受益的是消费者,而卖家只能沉淀一些流量。这种新零售模式在“紧绷的成本警戒线”和“确定的流量极限”之间的狭窄地带很难实现盈利。相比之下,小米公司推动的新零售和效率革命具有“交叉互补的产品矩阵”作为支撑。小米手机可以以非常低的利润(净利润率不超过5%)销售,但高毛利率的周边产品(如耳机、手环、充电宝等)可以进行补偿。如果没有这个前提,小米的新零售模式也很难持续下去。苹果的线下体验店不能算作新零售,因为苹果是一家传统的品牌公司,它主要依靠优质的产品吸引顾客,然后通过线下店铺提供更好的购物体验。苹果的所有线下店铺都位于黄金商业区,依靠人流量来吸引顾客。然而,苹果的体验店不依靠拼命经营来盈利,因为不断升级技术体验、推出新产品和完善产品组合,苹果公司的毛利率没有上限——除了通过精致的产品矩阵赚钱,苹果还通过软件(数字产品和知识产权)赚钱,并将流量本身作为利润来源(Google每年向苹果支付大约100亿美元的流量费用)。
国内的新零售公司是否比传统零售公司更好呢?很多人对新零售充满了期待,但商业的维度并不仅仅是速度和效率。一些备受瞩目的网红品牌和商业模式,可能已经接近了一个极限。新零售并不一定能解决品牌公司的成本结构问题。品牌公司的最大成本不是广告预算过高,因为好的广告完全可以带来回报;也不是员工薪酬太高,因为员工是帮助你打天下的;也不是研发、物流甚至渠道,这些成本是可以分摊的。品牌公司的最大成本在于库存,因为无法销售的库存和账期会给公司带来困扰。新零售也创造了一些“伪需求”,比如无人超市。但是,对于顾客来说,无人超市是否有人并不重要,他们最关心的是商品质量、价格以及结账队伍的长度。很多人希望无人机能够进行送货,但这已经不再是商业问题,而是政府是否允许,因为航空业是受到监管的。许多创业和投资的失败都是因为忽视了常识问题。零售的真正本质是现金流。目前,世界上最大的实体零售公司是Costco,在上海开业的第一天就因为人潮过多被迫暂停营业。Costco的门店数量只有竞争对手沃尔玛的6%,但销售额却超过了沃尔玛20%。然而,近几年Costco每年的会员费收入和净利润都超过了20亿美元。这是因为超市在销售商品时立即收到现金,而向供应商结账则需要几个月的时间,这样一大笔货款就会无偿地停留在超市的账户上,几个月后,这笔“沉淀资金”就相当于供应商在超市的一笔“无息存款”。即使超市将这笔“沉淀资金”投资于最保守和灵活的货币基金中,也能够获得可观的回报。因此,零售商主要赚的是金融收益,而不仅仅是商品的差价。沃尔玛是世界上最大的传统零售商,现在将近一半的净利润来自金融业务。中国的电商巨头京东商城也在朝着这个方向发展,预计不久将有超过50%的净利润来自金融业务。电商公司从事金融业务的专业性可能有所不足,但可以通过技术和其他方式进行弥补。例如,京东商城为大量中小供应商提供期限灵活的线上小额贷款,而不需要像银行那样拥有抵押担保和严格的风险控制。京东商城拥有物流仓储设施,大量中小企业的货物存储在系统中,京东商城了解这些货物的价值,因此货物本身就是信用抵押品。高效的IT系统对货物进行跟踪定位,这为京东商城提供了精准的风险控制。如果从金融操作的角度来看待这些带货红人的价值,情况将会截然不同。阿里巴巴集团是一个典型的例子,如果没有支付宝和蚂蚁金服,阿里巴巴几乎没有其他业务。对零售商来说,资金链和现金流一直被视为生命线,因此现金流量仍然是零售公司的基本生存原则。近年来,新零售的一项明显标志是人们对“30分钟送达”的期望。用户已经默认,未来购买水果、外卖、可乐甚至冰箱,都应该在30分钟内送到。这种高效率已经成为了一个基本门槛,而不是消费体验的亮点。可以预见,未来将出现各种新标准,不断提高零售业的门槛,销售商品也将变得更加困难。盒马鲜生是新零售的一个典型案例,第一家店开业一年就基本实现了盈利,年度平均效益达到5万元/平方米,是传统超市的4至5倍。然而,随着竞争对手如易果生鲜和美团买菜的进入,盒马鲜生的业绩增长受到了限制。因此,瑞幸咖啡作为新零售的另一个案例,一开始就采取了大规模扩张的策略,目的是让竞争者感到无法退缩。新零售能否避免出现激烈竞争的局面呢?回归常识,让买家感到舒服,让卖家赚钱仍然是一个必要的检验角度。因此,无论是新零售还是传统零售,小米之家现在的平均效益可以达到27万元/年,而苹果则是40万元/年,这可能才是可持续的商业模式。
科技对商业的影响是不可避免的趋势。然而,科技带来的效率革命应该是为了帮助企业赚钱,而不是通过不断投入流量来损失利润。因此,行业必定会回归到正常的状态。在这个纷乱焦虑的世界中,回归常识是更好的选择。抓住市场机遇,做好经营是可以理解的。但在创造价值的同时,基于常识,避免踩坑也是非常重要的。
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