金融营销风险(Financial marketing risk)

　　金融营销风险是指金融企业在开展市场营销活动过程中，由于出现不利的环境因素而导致市场营销活动受损甚至失败的可能性。金融营销风险强调了风险的主体是市场营销活动的参与者、竞争者——金融企业；产生风险的原因是违背市场规律或企业自身市场营销活动及相关方面的失误所致；风险带来的损失主要指经济利益的减少或损失；其风险条件是金融企业的市场行为或营销事项所引发的不确定事故。

　　导致营销风险的不利因素来源于金融企业内部和外部环境两个方面：一是企业外部环境的客观因素；二是企业内部环境的主观因素。

　　1．客观风险

　　因素客观风险因素来源于金融企业的外部客观环境，包括自然因素、政治因素、经济因素、社会因素、科技因素、市场因素。

　　(1)自然因素。自然界的运动发展总是呈现出一系列超出人们认知和控制的变化，使金融企业有可能遭受各种自然灾害，造成企业经营中断，员工生活困难，使生命和财产承受巨大损失。因此，自然因素是产生金融营销风险的直接原因之一。如“5·12”汶川大地震使得当地的银行网点中断营业，部分客户受到严重的财产损失，有的甚至失去了生命，造成银行信贷无法收回，形成呆账。此外，当地众多居民丢失了身份证和银行卡，或者在受伤后无法记起密码，但同时又存在较强的取款和贷款需求，这就造成银行恢复业务的难度增大，被迫面临严重的供需矛盾，给企业日后品牌形象埋下了隐患。

　　(2)政治、经济和社会因素。金融企业的运营依附于国家政治、经济体制和特定的社会结构。一旦上层建筑发生了变化，必然会给金融企业的经营方针、目标、管理方式、技术水平等方面带来较大的变动和深远的影响，从而带来营销风险。当今全球经济趋于一体化，各国经济形势复杂多变，各国政府也频繁出台不同的经济政策来保护和推动经济的发展。这些政策会造成经济形势和市场需求的变动，如果金融企业不能保持高度的敏感性，趋利避害，则必然会面临较大的营销风险。

　　(3)科技因素。它是指科学知识或其他系统化知识在经济、社会领域的应用所产生的对金融企业营销活动的影响。每一次新技术的变革，一方面给金融企业的营销活动提供了新的机遇、新的方法，丰富和发展了企业的营销竞争手段与工具；另一方面，也给金融企业的营销活动带来了风险。因为一旦企业的相关技术不能及时地更新换代，将无法比竞争对手更快更好地满足市场需求，最终导致被市场所淘汰。

　　(4)法律因素。在市场经济体制下，为了维护公平的竞争环境，长期以来形成了一系列规则规范、法律法规(如国家有关的法律法规、行业行为规范、惯例等)，如果某一金融企业的营销活动违反了市场规则规范，重者则会受到国家法律的制裁，轻者则会受到同行其他企业的抵制、封杀或联合反击，最终使企业败北。

　　(5)市场因素。随着人们生活水平的不断提高和市场环境的变化，消费者对产品的性能和质量以及对销售服务的要求都越来越高，并开始追求消费的差异化与个性化。市场需求开始由低层次向高层次变化、由数量型向质量型变化、由群体共同性向个体独特性变化。这些变化一方面是经济发展的必然结果，同时又进一步促进了社会经济的发展。金融企业如果不能充分认识其客观性，并努力调整市场营销活动，就不可避免地会产生营销风险。此外，市场经济的运行有内在的规律和机制，如供求规律、价值规律、价格机制和竞争机制等，企业营销行为若违背了市场经济规律，或不能合理有效地运用这些规律，也会产生营销风险。

　　2．主观因素

　　主观风险因素来源于金融企业本身，包括营销观念、营销管理水平、营销风险意识。

　　(1)营销观念。如果金融企业没有真正适应市场经济的发展要求，仍然保持传统的以销定产的市场营销观念，完全没有以顾客需求为导向的现代营销理念，那么在这种错误的营销观念指导下的营销行为必然遭到市场的唾弃，给企业自身造成损失。

　　(2)营销管理水平。金融企业只拥有现代营销理念还不够，还需要完善的营销管理与组织体制。科学的营销工具，高素质的营销人才，才能有效降低营销风险。金融市场环境条件日益复杂，企业规模日益增大，决策者只凭借自己的经验与主观判断是无法真正认清环境条件的，据于此做出的营销决策也就会有较大的风险。因此，金融企业需要拥有科学的市场分析方法与工具，严谨合理的营销管理流程，在此基础上发挥决策者的智慧最终做出高效的营销决策，从而降低营销风险。

　　(3)营销风险意识。在传统的金融企业组织机构中，管理者和员工风险意识淡薄，认为营销风险造成企业损失只是小概率事件，从而疏于防备。于是很难找到有关营销风险预警管理及处理营销风险危机的机构，管理者普遍缺乏营销风险预警预处理的经验与知识，企业营销管理中关于营销风险危机的管理也往往被轻视，一旦灾难降临，企业将遭受严重损失。

　　根据以上对风险成因的分析，我们可以得出金融营销风险具有以下特征。

　　1．客观性

　　自然界的变动是营销风险的重要成因，而自然界的运动规律独立于人的主观意识而存在，人类只能发现、适应和利用这种规律，却无法改变它。因此自然因素所带来的营销风险也是无法避免的。另一方面，社会变动也是营销风险的重要成因。欺骗、失误、破产诸如此类，是受社会发展规律支配的，人们可以认识和掌握这种规律，预防意外事故，减少损失，但终究不能完全消除。因此，营销风险是一种客观存在，不是人的头脑中的主观想象，是不以人们的主观意志为转移的。人们只能在一定的范围内改变营销风险形成和发展的条件，降低营销风险事故发生的概率，减少损失程度，而不能彻底消灭营销风险。

　　2．偶然性

　　整体上来说，营销风险是客观存在的，有其必然性。然而，对特定的个体来说，营销风险的产生也是偶然的。这种偶然性是由营销风险事故的随机性决定的，表现出种种不确定性。其一，营销风险事故发生与否不确定；其二，营销风险事故何时发生不确定；其三，营销风险事故何地发生不确定；其四，营销风险事故将会如何发生不确定；其五，营销风险事故发生后带来的损失多大不确定。

　　3．动态性

　　世间万物都处于运动、变化之中，营销风险也是如此。营销风险的变化，不仅有量的增减，也有质的变化，其中掺杂旧风险的消亡与新风险的产生。外部政治、经济、社会、科技等宏观环境的变动以及金融企业内部不同的发展阶段，都会产生不同性质的营销风险。企业需要具体分析风险成因和类型，从而针对性地采取管理措施。

　　4．复杂性

　　越来越复杂的营销环境给企业带来了越来越复杂的营销风险，不论是营销风险产生的原因，还是营销风险产生后的表现形式、影响力和作用力都是纷繁复杂、变幻莫测的。由上文可知，营销风险的成因是多方面的，而且处于动态变化之中。同时人们对于营销风险形成过程和机制的认识还不够深入，无法建立逻辑清晰的模型来解释和控制营销风险的形成。此外，风险事故造成的损失程度也是各异的、难以预料的。

　　在对市场深入分析的基础上，制定、执行与控制金融企业营销战略与具体营销计划，从而实现企业使命和战略目标的行为构成了金融企业市场营销管理的整个过程。根据营销管理的两大内容，我们可以将营销风险分为营销战略风险和营销计划风险。

　　一．营销战略风险

　　1．概念

　　战略风险是企业资源、能力、决策等战略构成要素不能适应环境变化而引起竞争优势或相对竞争优势丧失，影响企业经济绩效和持续发展，使企业战略愿景和目标无法实现的可能性。

　　在当前经济全球化、信息化的竞争形势下，中国金融企业亟待加强战略风险管理。因为，中国的金融市场环境已经发生了很大变化，顾客、市场、竞争规则、竞争性质都逐渐变得激烈复杂；科学技术的飞速发展、电子商务的出现，使得市场营销某些原理受到严峻挑战；在建立现代企业制度的同时，必须要有相应的战略和战略管理才能确保给企业带来经济效益；加入WTO后，中国金融企业要面对诸多实力雄厚、规模庞大的国际金融集团的竞争，市场竞争条件更加恶劣，对营销战略的生命力和战斗力提出了更加严峻的挑战。并且，我国多数金融企业，尤其是国有企业营销战略大多是在过去比较老的观念下制定的，在市场经济发展的今天风险极大，需要更新观念，进行战略调整；而民营金融企业正在从第一次创业向第二次创业过渡，内部也要进行重大战略调整。所有这些，都需要金融企业高度关注和加强战略风险管理，才能保证有好的效益，避免被市场淘汰出局。

　　2．金融营销战略风险的成因

　　战略适应学派认为，战略成功的本质在于战略的适应性，奎因提出的逻辑改良主义(Logic Incrementalism)思想把战略的成效归因于战略对环境变化的逻辑适应过程，即通过学习和调整、过滤环境信息导致“战略漂移”(strategic drift)。从战略管理的演变过程来看，企业战略也是经历了一个从“内部审视”到“环境分析”的导向过程。因此我们可以从环境的不确定性和组织调适能力两个方面来分析战略风险的成因。我国台湾学者吴思华把战略风险的发生归结为二类因子：一是驱动因子(driver)，指外部环境的不确定性；二是乘数因子(multiplier)，指组织内部资产僵固性或对某特定对象的依赖性。

　　第一，环境的不确定性与战略风险。环境不确定性是指组成企业外部经营环境的政治、经济、文化、技术、竞争者等各种要素时刻处于变化之中，金融企业缺乏足够的信息搜集和分析能力，从而无法精确预测未来环境条件。

　　环境不确定性导致的战略风险主要表现在对战略决策范围和决策模式的影响。定性使金融企业只能根据已经掌握的环境信息判断有限的市场机会和竞争优势，从定的几种战略类型，即明茨伯格所说的“外部条件使组织处于特定的范围之中”。的有限性，可能会使营销战略错失一些市场机会或者无法规避隐含的市场威胁，从带来一定的营销风险。其次，竞争环境的无限复杂性决定了战略决策的制定过程是的，环境越是复杂和快速变化，决策越是趋于经验的直觉判断，当对复杂问题过于时就容易导致决策失误，其战略决策也就具有更高的不稳定性和风险性。

　　第二，组织调适与战略风险。组织调适是企业为适应环境变化在资源、能力、环境不确而选择特由于信息而给企业有限理性简化认识流程和战略等方面做出的一切努力，其内容包括资源柔性、学习与创新、流程再造、战略控制等。它是组织适应环境不确定性和非均衡的过程或模式。组织调适能力决定了组织能够在多大程度上缓释环境不确定性对组织造成的冲击，即决定了战略风险的程度。

　　资源——人力、物力、财力、专利、商誉、与供应商／经销商和顾客的关系等所有有形和无形资产。

　　能力——利用有形或无形资产创造新资源和独特竞争优势的知识或技能。能力通常表达为组织的学习和创新力。

　　流程——市场营销、技术开发、财务管理提供等所有把资源转化为产品和服务的过程。

　　战略——资源获得和开发、能力形成和运用、流程设计和运营三个层次的组合就是组织业务模式的形成和运作，战略是对业务模式的形成和运作的总结和规划。战略把组织过去、现在和将来的资源、能力和过程的形成和运用组合起来，创造顾客满意、企业满意和社会满意。

　　组织调适产生风险的原因在于调适的“结构惰性”。结构惰性是组织在面对环境压力时，由于惯性的存在而难以快速回应环境变迁的情形。金融企业通常由于三个方面的限制而产生结构惰性：

　　(1)专用性限制。组织在战略实施过程中所投入的各项投资，由于已转换成特定资产而不易将之转移他用，成为组织的“沉没成本”，因而限制了改变的能力。

　　(2)规定与制度限制。金融企业的业务调整通常会受到来自制度环境层面的许多压力，限制了组织变化的弹性，如财务和法律，经常成为金融企业进入与退出某项业务领域的最大障碍。这些规制压力在组织调适过程中减缓了组织进行变革与调整的速率。

　　(3)选择的限制。在战略决策过程中，成长背景与经验范围的限制容易造成决策者独特的偏好习性或认知，同时，决策者主观的感知环境与其所处的真实客观环境之间，常存在一些信息失真的差距，容易产生选择上的错误，因而经常误导或延迟了组织采取应对措施。

　　由于结构惰性限制了组织的弹性反应，组织在面对环境压力时，战略决策者不一定能快速采取行动进行调适，从而使组织战略变化在时间上落后于环境变化，在影响到组织战略目标实现时就会产生战略风险。

　　二．战略风险的类型

　　1．非平衡性风险

　　非平衡风险是指企业组织不能适应环境变化，两者处于非平衡状态下产生的战略风险。具体包括以下四种：

　　(1)环境发生变化时，组织没有进行调适，以至于组织因不能适应环境而产生的战略风险。不进行调适的原因可能是没有意识到环境的变化，或调整的代价太高以至于放弃了调整。前者如消费需求渐进的变化过程，后者如技术的突破而组织没有资源能力进行技术更新。

　　(2)组织的调适滞后于环境变化而产生的战略风险。组织虽然意识到了环境变化对组织造成的影响，但由于结构惰性或资源能力的限制或高层存在对战略转换的分歧而不能及时调整，从而产生战略风险。

　　(3)组织的调适不足以抵消环境冲击而产生的战略风险。这种情况通常是由于环境冲击超过了组织资源所能承受的范围，或组织对环境变化评估不足而投入较少的资源。

　　(4)过度调适而形成的战略风险。过度调适可能是由于错误地预测市场目标，如预测到市场将转向较高的产品性价比，而实际市场却接受了较低的产品性能价格比；另外，对市场需求水平的预测也可能发生偏差，生产了较多产品而市场需求量不足。这样，组织就可能投入较多资源而生产了导入期的产品或生产了过剩的产品，造成资源浪费。

　　2．战略衍变风险

　　由于组织惰性的存在，金融企业外部环境发生变化时，营销战略会出现与环境不适应的状况，即战略偏移。战略偏移的演变过程可以分为四个阶段：

　　第一阶段，随着环境变化，战略呈现渐进偏移的过程。由于做了经验性调整，这一阶段的战略偏移不大，战略与环境基本适应。

　　第二阶段，在组织惰性和环境变化加剧的情况下，战略偏移越来越明显。这一时期普遍出现战略在时间上落后于环境。

　　第三阶段，战略进入波动期，组织面临变与不变的战略决策选择。

　　第四阶段，随着环境压力增大，组织业绩急剧下降，进入危机期，如果组织战略变革成功，那么对旧战略持有的惯性将迅速减小，组织重新进入稳定适应阶段，绩效上升，而风险降低；如果组织调适力量不足以克服惯性，那么组织将不能适应环境而由危机转向死亡。

　　根据上述战略风险衍变过程，可以把战略风险划分为以下四个状态：

　　(1)渐变风险。它处于战略偏移的第一阶段，是战略风险的起始点。在此状态下，由于环境变化不大，而且营销战略具有一定的可变性，组织在现在基本战略框架内通过自身平衡调适机制就可以对战略的不匹配进行调整。

　　(2)成长风险。如果组织的调整能力不足以缓解新增压力，那么渐变风险就会扩展成为成长性风险，其特征是环境变动造成的压力快速增加而组织仍在原有战略下运作，环境压力已经严重超出企业自我调适能力。

　　(3)转换风险。它处于战略偏移的第三阶段。组织思考进行战略变革，如果正在开发的选择方案表现出能够降低旧战略框架所无法降低的压力，那么支持旧的行为方式的惰性就迅速减小，由于增加了调适能力而风险降低。反之，如果新选择方案没有及时表现出明显的优越性，那么组织可能转而支持旧战略框架，组织状况就会重新回到第二阶段，战略风险上升。

　　(4)生存风险。风险转折位于战略偏移路径的第四阶段。这一时期，企业战略实际上处于一种试错阶段，新战略若与环境发展相匹配，则战略风险将迅速减小，风险恢复到第一阶段；新战略成效若不显著，组织可能又回到第三阶段，风险仍会延续波动期。如果组织惰性力量保持了旧战略的关键要素，那么组织战略与环境的非均衡将会逐渐增大，最终企业走向死亡，这一阶段企业面临着极大的生存危机。风险转变与战略变化的过程归纳如表1所示。

　　 　　金融营销计划主要是明确营销工具组合策略以及相应的预算支持，因此，我们可以根据4P营销组合策略的四个组成部分来识别营销计划产生的风险。

　　一. 产品风险

　　产品风险是指产品在市场上处于不适销时的状态。任何一种金融产品都是有生命周期的，金融企业需要根据不同阶段来调整定位、功能设计、包装等各种产品策略来适应市场需求，如果策略调整不当，则可能导致顾客满意度的下降，甚至某些营销渠道的流失。产品风险主要包括：产品设计风险、产品功能质量风险、产品入市时机选择风险和产品市场定位风险、产品品牌商标风险等。

　　(1)产品设计风险是指企业所设计的产品过时或者过于超前，不适应市场顾客的需求。

　　(2)产品功能质量风险主要是指企业所销售的产品，功能质量不足或产品功能质量过剩，不能完全满足用户需求。

　　(3)产品入市时机选择风险是指产品进入市场时间的选择出现不当。

　　(4)产品市场定位风险是指产品的特色等与市场顾客要求不相符合。

　　(5)品牌决策风险包括商标风险和品牌组合风险。①商标风险是指名牌产品被侵权或维护不当，使名牌产品信誉受损害的可能。其表现为：一是被外部企业或个人侵权，二是品牌未经及时注册而被别人抢注，三是名牌形成后疏于维护或维护不当而使信誉受损等。②不同品种的金融产品可以使用共同品牌，也可以使用不同的产品品牌。如果使用共同品牌，其中一种产品出现质量、服务等问题，造成销售额下降，这种负面影响可能会通过品牌联想传递给其他品种的产品，甚至影响企业整体形象。如果使用不同产品品牌，可以避免风险过于集中的情况，但是它要求较为完善的品牌管理体系和较高的品牌管理水平，如果金融企业拥有多种不同品牌的产品与服务，但缺乏配套的经营管理水平，就有可能造成管理成本居高不下。不同品种产品之间品牌形象界定模糊，甚至产生冲突。

　　二．定价风险

　　定价风险是指企业为产品所制定的价格不当导致市场竞争加剧，用户利益受损或企业利润受损的可能性。定价风险包括：

　　(1)低价风险。低价是指将产品的价格定得低于消费者预期或者竞争对手价格。从表面上看，低价有利于销售，但定价低并不是在任何时候、对任何产品都行得通。相反地，产品定价低，一方面会使消费者怀疑产品的质量；另一方面，使企业营销活动中价格降低的空间缩小，销售难度增加。其次是产品低价策略的市场基础是需求量大，且保持稳定不变，能够产生规模效应。而实际上，消费者需求每时每刻都在变动之中，因此企业这种低价策略的可行性是非常脆弱的。

　　(2)高价风险。高价是指企业将产品价格定得高于消费者预期或者竞争对手价格，单件产品盈利较大。高价产品的风险主要表现为：一是由于利润空间较大，会引来更多企业参与竞争，使得市场竞争程度加剧，进一步降低平均利润水平；二是高价为产品营销制造了困难，因为如果价格超出了消费者预期或支付能力，则会降低他们购买的意愿。

　　(3)价格变动的风险。价格变动风险主要有两种形式：

　　其一是降价风险。首先，要冒竞争者乘机攻市的风险。竞争对手有可能利用你的降价而开展大规模的宣传攻势，引导消费者形成高价高质、低价低质的产品感知印象。这样，企业不但不能达到降价的目的，而且会影响竞争中的相对地位和优势。其次，可能导致大规模价格战。一家企业的降价行为，会引起行业内竞争对手的关注。为了抢夺市场份额，竞争者可能会采取跟进的策略。如果降价的企业在行业内处于领先地位，其他二线品牌迫于压力，也将纷纷降价，就会带动整个行业开展全面的价格战。再次，也要冒导致企业形象受损的风险。商品降价，消费者一般认为是产品销售状况不好情况下的促销手段，企业产品在顾客心目中的地位也随之降低，消费者对企业整体形象的评价也会发生变化。

　　其二是提价风险。首先，企业要冒销量下降的风险，因为消费者对价格均有程度不一的敏感性，从而可能会使企业面临销售量下降的状况。其次，要冒渠道管理难度增大的风险。在其他因素不变的情况下，产品提价之后，必然会引起产品经销环节各节点的利润空间加大，经销商之间、经销商与企业之间会因为价格变动而导致的利益调整进行博弈。再则，还要冒导致企业形象受损的风险。在非成本原因的情况下，提高产品价格，会使消费者产生不公平的感觉，认为自己利益受到损害，从而降低购买意愿。

　　三．渠道风险

　　1．概念

　　营销渠道风险指的是从渠道管理者角度出发，金融产品与服务从生产领域转移至消费领域的全过程中，发生的各种不利事件的可能性。具体地说，是指金融产品与服务转移过程中，企业损失发生的可能性，这些损失主要是企业所选择的分销渠道不能履行分销责任和不能满足分销目标及由此造成的一系列不良后果的总和。

　　渠道是金融企业产销的中间环节，也是企业经营活动得以持续进行的关键环节，如果管理不当，将会对企业产生很大的影响。进行营销渠道风险管理，有利于金融企业用最小的渠道成本获得最大的利益，并且可以通过对风险的估计，判断最易受损失的或损失价值最大的营销元素，预先采取防范措施，转移风险或采用合理措施进行风险处理，保障营销目标的实现。

　　2. 渠道风险的分类

　　(1)渠道外部风险。渠道外部风险是指来自于渠道主体(一般是指金融产品与服务的提供商)以外的风险因素导致的风险，如中间商、竞争对手、顾客等引发的渠道风险。

　　1)分销商风险。其包括：a．目标选择风险。分销商也是一个独立的经济实体，其加入企业营销渠道的目的是获取利益，它的经营目标要与金融企业本身的经营目标完全一致是很困难的。因此，金融企业在选择中间商的时候，就面临着风险。b．信用风险。主要是指金融企业不能按约从中间商处及时地收回货款而产生的资金被占用、损失的风险。其主要表现有：分销商恶意拖欠和侵占货款、分销商因经营发生困难而无力支持等。c．巨型零售终端风险。由于零售端与消费者直接接触，掌握了大量的客户资源和市场信息，而且近年来零售商规模日益增大，对渠道控制力增强，进而向金融产品提供商提出了更多的要求和优惠条件，使得金融企业对渠道的管理和控制风险上升。

　　2)竞争对手风险。我们一般看到竞争对手带给金融企业的渠道风险有：通过利益诱使企业的分销商叛离；在同一地区争夺服务终端、拉拢腐蚀企业的销售人员，等等。

　　3)顾客风险。顾客对金融产品或服务的购买时问、地点、形式等方面的偏好不是固定不变的，渠道需要随时了解顾客需求偏好的变化，并及时做出调整，才能维持顾客满意度。否则，就有可能出现顾客满意度下降甚至顾客流失的现象。

　　4)渠道冲突风险。各种渠道冲突可能会使金融产品向市场流通的过程受阻，成本上升，或者市场信息传递受阻从而导致金融企业对市场反应速度下降，产品或者服务更新与市场需求变动脱节。

　　此外，网络营销等新型营销渠道的出现也给金融企业带来一定的营销风险。如果金融企业不开发新型渠道，则日后可能成为企业竞争的软肋。如果金融企业开发新型渠道，则面临着技术安全性、与传统渠道的冲突等风险。

　　(2)渠道内部风险。渠道内部风险是指来源于渠道主体即金融产品与服务提供企业本身因素的风险，具体涉及到金融企业在进行渠道设计、渠道运营、渠道管理及渠道的调整等方面的问题。

　　1)渠道结构风险。主要包括：a．渠道级数风险。渠道级数过多，产品价格上升，产品销售量会受到影响；渠道级数过少，企业又难以有效占领市场。b．渠道密度风险。如果同级分销商数量过多，会增加金融企业的渠道控制和管理成本，如果分销商数量过少，又会导致金融企业损失部分潜在的市场份额，而且一旦少数分销商形成联盟，对渠道的控制难度反而增加。c．渠道分布风险。渠道的布局需要与目标市场相匹配，如果渠道分布出现失误，可能导致顾客购买产品和服务不方便，成本上升，甚至出现无法实现消费的情形。d．渠道调整风险。金融企业对渠道结构优化过程中，不仅可能会对企业内部相关部门和人员的利益造成伤害，而且可能会遭到一些分销商的反对甚至对抗。不管这种调整是主动为之还是被动为之，渠道结构的每一次调整都是一次风险。

　　2)渠道策略风险。它主要是产生于产品定价、促销活动，本节将其作为独立的风险类型进行分析，在此不再赘述。

　　3)渠道成本风险。渠道的成本风险主要是指营销渠道系统运作时，分销成本持续上升带来的风险。分销成本的上升会带来财务、控制等问题，从而引发风险。如银行机构在进行分行、支行、自动销售网点的建设决策时，应充分考虑渠道建设和管理成本，避免El后由于渠道费用庞杂引发财务危机。保险公司同样如此，它主要依靠大量保险销售人员来占领市场份额，因此更需要重视销售队伍的成本管理。

　　4)销售人员的风险。销售人员是金融企业营销渠道的维护者、管理者，是直接与分销商进行沟通，对企业的销售产生直接影响的人。所以销售人员对于渠道的风险表现在两个方面：一是由于销售人员自身的素质造成与分销商的沟通不力、市场渠道维护不够或者市场开发不足而影响产品销量等。这些都会给渠道带来风险。二是对于某些金融企业来说，销售人员本身就是销售渠道，是产品与服务的直接提供者，如果他们的素质与能力无法达到客户要求，就会直接影响企业的销售业绩和品牌形象。

　　四．促销风险

　　促销风险主要是指金融企业在开展促销活动过程中，由于促销行为策划不当或干扰促销活动的不利因素的出现，而导致企业促销活动受阻、受损甚至失败的可能性。促销风险包括广告风险、人员推销风险、营业推广风险及公共关系风险等。

　　(1)广告风险。主要是指企业利用广告进行促销而没有达到预期效果的风险。金融企业进行广告宣传时需要提前向广告公司和媒体支付一定的费用，但广告能否促进销售以及能在多大程度上促进销售，都是无法事前估计的。即便广告播放后，金融企业也无法准确衡量广告给企业带来的直接效益，因此广告投入能否得到预期的回报是不确定的，具有一定的风险。具体来说，广告风险表现在以下几个方面：

　　1)广告媒体与品牌定位不符的风险。即广告媒介的特性与品牌定位不相称，从而降低品牌价值的风险。品牌广告应该表现出品牌特有的属性、价值和利益，彰显品牌气质与形象，而消费者往往会无意识地将广告媒体的品牌形象与广告产品形象进行联想与对比，因此两者的定位应当保持一致，增强消费者对广告内容的信任感。一些金融企业为了节省宣传费用，采用规模较小的平面广告，但企业产品本身又属于高档系列，这就导致产品定位与广告媒介属性相矛盾，降低了品牌形象和价值，使企业处于尴尬的境地。

　　2)误选媒介的风险。指不了解目标市场消费者的偏好，盲目选择宣传媒介，最终不能达到信息传递目标的风险。电视、广播、报纸等各种宣传媒介的宣传内容、时间、形式等特点决定了每种媒介都拥有较为固定的目标受众，在不同的媒介上、不同的节目时段或栏目中刊播广告，广告讯息所能送达的顾客类型必然是不同的。此外，电视、广播、报纸等广告媒介在传播速度、覆盖面上也存在差异，金融企业需要根据自己预期的广告效果进行选择。因此，如果企业没有分析目标顾客对于媒介的偏好和接触习惯，盲目选择一种企业偏好的媒介及传递方式，那么广告信息就不能有效地覆盖企业的目标顾客。

　　3)内容风险。广告内容要符合当地的文化风俗、宗教信仰，同时宣传内容要尊崇事实，具有一定的严谨性，不能对产品功能过于夸大，否则可能引起消费者的不信任感，甚至引发法律事件。

　　(2)人员推销风险。它是指在 item.keyword.trim()).join('|'); var keywordRegex = new RegExp(`(${allKeywords})`, 'g'); content = content.replace(keywordRegex, (match) => { const keyword = articleKeywords.find(item => item.keyword.trim() === match); if (keyword) { return `${keyword.keyword}`; } return match; }); var domParse = (html) => { const parser = new DOMParser(); const doc = parser.parseFromString(html, 'text/html'); return doc; } var parsedDoc = domParse(content); // 先替换DOM元素，再替换文本 $(parsedDoc).find(`.article-detail-content-link`).each(function () { if ($(this).parents(`a`).length === 0) { const $link = $(``) .attr(`href`, $(this).attr(`href`)) .attr(`class`, `article-detail-content-link`) .attr(`target`, isMobile ? `` : `_blank`) .html($(this).html()); $(this).replaceWith($link); } else { $(this).replaceWith($(this).html()); } }); var spanReplaceReg = /<span\s+class=['"]article-detail-content-link['"][^&]*>([\s\S]*?)<\/span>/gi; parsedDoc.body.innerHTML = parsedDoc.body.innerHTML.replace(spanReplaceReg, (_, innerContent) => innerContent); articleContainer.html(parsedDoc.body.innerHTML);