作者：腾讯传媒

来源：微信公众号“全媒派（ID：quanmeipai）”

今天，大多数新闻媒体已经完成了数字转型，但是现有的主流模式无法实现更多的收入增长。《纽约时报》的编辑认为：“网站主页已经不再受人关注。”《体育画报》的总经理表示：“数字出版暂时无法弥补纸质出版的利润损失。”数字转型遇到瓶颈之时，新闻媒体开始尝试挖掘新市场、孵化新产品，以吸引流量并实现盈利。

找到核心价值，探索新的变现渠道

今年5月的INMA世界新闻媒体大会上，《体育画报》的总经理Katharina Neubert提出了一个观点：“未来，新闻媒体将主要销售产品，而不再是出版物。”她的观点引起了许多同行的兴趣，因为大家都面临着同样的挑战：如何弥补正在贬值的核心业务？她得到的启发是：“用电影来吸引观众，用爆米花来赚钱。”光靠出版发行量和广告收入无法给内容生产提供足够的经济支持，因此新闻媒体需要开辟新的收入来源，找到属于自己的“爆米花”。从品牌价值的角度来看，杂志仍然有许多无法取代之处。大多数读者认为新闻媒体的代表价值是：有能力、可求助、值得信赖、专业并且独立。尽管今天有很多人对媒体持怀疑态度，但纸媒仍然是消费者最信任的媒体。“这种信任的建立经历了很长一个过程，”Neubert说，“因此它不能被社交媒体轻易取代。我们应该抓住这个优势。”“如果能将这些价值观融入到新产品中，我们就能通过更多的方式满足读者的需求，也能找到更多的方式实现核心价值。”

“安索夫矩阵”的多样化启示

介质转型后，真正实现数字化并不简单。有媒体人表示：“我们已经成功从报纸出版转型为数字媒体，但观念并没有改变。”Neubert提供了一种新思路：“要找到新的收入来源有几种选择。新旧产品服务与新旧市场的组合，带来新的机遇。”安索夫矩阵（Ansoff Matrix）中，新闻APP是最典型的新产品开发例子。虽然产品开发很重要，但付费内容和数字广告的收入无法填补现有的资金漏洞。关于新市场开发，最容易想到的例子是国际化，但语言和文化的差异会给进军国际市场带来阻碍。还有一种可能，就是将新产品与新市场结合起来，让产品尽可能多样化。尽管这需要相当多的时间和精力，但Neubert建议同行无论如何都要进行尝试。

“黄金圈”的启示：品牌价值与产品孵化

当我们试图从品牌中产生新的商业想法时，了解品牌所代表的价值是至关重要的。Neubert提出了一个问题：“究竟为什么读者会购买我们的产品？”她认为，消费者购买产品和品牌不仅仅是因为产品本身，还因为背后的理念。比如说，人们购买苹果的产品不是因为高科技或性价比。“苹果能够将自己的理念通过极致的设计和用户友好性变现，引领潮流。人们喜欢购买苹果的产品，实际上是在购买这种理念。”一个公司如何找到并实现这种理念？Neubert引用了“黄金思维圈法则”（“Golden Circle”）。这个“黄金圈”有三层：1. 产品（What）：最外层是公司提供的所有产品。2. 运营（How）：中间层是形容词，用以描述你的公司如何运作。3. 理念（Why）：内核是大多数人想不到的，你为什么要做这些事情？《体育画报》应用了“黄金思维圈法则”。最重要的启示是管理团队需要明确自己的核心理念。“这种模式是由内向外思考的，而不是相反。”纽约时报近几年的尝试可以作为“黄金圈”理念的绝佳参考。在2014年纽约时报公开的《创新报告》中，他们这样定义自己的价值：“我们可以既是日报，又是图书馆——不仅发布每日新闻，还能提供事件背景、相关讯息和永恒经典的新闻作品。”他们找到了理念的内核。围绕这个理念，纽约时报在公司运营上做出了许多改变。他们在2015年初改变了日常选题会的议程，降低对次日头版的关注权重，将重点转移到在所有平台上持续报道新闻。他们还组建了一个核心编辑团队，专门负责印刷版的内容生产。

纽约时报在2015年发布的备忘录中提到，他们将印刷版的内容任务从单个办公桌中解放出来，并将其收编到核心编辑团队手中。这个新的印刷版核心编辑团队将成为新闻中心的一部分，负责监督所有平台上新闻报道的呈现。此外，纽约时报所有的记者都可以使用一套分析工具，以了解读者对报道的消费和互动情况。他们还加强了跨部门合作，以更加高效地开发新产品。从长远来看，他们认为必须建立一个灵活的组织，能够快速反应未来技术和用户行为的变化。

纽约时报在外层产品方面充分发挥自身优势，并凭借强大的品牌和受众，在新产品的用户留存方面有很大的优势。他们推出了许多APP，其中包括烹饪APP和字谜APP。烹饪APP汇集了纽约时报美食报道中的所有食谱，仅一年后就达到了500万月活用户。现在，这个APP的月活已经超过千万，并拥有大量忠实粉丝。字谜APP根据纽约时报的经典栏目发布，每月有200万用户在这个APP上玩字谜游戏，也已经有40万订阅用户。

此外，纽约时报的新产品和风险投资团队还专注于育儿、电影和电视等领域。

产品设计的五个步骤是共情、界定、创意、模型和测试。共情阶段是通过面对面了解用户关心的问题来进行的。界定阶段是通过不断提问来确定要解决的问题。创意阶段是通过头脑风暴提出想法和方案，并选出最受欢迎的创意。模型阶段是开发测试阶段的模型，以获得消费者的反馈。测试阶段是收集反馈，并根据反馈调整模型，直到制作出最简可行性产品（MVP）。设计思维的优势在于关注消费者的需求和实际问题，并提供快速的反馈和结果。因此，尽早推出MVP并观察市场，随时做出改变是非常重要的。

纽约时报在2014年推出了轻量型产品“NYT Now”，最初的目标受众是年轻的数字阅读用户。它通过简短和精心策划的内容来吸引年轻受众，并利用纽约时报的选题和编辑能力打破界限，为用户提供惊喜。然而，由于订阅价格较高，无法吸引大量新用户付费，大多数用户只将其作为纽约时报官方APP的额外福利。

NYT Now在2015年5月发布了最新版本，并决定免费对所有用户开放。这意味着这款备受好评的APP可以吸引更多的数字阅读爱好者。纽约时报表示，这将提高广告质量，并提供最新和多样化的广告和赞助机会。纽约时报还推出了一种名为Mobile Moments的手机广告格式，它可以显示适合手机屏幕的广告，并根据用户的访问时间进行定制。Mobile Moments在鼎盛时期，NYT Now拥有大约33.4万名独立用户。然而，在关停前三个月，这个数字下降到了25.7万左右。2016年8月，纽约时报宣布放弃了NYT Now，并决定将重点放在社交平台上的千禧一代，将Facebook和Twitter作为主要渠道。NYT Now应用中最受欢迎的一些功能，如早晚简报和更活泼的写作风格，已经整合到了官方应用中。回顾起初的洞见，Neubert指出，未来新闻媒体将通过产品赚取更多的收入。她还强调，公司目前从产品中获得的利润比杂志更多。Neubert总结了自己最有价值的想法，并与媒体同行分享：由于新闻媒体收入下降，多样化是最有前途的变现方式。相信品牌价值，用更多的方法满足读者需求；运用"黄金思维圈"法则，从核心理念开始改变运营模式，从而孵化产品；运用设计思维，尽早推出MVP，直面用户和市场，进行快速验证。

参考资料：

1. Axel Springer profits from new products around men's magazines

2. "We're not resourced like a big tech company": Publisher product leaders sound off on their biggest challenges

3. What does The New York Times look for in coming up with a new product? These five things