许多首席执行官都面临一个问题：在机会众多的市场上，资源有限，该如何进行选择和制定进入市场的策略？这个问题不仅困扰着新创企业，也困扰着大公司的新业务。即使大公司拥有更丰富的资源，他们也面临着市场进入的难题。例如，我曾接到一家战略咨询公司的电话，他们的客户希望了解如何进入目标市场并实现增长，因此希望与我们的团队进行沟通。这家咨询公司的客户年营收通常在50亿元以上，可见市场进入问题的普遍性。我们将这个问题称为“市场进入”问题，并将其分为四个子问题：1. 在竞争对手众多的情况下，为什么要进入市场？（目标与动机）

1. 如果一定要进入市场，应该如何做？（进入策略）

2. 进入市场后应该怎么做？（扩张与应对竞争）

3. 如何判断进入市场是否成功？（ROI监测与计算）在本文中，我们只回答第二个问题：如果一定要进入市场，应该如何做？

判断市场结构

在资源有限的情况下，应该将更多精力放在前期工作上。首先，收集市场信息，判断市场的竞争结构属于以下哪种类型：

• 完全竞争市场：市场上有许多商家销售同质化产品。

• 垄断性竞争市场：每个商家的产品都有一定的差异。

• 寡头垄断市场：少数几个商家占据市场份额，且份额相对稳定。

• 完全垄断市场：一家企业独占整个市场。

不同的竞争结构意味着不同的竞争激烈程度和竞争要素，这将决定市场进入的难易程度。对于完全竞争市场来说，竞争切入点可能在于价格、服务能力、融资能力和运营效率。这种市场机会多、障碍少，是最容易进入的市场，例如2009年前后的团购网站。对于垄断性竞争市场来说，每个企业都可以通过差异化找到自己的市场定位，例如现在的饮料市场。寡头垄断市场往往比较成熟，机会已经不多，例如中国的电商市场和快递市场，进入这些市场需要高水平的规划。最难进入的是完全垄断市场，例如能源和金融行业，在中国受到政策等限制，几乎没有机会。接下来，我们以进入难度较大的寡头垄断市场为例进行讨论。

寻找利基市场

进入一个市场，就需要找到突破口，找到竞争者忽视的市场，即市场的薄弱环节或竞争无人区。在寡头垄断市场中，这种薄弱环节通常非常小，我们称之为利基市场。利基战略可以帮助企业选择一个小而集中的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从本地市场到全国乃至全球市场，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。由于利基市场规模通常较小，因此选择具有潜力的利基市场非常重要，因为随着时间的推移，它们可能会成为大市场。例如，如果在10年前进入猫粮和狗粮市场，今天可能已经非常成功。在2014年的世界营销峰会上，定位之父艾·里斯说：“很多公司越把自己聚焦在大众，得到的往往是小众，而把自己聚焦在小众的公司，最后耕耘出来的却是大众。”这句话对于小公司来说尤为重要：资源越有限，越要聚焦和集中。此外，有些市场规模巨大却被大公司忽视。例如近年来备受互联网公司青睐的“小镇青年”市场，这里孕育了快手、拼多多等价值数十亿美元的独角兽企业。菲利普·科特勒称之为金字塔底部的机会，克里斯坦森认为这是颠覆性创新的基础。因此，去发现那些因为大公司的傲慢而被丢弃的市场吧！市场的突破口不会自己出现，相反，我们需要基于对市场的深入理解去切割市场，找到一个有潜力、有竞争优势的战略空白区域，这是市场进入的关键。

取舍价值要素

面对一个新的市场，旧的产品和服务往往无法满足需求，否则市场就不会空白。INSEAD商学院的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅在《蓝海战略》中提出了一种占领新市场的方法：价值创新（Value innovation）。价值创新的第一步是判断市场中的价值要素，即行业中大家都在注重的方面，以及消费者关心的问题。然后，对这些要素进行剔除、增加、减少和创造。这样做的好处是不需要闭门造车，通过对现有价值要素的研究，我们可以避免犯大错。同时，通过创造性地组合或创造新的价值要素，实现对竞争对手的超越。其中，最著名的案例是美国的西南航空公司。这家公司可能对大多数人来说并不熟悉，但我将在本文结尾举一个中国的案例，以便更好地理解价值创新。在航空市场上，消费者主要关注价格、餐饮、候机室、座位舒适度、是否中转、服务友好程度、准时性以及长时间候机的需求等方面。

资源来源：《蓝海战略》，诸葛无整理一般航空公司通常以提供优质服务和尊贵享受为核心，专注于商务差旅人群，通过设置不同的座次以实现最大化收入，并提供免费餐食。而西南航空则采取了不同的策略，他们不提供餐食，只有一种座次，也没有中转，但这并不仅仅是为了降低成本，而是为了将资源投入到其他要素上。西南航空的特点是价格极低，接近大巴的水平，同时速度快、起飞班次频繁，服务友好。这种策略吸引了那些价格敏感、时间紧迫的乘客，特别是那些原本乘坐大巴的乘客。在这里，我要强调的是，虽然西南航空是一个非常成功的蓝海战略案例，但我认为它有被过度吹捧的嫌疑，以至于很多企业陷入了创新误区：如果差异化无法达到西南航空的程度，他们就不进入这个市场。这是非常危险的，CEO们应该记住，在决策市场竞争结构时，应该考虑如何更快地获取资源、扩大市场份额。当你处于一个完全竞争市场中时，你更应该思考如何更快地获取资源、跑马圈地；当你处于一个垄断性竞争市场中时，对竞品改良就足够了；只有当你处于一个寡头垄断市场时，你才需要进行如此陡峭的价值创新。陡峭的价值创新往往意味着小规模的市场，虽然这可能会带来高利润，但在竞争激烈的市场中可能得不偿失。

建立战略配称战略配称一词最早来源于“竞争战略之父”迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上发表的文章《什么是战略》，在这里我引述为价值要素的运营支撑。当我们确定了价值要素的选择后，如何实现这些价值要素就变得非常重要，这需要我们重新安排各个运营执行环节，形成一个独特的价值网络，而不仅仅是比竞争对手更快更好地执行。例如，西南航空之所以能够实现快速，根源在于它只在大城市布局、点对点直飞，不提供中转服务；不提供餐食，也节约了准备食物的时间；不提供座位选择，也减轻了客户的思考成本。总而言之，所有的运营活动都致力于提供廉价、快速的服务，并且相互之间加强配合。这样的价值组合是难以模仿的，这也是波特提出战略配称的原因。波特认为，战略配称可以分为三个层面：第一层面是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面是各项活动之间的相互加强；第三层面的战略配称已经超越了各项活动之间的相互加强，波特称之为“投入最优化”。如果本文只写到这里，那就跟20年前的学者没有什么区别，谈不上一个合格的CEO顾问。在互联网时代，利基营销正向小众营销演变，这是新创企业必须抓住的趋势。

建立共创入圈互联网给企业带来的最大机会是能够与自己的用户/客户深度连接，甚至可以通过个人微信等渠道进行互动。但连接不仅仅是用来发广告，而是用来深入利基市场，真正面对每一个用户，借助他们的力量来完善价值取舍并实现市场立足。科特勒咨询（中国区）合伙人王赛曾提出小众营销的步骤，涉及到互联网时代市场进入的三个关键步骤：第一步是快速连接，找到利基市场后，企业要充分利用互联网与利基市场的消费者进行连接，迅速建立可以持续交流与交易的社群。由于已经精准地界定了特定的客户群体，企业可以通过多种渠道来实现快速连接，比如进入竞争对手的社群中找到客户，或者自行建立社群，或者借助第三方平台，比如将产品放在京东众筹上，观察先锋人群对其产品的反馈，然后将支持者转移到自己建立的社群中。第二步是产品众创，对于特定的客户群体，企业可以通过与用户持续交流与交易的社区基础，实施各种众创手段，包括之前提到的众筹、众推等，这些手段可以帮助企业在产品生产之前测试小众消费者的需求。第三步是圈层推介，激励用户在其同类圈层中进行推介。现在有人说“消费者”已经变成了“消费商”。圈层推介的核心目标是实现小众产品在小众客群中的渗透率最大化，即是否得到高度认同、是否深度占有，是否有高的客户推荐度。圈层推介是实现小众营销走向大众市场的一个过渡阶段，我将其称为“先入圈再出圈”的策略：首先通过小众营销进入客户的生活场景，然后逐步扩大消费群体，就像小米手机最初定位于“为发烧友而生”，在获得小众群体的影响力后，逐步扩展品牌传播，占领大众市场。完成了这五个步骤的市场进入策略后，企业应该能够在市场中立足。接下来是扩张和应对竞争的问题，本文不再展开。

利基成功的关键是专业化。五个市场进入策略就像内功心法，是通用的，但难免会有人说不落地。因此，完成了这五个步骤的企业最终会发展成什么样子呢？简单来说就是专业化。菲利普·科特勒在《营销管理》中提出了11种专业化方向，供各位参考：终端用户、垂直环节、顾客规模、特定顾客、地理区域、产品或者产品线、产品特色、定制化、性价比、服务、渠道。

但需要牢记，专业化是一个成果，只有经过五步心法推导的专业化才能获得商业成功，否则就会变成“自嗨式专业化”。在科技行业尤为典型，作为一名咨询顾问，我曾接触过许多企业，他们自认为掌握了某种独特的专业技术或开发出了某种独一无二的产品。然而，我深感遗憾的是，市场营销始于产品开发之前。如果不懂这个道理，即使拥有几千万几亿的市场预算，也只会越亏越多。我自己也曾经历过这种痛苦，事实上，这正是我进入咨询行业研究市场战略的原因。显然，科技行业需要用不同的话语体系进行思考。在2019年5月，我参加了一个清华的论坛，发现了他们提出的“逆向创新”概念。这个概念的意思是，创新是科研成果转化，是技术找市场，不容易落地；而逆向创新则是市场找技术，从产业出发，发现需求，再引导技术创新。这是一个很好的概念，其本质就是市场导向型战略。简而言之，市场进入是基于市场格局判断和竞争力量对比进行的价值要素组合，专业化是新市场进入的结果。

案例研究：如何进入被“四通一达+顺丰”垄断的中国快递业？

我一直想在中国找到一个蓝海战略的典型案例，虽然在外资咨询工作，但毕竟有着对中国市场的深厚关注。于是，我在快递行业发现了这家公司：维德顺。维德顺是一家尚未被任何专业机构或个人研究过的公司，请引用者尊重知识成果并注明来源。

首先，维德顺成立于2014年，没有先发优势。在1985年，EMS成立；1993年，顺丰、申通成立；1999年，韵达快递成立；2000年，圆通快递成立……到了2013年，全国快递企业已达8000余家，主要的快递品牌已达20余家。并且在2014年之前的五年里，市场前八家企业的市场份额稳定在85%左右。2014年，这是一个绝对的红海市场，也是个绝对的寡头垄断市场（现在更是）。

资料来源：国家邮政局公报，诸葛无整理

其次，维德顺是一家小企业，注册资本仅为10万元人民币，而且在2014年，其业务联系人即为其法人，可以看出人手短缺、资源有限。在这种情况下，你也许会想，“市场上已经有很多竞争对手了，怎么才能更好地进入市场呢？”这个问题正是维德顺所提出的。在这样一个寡头垄断市场中，维德顺找到了一个利基市场：航空急件，包括但不限于标书、工业设备、宠物、红酒等。事实上，我接触到维德顺是因为在给某个内陆政府项目投标时，对方要求次日标书必须寄到，而顺丰最快也是次日达，让我无法办到。这个市场，正是一个战略无人区。

针对航空急件市场，维德顺从创立至今一直坚持专注时效和当日必达的价值主张。为了做到快速，维德顺进行了以下价值组合：公司就设在机场货运区，上货下货快，真正的没人比我更快；不提供免费上门取件，最好是客户自己送到公司，公司只负责送货。如果客户需要上门取件，那么要收取费用，因为这会拉低送货速度；公司派专人坐飞机帮客户送货，飞机有多快，我们就有多快......这就是维德顺宣称“当日送达”的底气。

或许有人会问，这样做能赚钱吗？以我的标书为例，一份标书几百克重，即便是顺丰也只收取23元左右的费用，而维德顺的价格是300元（包含取件费）。相较于其他快递公司，维德顺的价格确实非常贵；然而，与上百万的项目相比，这个价格是否值得，只有用实际情况来衡量。下面是维德顺的报价单，大家可以自行感受：

资料来源：维德顺官网，诸葛无整理

例如，在喀什，每公斤价格上升到了23元，如果是一个几百千克的工业配件，价格会是多少呢？而你在喀什的炼油厂等着这个配件开工，你会为了这个配件付出这个价格吗？目前，维德顺已经在十几个城市建立了业务，并在快递市场站稳脚跟。如何继续扩张并应对可能的竞争，是他们面临的下一个问题。无论未来能否获得超预期增长，我很高兴看到中国也有这样的企业实践。这才是利基战略的典型案例：让其他企业去争夺市场规模吧，我只想安静地赚取高利润。