客户和用户之间存在许多尖锐的矛盾，如价格、品控、服务流程、售后、信息安全和企业资质等问题。简单来说，用户追求高满意度，而客户则希望吸引更多意向客户。作为平台方，如何进行运营工作呢？

平衡客户和用户的期望和现状是很多公司忽视的一个环节。大部分公司的市场部门（甚至整个运营部门）都在通过活动来提高流量，通过销售或者BD寻找潜在客户并转化。但是对于平衡客户和用户之间的矛盾问题，大部分公司都把责任推给了产品部门。首先，我们必须明确一点：用户是公司的基石，而客户是公司的衣食父母。我们必须先站稳脚跟，才能生存下去。实际上，当很多平台达到一定规模后，中层以下都在考虑如何从客户那里获取更多的资金（因为KPI的压力）。对于初创公司来说，尽管运营一直在通过各种方式解锁新客户获取渠道，并维护老客户以避免流失，但运营的出发点往往是从“吸引客户通过花钱/提供内容/举办活动-让客户不舍得/不想/不愿/不会离开”的角度出发，对于平衡客户和用户的矛盾问题考虑不足（毕竟要为KPI服务）。这样做的直接后果是单位客户维系成本不断上升，客户会将不满隐藏起来，表面上看起来一团和气，但实际上一旦公司减弱了对客户的维系力度，或者市场推广费用减少，很容易因为安抚客户的温柔之手的消失而导致客户的不满情绪不断升级，给公司带来后患。

其次，对于大部分中小微企业来说，市场部门最主要的职能是开展活动或者进行BD谈判。市场决策归运营部门管，而运营的领导往往并非市场出身。这种现象现在非常普遍，较多的是从销售岗位转岗的，还有从产品岗位、技术岗位转岗的，甚至从前台转岗的。这并不是说其他岗位转向市场不好，而是因为市场本身的特殊性，很多似是而非的问题经常出现。比如，当客户反映会员费过高，购买意向下降时，作为市场部门的领导应该如何思考？销售型领导的思维可能是将反馈传达给营销团队领导，加强销售工作，并提出更多优惠政策。产品型领导可能会考虑随着收费提高，升级产品以满足客户的期望。而技术型领导（小公司很多时候没有市场部，技术负责人直接管市场）有一部分会从数据分析入手进行市场模型分析，另一部分会选择将营销部分外包出去，市场只是发软文、举办活动和赠送礼物的一个环节。但是那些具有丰富市场经验的市场领导人往往不仅关注用户和客户的痛点，更关注整个市场在可预见的短期内的盈利点和矛盾点。缺乏市场逻辑的人在市场上做事，是许多创业型公司开始时风光，但后来却变得越来越困难的一个重要原因。

最后，现在大部分互联网公司都注重线上运营，传统企业也纷纷加大线上推广力度，通过新媒体、公众号等方式招募人才。他们注重DAU、PV、UV等指标，计算ROI。然而，有市场经验的人都知道，这个行业现状很混乱，不论数据是否作假，真实的数据背后有多少是真正有价值的潜在客户，这仍然是一个大大的问号。市场需要投入资金，但如果投入只带来表面上的繁荣，并无法为品牌树立正面效果，也无法促进客户转化，无法拓宽合作渠道，那么市场只是为了向领导展示而已（实际上很多公司的市场部门只是为了向领导展示…）。综上所述，平台型公司在树立市场思维时，应该考虑以下几点：

1. 谋求市场策略的第一步永远是定位。首先，要明确公司的现状，然后定位市场环境，接着定位市场团队自身的能力水平，最后根据预算和目标，定位长期和短期的目标。例如，我们公司首先定位在综合生活服务平台（这样可以推断出我们的目标客户的大致轮廓），较好地定位了市场环境（尽管受到垂直媒体的冲击，但在流量方面仍占优势，虽然在每个细分板块上可能并不占绝对优势，但如果结合品牌知名度，通过市场活动刺激消费，仍然能够有不错的爆发力和客户认可度），并对团队成员进行了能力定位（市场团队以一名经理为核心，辅助2-3名专员，从线下异业合作、媒体合作到线上活动、新媒体传播都有涉及，但精力有限，时间有限，并且非常清楚没有明显优势的领域，所以市场团队一直在做中型的综合活动，发挥长处，规避短处），然后制定了年度和季度目标。

2. 确定长期、宏观的市场方向，但不要过度量化。营销团队往往会受到公司生存压力的影响，设定全年量化的营收目标，然而如果市场目标过度量化，执行人员很可能会为了完成数字而完成数字，而高层也会出现对任务目标僵化执行的情况，很难进行灵活调控。因此，量化最好基于方向性和政策引导性，而不是执行引导性。如果平台已经有一定规模，公司的增长曲线已经可以通过前期一段时间的发展大致估算出未来特定时间的市场增量，那么宏观目标也应该更多地设定为指导性目标，而不是任务。

3. 避免盲目跟随市场潮流，根据市场方向制定计划。大家都知道新媒体很火，新媒体推广正在取代传统营销手段，成为各互联网公司或传统公司的推广利器。然而，实际上，媒体传播只是市场推广的一部分，在品牌建设中也只是最基本的品牌认知构建，甚至连品牌认同程度都达不到。如果过度投入新媒体，很可能在初期扩张时能够获得不错的效果（新用户流入速度很快），但如果缺乏市场粘性，很容易在一段时间后出现客户流失速度加快的情况。因此，合理的市场计划应该兼顾品牌认可和价值转化的过程。也就是说，在制定市场大方向后，我们要确定负责结果，相应的阶段市场计划应该充分考虑每个营销层次的完整性。通过新媒体、地推甚至硬广宣传，将我们的品牌名称传递给用户，然后通过吸引他们进入公众号、关注微博，或者加入我们的社群，让用户对我们的产品和品牌有了感性的认知，这样就形成了品牌认知。之后通过案例展示、参与市场活动，让用户产生品牌认可，然后通过营销团队的跟进，为我们的客户进行用户转化打下良好的基础。

流量并不是最重要的，用户的忠诚度和支持度才是关键。一个优质客户胜过十个普通客户，一个忠诚的用户胜过一百个流失的用户。尽管在综合平台上，巨大的流量是竞争的优势，也是良性循环的保证。然而，在信息获取成本不断降低、资源流动更快的今天，流量并不代表用户的忠诚和偏好。要真正稳定地发展忠实用户，产品必须有精准的市场定位和吸引力，市场人员要通过一系列的文章和营销活动，让用户对公司产品有持续的认知和兴趣。

客户需要的是生意，而用户追求的是高效、优质的满足需求的体验。因此，平台需要合理培养双方对使用平台的期望值。不要让用户抱有过高的期望，因为无法实现的期望最终会导致失望。比如，用户期望平台有更严格的审核标准，减少付费用户的信息展示比例，减少重复信息。但是客户需要的是花钱后能够获取所有相关信息，只要搜索相关内容就能得到满足。除了在产品上进行逻辑优化外，市场人员作为与客户和用户直接接触的人，也可以起到润滑和粘合的作用。大多数用户对平台的期望并非无端产生，而是在宣传材料或市场人员的引导下产生的。同样，客户也是在收到关于效果保障或未来预期的提示后，才选择入驻平台。因此，市场人员需要合理引导用户和客户的期望，避免不必要的麻烦，并提升用户满意度和客户好感。

在我的工作经验中，以上几点是我印象最深刻的结论。通过多次试错，我深刻认识到了这些原则的重要性。接下来，我将通过一个案例进一步说明。在公司的市场经理岗位上，我发现我们公司在工商服务领域的盈利最高。而工商注册作为工商类板块的入口，在单个业务上并不赚钱，但对后续所有收费业务有巨大的促进作用。换句话说，一旦企业选择了我们公司做工商注册，有超过80%的可能性会继续选择我们公司进行财税打理或商标注册，而这两项业务的盈利能力是很可观的。因此，在市场定位阶段，我找到了关键客户群体和客户关注的盈利点。预计盈利最高意味着在过去的年份中，这个时期是用户需求最高的板块，因此，我们需要在品牌中突显我们在这个板块上的实力和专业性。与此同时，我们也要重点关注与这个板块相关的场所、人群聚集地、社群和行业机构，以及与这些板块相关的客户。在找到用户和客户都关注的板块或区域后，我们需要在产品不会短期修改的基础上，通过提升产品附加值或增加客户忠诚度的市场策略来进一步提升市场份额。

为了实现以上目标，我制定了一套市场方案。首先，我告诉营销团队，我们市场部门将免费帮助工商注册客户进行市场推广。推广渠道包括地推、公司新媒体公关稿、线上活动和内部推荐。内部推荐是指将客户的工商注册业务介绍给其他需要注册公司的客户，以内部消化订单。销售团队向我反馈了大量工商注册的客户，我从中筛选出了五家进行深度合作，包括制作专门的公关稿件，在我们公司的平台上进行推广，以及销售团队的人肉推荐等。通过深入沟通，我进一步挖掘出客户的运营模式，即以社群和创业空间为主要推广渠道的模式。在不降低销售团队签单可能性的前提下，我帮助客户建立了自己的社群（实际运营方是我们的市场团队），从最初的10人发展到约200人规模。此时，客户对我们公司的依赖已经不仅限于销售给他们的产品，而是将客户公司的市场营销与我们的市场部门和销售部门紧密结合。客户后来表示，每个月超过60%的客户直接或间接来自我们公司的各种渠道。

这个案例中，我们的成本非常低。地推成本每场约2000元，一个月进行4场。社群运营总共只花了约300元。客户维护费用不超过500元，杂费（宴请、交通）约1000元，团队激励费用（激励销售团队积极配合市场工作）1000元。一个月总共花费超过5000元。然而，我们获得了15家客户的满意度，5家客户的深度依赖，消费意愿的提升，其他板块注册公司的免费福利，以及提升了板块用户对我们品牌的直观印象。此外，我们还进驻了部分小区和创业机构的社群。

根据公司的原始要求，旺季时我们计划进行会销和客户泰国游项目，同时为用户提供社区内的异业合作机会。然而，这些市场活动虽然能够刺激消费和吸引用户，却无法在业务逻辑上长期维系客户，也无法为用户提供深刻的品牌认知。综合来看，市场需要一种自顶向下的思维方式。错误的选择可能不会立即产生不良后果，反而可能在一段时间内出现预期效果。这也是市场难以经营的原因之一-有时候只有到最后才能得出结论。因此，清醒的市场思维、合理的市场工具和持续的分析是保证市场成功的关键。