增量与终端：商业话语权的黄金时代

终端销售增量是商业领域中的关键议题。虽然并非每家门店都能够实现增量，但整体上仍呈高速增长态势。终端的自然增量使得厂商可以通过深度分销与门店建立良好的合作关系，以“笑脸”换取门店的销量。然而，这并不仅仅是简单的交易，还需要厂商在终端赢得话语权。通过了解终端的需求，厂商可以通过客情交流，换取在终端的陈列、推荐等优势。然而，现如今，线下门店的整体增量已经变得困难，存量也无法保证。因此，厂商不得不通过真金白银来换取销量，门店资源按价出售。在没有增量的情况下，厂商和终端都面临双输的局面。渠道链的共同利益，来源于终端增量的再分配。厂商可以通过改变部分终端格局，来获得在新的渠道竞争中的话语权。商业竞争的话语权永远掌握在创造增量的一方，因为创造增量就是创造共同利益。

终端增量困局：门店面临的挑战与变革

近年来，门店经营面临着前所未有的困难，无论是KA店、连锁店还是普通便利店，都面临着关店潮。门店经营之难可谓零售商业的“千年未有之变局”。这一现象的原因可以总结如下：

1. 多数行业已达到“总量封顶”。2013年，多数快消品行业的销量达到了历史顶峰，随后开始下滑，直到2017年才通过“结构调整”找到增量路径来缓解部分困难。因此，线下门店失去了增量的需求基础。

2. 电商瓜分了流量。电商作为线上零售平台，抢占了传统线下门店的销量份额。尽管近年来电商增长放缓，但其增长速度仍远远高于社会零售商品总额的增速。

3. 新零售抢夺份额。社区团购等新零售模式的兴起，让更多的人参与到零售行业中来，抢走了线下门店的市场份额。各类互联网零售模式抢占了超过线下20%的实物零售份额。面对流量的瓜分和新渠道的竞争，传统零售门店陷入了四面楚歌的境地。与此同时，门店的租金和人力成本却不断上升。门店面临的困难不再是个别现象，而是普遍存在的问题。对于个别现象，可以通过提升经营能力来改善。然而，对于普遍现象，只能通过转型升级来进行调整。

面对各种流量的瓜分，传统零售业无法力挽狂澜。门店面积有限，无法扩大产品种类；小店的影响范围有限，一般只能覆盖步行五分钟的范围；除了笑脸相迎以外，店主缺乏其他手段来加强与顾客的关系；门店仅仅是一个卖场，缺乏丰富的认知手段和销售场景。

创造门店增量的关键：赋能和变革

自2000年以来，品牌商通过深度分销依赖于终端门店销量的自然增长。深度分销中的客情现象有时令人费解：情有可原，但在理性角度却不合理。深度分销如果仅仅是产品覆盖率的增加，那么在情理上都是合理的。然而，终端客情所换取的陈列、推荐等优势在理性上却难以解释。我们在早期研究增量原理时发现：通过门店内部份额的增长，可以瓜分竞品的内部份额。当某个品牌在门店内的份额增长时，意味着竞品的份额下降了。然而，为什么门店主愿意用“笑脸”（客情和政策）来换取份额呢？答案在于门店有自然增量。因为有自然增量，整体销量也会增加。那些竞品份额下降的门店，其实也获得了销量的增长。虽然竞品内部份额下降了2%，但销量却增长了5%。这就是深度分销中的奇怪现象。

这种现象一直持续到2013年。在这一年，快消品行业的销量达到顶峰，同时电商迅速增长。终端没有了增量，厂商用“笑脸”换不来客情。客情需要厂商用真金白银来“赎买”。即使是小门店，门店资源（如陈列、排面、堆头）也明码标价。客情的效果不再那么好。在早期，门店资源的“赎买”还是有效的，但后来一些门店的利润来源不再是销量，而是门店资源的出售，尤其是白酒业。门店的自然增量是历史的恩赐，未来的增量必须依靠能力来获取。一些门店可以通过提升自身能力来获得增量，但整体上终端难有作为，这也是为什么许多KA店被互联网平台收购的原因。在门店增量稀缺的情况下，如果某个厂商能够为门店带来新增量，不仅可以通过增量换取客情，还可以通过增量换取存量。这种过程就是倒逼终端的过程。深度分销只能瓜分内部份额，而通过互联网工具延伸到C端，厂商有可能引导流量再分配，从而创造特定门店的增量。这种增量方式是通过导流带来的增长，即C端流量的再分配。增长并不适用于所有的门店，而是只适用于特定门店。通过赋能门店创造增量，门店经营方式需要有极大的改变。因此，我们称这类门店为新店商。

门店增量困局的根源：地段、门店面积和经营能力

在零售业中，选址是三个最重要的因素：地段、地段和地段。这不是个玩笑，而是事实。影响门店销量的因素主要有地段、门店面积和经营能力。

地理位置决定了自然流量的大小，门店的面积决定了商圈范围的大小，而经营能力则决定了成交率和客单价。门店的营收可以用以下公式表示：门店营收 = 门店人流量 × 进店率 × 成交率 × 客单价。地段的优劣直接影响着客流量的多少，因此地段的选择对门店销量起着决定性的作用。然而，选择优质地段和增加门店面积虽然可以增加营收，但也会带来相应的成本，比如租金。门店营收的增加往往会被租金所抵消，这就是所谓的级差地租现象。特别是在品牌商推出旗舰店模式时，旗舰店的目标不再是销量，而是品牌推广，因此在经营战略上，选择好地段并不划算。这也是门店增量困局的根源所在：线下店以店面导流，但始终是被动的。

新门店的商业模式是：门店+云店。传统门店通过店面来吸引流量，而电商则利用互联网工具来吸引流量，比如现在流行的直播。然而，互联网工具并不仅仅只适用于电商，它可以被用于门店的流量导流。在新的营销模式中，门店作为基础，通过打通社群和网络，形成立体连接，从而带来三种流量源：一是门店地理位置带来的流量，二是社群带来的流量，三是网络带来的流量，比如直播和云店等。三只松鼠的线下联盟店采取了"双IP"策略，除了依靠门店地理位置带来的流量，还依靠店主作为IP带来的流量，即通过人来吸引流量。立体连接模式倡导的是要做好一个门店，即要同时做好这三种流量。做好一个门店的逻辑可以分为三个步骤：首先是线下体验，通过体验与核心消费者建立强关系，形成强认知；其次，由于与核心消费者有强关系和强认知，因此能够与用户建立强连接；最后，当一个县级市场有上百家门店都做到这一步，品牌商就可以联合这些门店实现"百店联动，千群共振，万人直播"的效果。这就是"做透"一个店之后的"打爆"。

"打爆"对于门店的价值在于导流，即引导线上流量在线下进行再分配。参与导流的门店会有增量，而没有参与的门店则会失去流量，销量会下降。而社群和网络连接的用户，并不一定在门店的商圈范围内，因此这部分销量对于门店来说是增量。

门店的增量瓶颈主要有两个方面：一是商圈范围决定了客源的有限性，但当人作为流量来源时，商圈范围就可以不再受限；二是门店面积有限，导致门店能够陈列的商品种类有限。中国的零售业由于价格敏感性产品较多，门店采取了"产品组合"的策略，即将高频产品与低频产品组合在一起销售。高频产品销量大，价格透明度高，但毛利较低；低频产品销量小，价格透明度低，但毛利较高。当门店面积有限时，产品组合就受到了限制，特别是对于便利店来说。如果能够打通三度空间，实现立体连接，就可以为每个门店建立一个云店。云店的商品种类理论上可以无限多，尤其适合低频、高价值的产品。云店的商品可以由门店自行配送，也可以由区域分仓或总仓配送。云店系统还有一个重要的作用，即新品推广。以前的新品推广注重铺货率和可见度对销量的影响，而现在的新品推广注重目标精准度，先满足核心消费者的需求，然后进行精准推广，最后再进行线下铺货。

品牌商需要赋能新门店，因为大多数店主凭借本能经营，很难有自然增量。品牌商要协助门店增加流量，必须进入C端，并且只有通过B端才能实现定向导流。这个过程被称为BC一体化。BC一体化的前提是店主本身就是有人脉的KOL或小IP，只不过原来的人脉没有得到充分的商业化利用。而对于社群和其他互联网工具，店主又没有熟练应用的能力。新门店的商业模式就是品牌商赋能门店。除了自然流量之外，门店还可以在社区中进行流量再分配。在2019年和2020年，我们通过互联网工具，比如社群、直播和云店，成功地为许多门店创造了增量。由于有了增量的样本，一些原本进店困难的门店也主动邀请我们进店。与传统的单向分销模式不同，在BC一体化环境下的新门店，品牌商和门店相互促进：品牌商为门店增加流量，而门店为品牌商提供存量。门店是流量的核心，而人是店商流量的核心。