作者：杨不坏

来源：微信公众号“杨不坏（ID：yangbuhuai01）”

当我们思考许多营销问题和策略问题时，我们会发现找到理论上的解决方案并不困难，只要找对问题，总能找到答案。然而，将理论上的解决方案付诸实施，实际执行起来又是另一回事。策略问题变成了执行问题，营销问题变成了组织问题。作为策略人，你一定会遇到这种情况，即使有合适的解决方案，但由于职能与组织的问题，每个人都有自己的屁股，屁股决定脑袋，最终解决方案得不到执行，策略变得空洞无力。因此，今天我们不讨论营销与策略，也不讨论方法论，而是回到更根本的组织问题上。我们将探索新型市场部的模型，包括解决方案、组织架构和推进执行这三个层面。

个性化解决方案

当谈到营销时，创意是不可或缺的，没有创意就不叫营销。因此，大创意长期以来一直是所有品牌的解药。几乎所有品牌都在共享一套成熟的解决方案，这套解决方案包括牛逼的创意、视觉和文案，最终通过媒介来推动销售。然而，大家在做营销时很少思考更本质的问题，为什么要拍广告片？为什么做海报？为什么找KOL？为什么要刷屏？大家普遍思考的是如何去做这些事情，而不是为什么要去做。这种思考方式是错误的，应该退后一步，思考为什么要做这些事情，因为通用的解决方案在很多情况下行不通。重塑市场部的关键在于提供个性化的解决方案。根据自身产品和品牌的情况，以及期望达成的消费共识，我们需要找到核心问题，提出策略方向，并在该方向上定位核心事件，然后去执行这件事。这件事可能是各种各样的，可以是100场线下活动、50次行业宣讲、10亿的下沉市场媒介、产品迭代升级、200位销售、1万人地推、10个大片的植入、热门综艺的冠名等等。以喜茶为例，这是一个很好的品牌，无论是产品质量还是品牌调性都很好。然而，在品牌成长过程中，从未看到过他们的广告，也从未推出过令人震撼的广告片，也没有投放传统媒介，但他们确实是一个非常好的品牌，他们有一套自己的营销解决方案，通过产品、视觉、公关和口碑等方式，潜移默化地塑造品牌形象。那么，如何梳理出品牌的核心解决方案？其实只有两件事：梳理出要解决的问题，然后找到解决方案。

梳理出核心问题

首先让我们来谈谈问题。我一直认为问题比答案更重要，找到问题很困难，很多问题是隐性的，不容易被发现。因此，梳理出核心问题非常关键。我们不应该只看营销问题，而是要看企业增长问题。随着社会环境和社交环境的变化，用户在不断迭代，品牌增长面临着各种问题。我们需要将隐性的问题梳理出来。可能是由于大众共识出现偏差，可能是商业模式达到了瓶颈，可能是产品老化，或者仅仅是知名度需要扩大。大多数人会让自己的屁股决定脑袋，作为营销人，他们把所有问题都视为营销问题。首先要明白当前品牌面临的问题是否真的是营销问题，可能是产品问题，可能是市场环境问题，可能是竞争对手问题，可能是许多问题导致的增长停滞。比如，我将提到美特斯邦威的营销，他们的营销做得很好，但没有起到任何作用，因为根本不是营销问题，却用营销手段来解决，当然无法解决。

市场解决方案思维

品牌策略或解决方案最终是为了解决问题提供一个确定的方案，而不是这个可以，那个也行，而是必须且只能这样做才能解决问题，并且只做一件事。有两个例子可以很好地说明这个问题——李宁和美特斯邦威。这两个品牌面临的问题几乎相同，都是国内品牌面临产品老化，年轻人购物清单中不再有这两个品牌的位置。他们要解决的问题是如何重新进入年轻人的消费清单。面对相同的问题，他们提出了两个不同的解决方案。美特斯邦威选择冠名最火的年轻人综艺节目《奇葩说》，从营销角度解决问题，这是一个非常正确的决策。品牌希望年轻化，所以冠名了年轻人综艺节目，既时尚又有态度，这样既能展示品牌服装，又能吸引年轻人的关注。我记得他们甚至孵化了一个购物APP，将传统品牌互联网化。几乎所有的决策都是正确的。然而，现在我们再来看美特斯邦威，发现他们持续亏损，股价从2015年的8块多跌到现在的2块钱。而李宁面临同样的问题，但他们的解决方案不是做广告，也不是扩大知名度，而是以更小的切入点迭代产品。自从李宁在纽约时装周上亮相，并改称为“中国李宁”之后，他们成为国潮的代表。我甚至多次去李宁的线下店逛过，价格不输耐克和阿迪，服装也确实更时尚了，据说年营业额已经突破百亿。

改写后的内容：

当我们思考许多营销问题和策略问题时，我们会发现找到理论上的解决方案并不困难，只要找对问题，总能找到答案。然而，将理论上的解决方案付诸实施，实际执行起来又是另一回事。策略问题变成了执行问题，营销问题变成了组织问题。作为策略人，你一定会遇到这种情况，即使有合适的解决方案，但由于职能与组织的问题，每个人都有自己的屁股，屁股决定脑袋，最终解决方案得不到执行，策略变得空洞无力。因此，今天我们不讨论营销与策略，也不讨论方法论，而是回到更根本的组织问题上。我们将探索新型市场部的模型，包括解决方案、组织架构和推进执行这三个层面。

个性化解决方案

当谈到营销时，创意是不可或缺的，没有创意就不叫营销。因此，大创意长期以来一直是所有品牌的解药。几乎所有品牌都在共享一套成熟的解决方案，这套解决方案包括牛逼的创意、视觉和文案，最终通过媒介来推动销售。然而，大家在做营销时很少思考更本质的问题，为什么要拍广告片？为什么做海报？为什么找KOL？为什么要刷屏？大家普遍思考的是如何去做这些事情，而不是为什么要去做。这种思考方式是错误的，应该退后一步，思考为什么要做这些事情，因为通用的解决方案在很多情况下行不通。重塑市场部的关键在于提供个性化的解决方案。根据自身产品和品牌的情况，以及期望达成的消费共识，我们需要找到核心问题，提出策略方向，并在该方向上定位核心事件，然后去执行这件事。这件事可能是各种各样的，可以是100场线下活动、50次行业宣讲、10亿的下沉市场媒介、产品迭代升级、200位销售、1万人地推、10个大片的植入、热门综艺的冠名等等。以喜茶为例，这是一个很好的品牌，无论是产品质量还是品牌调性都很好。然而，在品牌成长过程中，从未看到过他们的广告，也从未推出过令人震撼的广告片，也没有投放传统媒介，但他们确实是一个非常好的品牌，他们有一套自己的营销解决方案，通过产品、视觉、公关和口碑等方式，潜移默化地塑造品牌形象。那么，如何梳理出品牌的核心解决方案？其实只有两件事：梳理出要解决的问题，然后找到解决方案。

梳理出核心问题

首先让我们来谈谈问题。我一直认为问题比答案更重要，找到问题很困难，很多问题是隐性的，不容易被发现。因此，梳理出核心问题非常关键。我们不应该只看营销问题，而是要看企业增长问题。随着社会环境和社交环境的变化，用户在不断迭代，品牌增长面临着各种问题。我们需要将隐性的问题梳理出来。可能是由于大众共识出现偏差，可能是商业模式达到了瓶颈，可能是产品老化，或者仅仅是知名度需要扩大。大多数人会让自己的屁股决定脑袋，作为营销人，他们把所有问题都视为营销问题。首先要明白当前品牌面临的问题是否真的是营销问题，可能是产品问题，可能是市场环境问题，可能是竞争对手问题，可能是许多问题导致的增长停滞。比如，我将提到美特斯邦威的营销，他们的营销做得很好，但没有起到任何作用，因为根本不是营销问题，却用营销手段来解决，当然无法解决。

市场解决方案思维

品牌策略或解决方案最终是为了解决问题提供一个确定的方案，而不是这个可以，那个也行，而是必须且只能这样做才能解决问题，并且只做一件事。有两个例子可以很好地说明这个问题——李宁和美特斯邦威。这两个品牌面临的问题几乎相同，都是国内品牌面临产品老化，年轻人购物清单中不再有这两个品牌的位置。他们要解决的问题是如何重新进入年轻人的消费清单。面对相同的问题，他们提出了两个不同的解决方案。美特斯邦威选择冠名最火的年轻人综艺节目《奇葩说》，从营销角度解决问题，这是一个非常正确的决策。品牌希望年轻化，所以冠名了年轻人综艺节目，既时尚又有态度，这样既能展示品牌服装，又能吸引年轻人的关注。我记得他们甚至孵化了一个购物APP，将传统品牌互联网化。几乎所有的决策都是正确的。然而，现在我们再来看美特斯邦威，发现他们持续亏损，股价从2015年的8块多跌到现在的2块钱。而李宁面临同样的问题，但他们的解决方案不是做广告，也不是扩大知名度，而是以更小的切入点迭代产品。自从李宁在纽约时装周上亮相，并改称为“中国李宁”之后，他们成为国潮的代表。我甚至多次去李宁的线下店逛过，价格不输耐克和阿迪，服装也确实更时尚了，据说年营业额已经突破百亿。

李宁的升级案例展示了一种个性化的营销解决方案，与传统的广告大片、大媒介投放等套路不同。这种通用解决方案已经过时，并无法解决市场问题。相比之下，美特斯邦威的挫败案例表明，过于追求通用解决方案只会导致无效的结果。在互联网时代面临的营销问题中，我们需要回归更本质的解决方案，先解决核心问题，然后再添加其他元素。

在重塑组织构架方面，目前大多数市场部门的构架都是基于通用解决方案建立的，各个部门独立负责不同的任务，缺乏有效的协同。例如，品牌部门只关注拍摄广告片，公关部门只考虑发稿，社交媒体部门只专注于蹭热点刷屏，各自为战。这样的构架很难实现大型项目的成功。

近年来，很多品牌都设立了一个新的部门，如新媒体部、社交媒体部、传播部等，专门负责新媒体传播和运营双微等工作。然而，在互联网传播时代，所有的传播都发生在社交平台上，所有的内容、舆论和口碑也都集中在这里。因此，所有市场人员都应该具备社交思维，而不仅仅是社交媒体部门。在这种情况下，社交部门成为传统体制下的辅助部门。因此，应该让全员具备社交思维，而不再单独设立社交部门。

在个性化重塑方面，我们需要根据个性化解决方案来构建组织框架。从模块化到动态化的变化，每个人不再只负责某个职能，而是为项目负责。根据不同的解决方案，会带来不同的组织模式。例如，爱优腾的市场营销主要职责是推广爆款节目，所以他们的组织模式是基于爆款内容的。同样地，早期的美团需要更多的商户入驻，因此需要强大的地推团队。李宁专注于产品迭代，以核心事件展示产品力，带动影响力的扩张。因此，营销的任务是将产品创新转化为营销ICON。因此，不同的解决方案需要不同的组织模式。

最终，市场组织应该为解决方案服务，而不是拥有一套通用的组织框架。根据个性化解决方案的需要，市场部门应该拥有个性化的组织结构。这意味着，组织结构会不断调整，解决方案也会不断变化。在这种情况下，营销人员需要具备操盘的能力，能够将计划落实到实际行动中，能够从零到一完成一项任务。例如，能够组织淘宝造物节活动，从制定方案开始，找到合作伙伴，协调各方合作，从线下活动到线上传播，从广告到公关，做到从无到有的全过程。

总而言之，市场部门需要根据个性化解决方案进行重塑，摒弃通用的组织框架。营销人员需要具备操盘的能力，能够将解决方案落实到实际操作中。

最终我们的目标是重新塑造人与人之间的合作模式，共同致力于解决问题的方案，而不仅仅是各自在自己的职能范围内努力。目前很多市场部门存在的问题是，甲方市场部很容易陷入划水的状态，他们有预算和供应商，但只是开会、找问题，缺乏主见。他们拍片、发稿、找KOL，最后刷流量，却不知道为什么要这样做，只是因为大家都这么做，所以我们也这么做吧。这种做法类似于美特斯邦威的做法，他们拍大片、赞助、搞社交媒体，行动时尚且勤奋，但最终并没有取得成功，这是一种无效的做法。在重塑市场部门的过程中，最重要的是承担责任，不论职位高低，每个人都要为自己的工作负责。CMO的任务是找到未来三到五年的市场解决方案，跳出营销框架，找到问题的根本原因，并提供行之有效的解决方案，同时在公司内部达成共识。然后，基于解决方案适应动态组织，这个组织的原则是能够执行事务，有负责任的领导，即便是最基层的员工，也要对工作负责，并能够做出自主决策。市场经理的角色也需要转变为项目操盘手，他们不仅仅是能拍广告或做PR，更要能够从零到一地完成一项任务，为解决方案提供强大的执行力。总结起来，我们的目标是提供市场解决方案，适应动态组织，并培养项目操盘手。以上是我对新型市场组织的理解，欢迎进行讨论。