作者石富元的文章提到了阿里与百联集团共同投资成立的逸刻便利店项目，并且介绍了逸刻便利的首家门店在上海开业的消息。逸刻便利是一个将便利店和餐饮结合起来的概念，与传统便利店相比，它在店内增加了更多的就餐位。这是阿里继天猫小店、淘咖啡和喜士多之后的又一新项目。除了阿里，腾讯、京东和苏宁等互联网巨头也在便利店领域有所动作。此外，资本市场也对便利店领域投资兴趣高涨。然而，去年底北京的三家便利店品牌相继倒闭，引发了业界对便利店行业的质疑。因此，作者采访了便利店行业的老兵、便利店品牌的创始人以及投资人，以深度剖析便利店行业的本质、创新、机会和挑战。

便利店行业在中国市场已经存在了20多年，但最近面临着一些困境。阿里与百联集团合作成立的逸刻便利店项目是一个新的尝试，它在店内增加了就餐区域，与传统便利店有所不同。逸刻便利店的首家门店在上海开业，并计划在今年开设500家店。此外，腾讯、京东、苏宁等互联网巨头也在便利店领域有所行动。资本市场对便利店行业也表现出浓厚的兴趣，过去几年，有许多投资发生在这个领域。然而，去年北京的三家便利店品牌相继倒闭，引发了对便利店行业的质疑。

便利店行业的起源可以追溯到1927年的美国，当时美国南方公司创立了世界上第一家便利店原型，后来更名为7-Eleven。然而，真正推动7-Eleven发展壮大的是日本公司伊藤洋华堂（现Seven&i控股集团）的前任会长铃木敏文。在日本，大型连锁超市的迅速发展给小商店带来了巨大压力。铃木敏文注意到小商店的经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。他希望找到一个适合小商店发展的模式，实现与大型超市的共存共荣。1973年，铃木敏文将7-Eleven引入日本，并采取加盟的方式扩张店铺。这种模式在日本和中国都得到了广泛应用。

尽管便利店行业在中国市场面临着一些挑战，但它仍然具有巨大的发展潜力。通过创新和不断寻找商业机会，便利店行业可以继续成长壮大。对于投资者来说，便利店行业也是一个具有吸引力的投资领域。然而，投资者应该审慎对待便利店项目，了解行业的商业逻辑和竞争焦点，同时也要面对现实的挑战。

便利店行业在中国市场发展了20多年，近期面临一些困境。逸刻便利店项目是阿里与百联集团联合投资的新尝试，它与传统便利店不同，增加了就餐区域。逸刻便利店的首家门店在上海开业，计划在今年开设500家店。腾讯、京东、苏宁等互联网巨头也在便利店领域有所行动。资本市场对便利店行业也表现出浓厚的兴趣，过去几年，有许多投资发生在这个领域。然而，去年北京的三家便利店品牌相继倒闭，引发了对便利店行业的质疑。

便利店行业起源于1927年的美国，后来在日本得到了发展。铃木敏文引入了7-Eleven这个品牌，并采取加盟的方式推动了便利店的发展。便利店行业在日本和中国的发展模式也主要是以加盟为主。尽管便利店行业在中国市场面临挑战，但它仍然有巨大的发展潜力。通过创新和寻找商业机会，便利店行业可以继续壮大。投资者对便利店行业也表现出浓厚的兴趣，但他们需要了解行业的商业逻辑和竞争焦点，同时也要面对现实的挑战。

便利店罗生门：千亿机会里的连环“坑”

Seven&i控股集团执行董事内田慎治曾表示，一个直营店最好不超过80家，因为管理起来会非常吃力。便利店的店铺面积一般只有100-200平方米，无法像大超市那样做到大而全，主要满足周围500米范围内居民的及时性、便利性消费需求。便利店主要解决的是人们的“吃”的问题。为了满足这种及时便利的需求，便利店的经营方式必须灵活，避免滞销情况的发生，实现小额、高频、及时的配送。每家店铺都需要根据周围居民的反馈做动态调整，做到千店千面。为了应对这些需求，7-11在发展过程中创新出了一系列经营理念和做法，包括密集开店、共同配送、单品管理、自有品牌开发、大力投资信息系统、注重与员工的沟通、及时搜集用户需求信息等。这些经营理念成为了全行业学习的标杆，帮助7-11成为了全世界TOP5的零售巨头，市值高达300多亿美元，全球有近7万家店，历经40多年而不衰，稳步增长。

此外，由于日本7-11经营有方，在1991年收购了因经营不善面临倒闭的美国南方公司（7-11母公司），成为了7-11的真正主人。铃木敏文在总结7-11的成功时，归结了三个原因：始终贯彻密集型选址战略、具备产品研发与供应的基础体系、注重与员工的直接沟通。在中国市场探索了12年的见福便利店董事长张利，结合自身实践和对7-11的借鉴，总结了中国便利店想要成功必须建立的六大壁垒，和铃木敏文总结的成功理念很相似，即：高密度开店、高效的物流、独特的商品、智能化的信息系统、对客户的认知、团队的学习成长。这些理念已经成为了主流便利店经营者的标准。具体到中国市场，本土创业者是否能够复制7-11的成功，甚至创立比7-11更大的成功，成为了当前所有人都在关心的问题。

中国式机会

在日本，7-11真正的爆发期应该是在上世纪90年代。一方面，日本社会当时经历了供给端转型变化，另一方面，消费者对便利性的需求越来越成为主流。潘金菊，宽窄创投创始合伙人，投资了邻几便利和每一天便利，对小饭桌说道。据数据显示，从1973年到1990年的17年间，7-11在日本开设了4000家店；但从1991年到2001年的10年间，7-11新开了5000家店（截至2001年底突破9000家店），几乎每两年就新增1000家店，这个速度一直持续到现在（仅限日本国内）。这主要是因为进入90年代后，日本基本完成了基础工业化，开始进入后工业化时代，匮乏经济基本结束，普通家庭的基本生活用品已经配置齐全，人们对大规模物品采购的冲动已经减少。与此同时，以打折促销、大规模采购为卖点的大型商超业态开始增速放缓，而人们的消费开始转向及时性、便利性和个人化消费，便利店开始崛起。在7-11母公司Seven&i控股集团内部，7-11贡献的利润占比越来越高，在2012年达到了70%；而超市和百货等业态则逐渐进入亏损状态。2016年，Seven&i控股集团大股东之一的美国投资基金Third Point LLC发出公开信，提出公司应当赶早卖掉持续亏损的SOGO·西武百货店，尽快整顿或出售盈利能力不强的伊藤洋华堂。便利店行业一直流传着一个非常流行的说法。

而当下的中国，正好处于日本上世纪90年代的状态，开始进入后工业化时代，基本告别了匮乏经济，人均GDP在2018年已经接近1万美元。实际上，从2015年开始，中国的零售各业态已经发生变化：超市、商城、百货等业态增长放缓，甚至亏损；而便利店业态则逆势增长，几乎每年都保持着20%左右的增速。

这几年的便利店行业发展形势严峻，未来的挑战可能会更加严重。在2015年左右，需求端已经开始爆发，但中国的供给端却没有跟上。便利店行业出现了各种新模式和新探索，互联网巨头和创业者们也纷纷加入了这场战斗。例如，亚马逊在2016年推出了无人便利店Amazon Go，引爆了无人便利店创业的热潮。阿里、京东、苏宁等互联网巨头也将目光投向了便利店，希望通过开设便利店来拓展线下流量。与此同时，大量的创业公司也在尝试各种努力，有些公司致力于底层技术研发，希望通过智能店铺运营系统提升连锁便利店网络的运营效率；而有些公司则专注于快速迭代模式，不断尝试新的便利店形态。然而，巨头的打法与传统的连锁便利店经典模型相去甚远，对于这种模式我们持保留意见。对于创业者和投资机构而言，我们更关注创业和投资的机会在哪里。

对于本土便利店品牌来说，最大的挑战可能来自于7-11等日系便利店。从店铺数量来看，大家似乎还处在同一起跑线上，7-11在中国市场开设了2800多家店，见福有1500多家店，好邻居有近400家店，彼此之间的差距几乎可以忽略不计。然而，从历史积淀和背后资源的角度来看，本土品牌与7-11完全不在一个起跑线上。本土品牌的经验都是从7-11学来的，而且在品质和标准方面还远远落后于7-11。然而，我们一致认为，7-11并不是无法超越的，它也不是中国便利店的唯一答案。

我们认为，中国便利店的本土品牌有超越7-11的机会，原因主要有以下四点：首先，中国正在崛起一批新的消费群体，这些年轻一代对日系便利店的品牌忠诚度并不高，这给了本土品牌占领用户心智的机会；其次，站在巨人的肩膀上可以少走很多弯路，比如在供应链网络建设方面，本土品牌可以借鉴7-11的经验，并采取集约化管理的方式；第三，新技术的运用可以提高效率，而新技术并不是历史积累的壁垒，中国在移动互联网、人工智能、物联网等方面的发展要比日本更为先进，本土品牌有机会通过技术创新超越7-11；最后，便利店的经营还需要讲究区域化优势和地方文化，中国人的饮食习惯和地域差异都与日本有所不同，本土品牌可以根据中国消费者的喜好和文化特点来进行定位和经营。

因此，我们认为7-11模式并非中国便利店的唯一答案，本土品牌有机会超越7-11，并在中国便利店市场取得成功。

陶冶分析指出，实际情况确实如此，见福已经成为了福建省的龙头品牌，好邻居在北京也有一定的受众群体，而7-11并没有在全国范围内建立起垄断地位，甚至在北京、成都等重点市场也没有实现全面覆盖。

在爆发之前，张利对7-11的发展历史进行了分析，他发现，在前七年的便利店创业阶段，很难说是成功还是失败；从第七年到第十五年，7-11处于成长期，开始在区域内形成规模化的优势；而从第十五年之后，7-11才真正进入了利润收割期，母公司才能实现规模化的盈利。张利对小饭桌说：“7-11是在开设2000家店之后，母公司才开始规模化盈利。见福已经发展了12年，目前拥有1500多家店，未来2-3年将突破2000家店，进入利润收割期。”根据张利的判断，中国的便利店已经发展了20年，在一些地区市场已经出现了龙头品牌，为打造全国性品牌提供了现实基础。未来5-10年，中国便利店领域将出现大规模的并购扩张，最终出现不超过10家全国性品牌。陶冶持保守态度，他认为是否能出现全国性品牌的扩张，还要看是否有资本的推动作用。但他同时表示：“现在确实处于行业爆发的前夜，至少在区域市场，便利店品牌的快速扩张已经开始了。”

适者生存是便利店这个残酷游戏的规则。尽管大势已来，但便利店是一个残酷的游戏，利润微薄，任何经营不善的细节都可能吞噬掉仅有的利润。根据前瞻产业研究院发布的《2018-2023年中国零售行业前瞻与投资战略规划分析报告》，尽管便利店行业的毛利率在20%-30%之间，但扣除房租、人力成本、水电费、物流配送费等成本后，平均净利率非常低，大部分不到2%，很多企业甚至一直处于亏损状态。便利店行业的日资三巨头，7-11、罗森和全家，据悉全家自2004年进入中国后，经过10年才扭亏为盈；罗森副总裁张晟预计，罗森中国将在2019年实现整体盈利；而早在1996年就进入中国的7-11，至今尚未在国内市场盈利。业界普遍开玩笑说：“便利店是一个弯腰捡钢镚的生意。”在这个行业中想要脱颖而出，需要同时做好很多事情，正如7-11总结的那些准则，包括选址、选品、供应链与信息系统、资本、品牌、服务与团队等。接下来，我们将从以上6个方面进行横向对比。

在规模方面，铃木敏文总结道，单纯追求全国铺开的规模扩张只会让企业走上歧途。因为便利店必须实现单店盈利，才能追求规模扩张，而扩张策略决定了单店是否能盈利。小麦铺副总裁顾俊指出：“如果单店不盈利，整体就没有盈利的机会，这与互联网的打法不同。”7-11推崇在一个区域内密集开店的策略，这是保证单店盈利的基础。只有这样，配送成本才能降低，广告和促销宣传才能更加有效，品牌知名度才能在一定区域内建立起足够的强大影响力。相反，采取分散开店的策略，在不同城市零星布局几个门店，对于像便利店这样小型经营业态来说，很难保证运营效率，市场波动很容易导致店铺亏损。因此，便利店必须先重视密度，然后再考虑规模。一位接近7-11内部的人曾讽刺道：“便利店不是一个可以快速扩张的业态，那些一上来就大肆扩张的新参与者们，恐怕既没有做好技术准备，也没有做好心理准备。”除了密集开店的策略，选址也是一项非常具有挑战性的任务。见福便利店董事长张利认为，一家店能否成功开办，位置的好坏占了50%的决定因素，产品的好坏占了30%，服务的好坏占了20%。此外，店铺租金成本占据了总成本的大部分，近年来租金的快速上涨使得便利店行业的经营压力一直很大，尤其是在一线城市，同一个店址不仅要面对同行的竞争，还要与其他小型业态竞争，导致在一线城市经营便利店尤为艰难。因此，对于一个有雄心的便利店企业来说，要想取得巨大成功，不仅需要稳定地选择好的位置，还要实现区域内的规模化覆盖，并且要着眼未来的全国规模化扩张。便利店的经营并不容易。7-11在日本经营了40多年才开出两万多家店，那些一上来就宣称几年内开出上万家、上百万家便利店的企业，其经营策略确实值得深思。

鲜食和自有品牌都是个“坑”。我们常见的日系便利店通常销售关东煮、饭团、便当、面包等鲜食，这些鲜食的销售额往往占据了一家店的40%-50%，并贡献了60%-70%的毛利润。因此，鲜食被视为便利店选品的关键。顾俊甚至直言：“在这个行业（便利店），不做鲜食根本活不下去。”但张利指出，对于一个早期的便利店企业来说，鲜食是一个“大坑”。因为在没有高效供应链和自有鲜食工厂的情况下，根本无法制作出美味、卫生又不贵的鲜食。如果无法做到以上三点，鲜食就没有竞争力，而且鲜食的高损耗还会导致企业陷入亏损的困境。

然而，要想在一个地区自建供应链和鲜食工厂，需要拥有至少500家店铺以上，这对于一个刚刚毕业的年轻人来说是负担不起的。因此，盲目涉足鲜食领域对于早期的企业来说确实是一个巨大的风险。此外，在选品方面，7-11引入了一项重要的策略——自有品牌商品。自有品牌商品不仅能够提供更高的毛利率，还能够根据市场需求的变化及时推出适销对路的产品，这对于追求客户体验的便利店业态来说尤为重要。从对品牌的把控角度来看，见福便利店董事长张利将零售业分为百货租赁阶段、批发阶段、设计阶段和生产阶段，并认为生产型的零售企业才是最终的形态。便利店最终将发展成为生产型的零售业态，而自有品牌商品则是关键。然而，张利同时指出，对于早期的企业来说，自有品牌也是一个巨大的挑战。“如果你的渠道品牌不能覆盖商品品牌，那么做自有品牌商品就没有任何价值。比如说，用户会选择可口可乐还是某某便利店品牌的可乐？”张利反问道。由于便利店的特性，即使是7-11，目前仍然销售着40%的流通品牌商品，而不是全部自有品牌商品。此外，张利告诉我们，对于便利店来说，最重要的自有品牌商品实际上是鲜食，而要想做好鲜食，离不开供应链、自有工厂和信息系统等基础设施的支持。

智能化的供应链是便利店的命根子。在日本7-11创立之初，铃木敏文发现每天会有数十辆车进行货物配送，其中包括多个品牌的牛奶。这种方式效率非常低下。因此，7-11创立了共同配送机制，即生产厂家、供应商和7-11相互合作，进行集中管理。例如，可以进行集中配送相同品类的商品。随后，配送进一步集约化，分为冷冻、冷藏、恒温和保温4个温度段进行管理。在物流环节方面，通过自建物流的方式，实现了小额高频的配送机制，改变了过去大超市时代的大批量采购模式。这也更符合便利店灵活经营、不压货的宗旨。张利表示：“物流配送是便利店的命根子，将物流配送交给别人，就相当于将命运交给别人。”对于许多便利店卖的鲜食难吃又贵的现象，张利解释道：产品是别人代加工的，利润被多次分配，品质无法控制；配送由他人负责，成本进一步提高，为了盈利不得不提高价格。结果就是产品难吃又贵，“用户不会上当。”当企业进入规划化阶段后，成千上万家便利店需要进行管理，因此必须引入信息管理系统。早在上世纪七八十年代，7-11就引入了自己的ERP系统、区域系统和POS系统，以实现更高效的订货、销售预测等。7-11早期的POS系统在键盘上设置了4个键（小孩、成人、男性、女性），店员在结账时必须选择顾客的属性，以记录用户消费数据。这可以说是最早的大数据应用。现在，我们已经有了移动支付、人脸识别和行为捕捉技术，可以从更多维度记录用户的消费和行为数据，从而制定更有针对性的销售和采购策略。据张利介绍，见福联合多家科技公司开发了一套人脸识别会员及支付系统。当消费者进入店内后，通过人脸识别捕捉用户信息，形成一串对应的用户编码。当消费者下次光顾时，可以通过识别用户编码来辨认用户身份。这使得消费者成为无感会员，相比于索要手机号转化为会员的方式，前者更容易被用户所接受。通过引入新技术建立更高效的信息系统，并推动供应链的智能化，可以提高店铺的运营效率和服务体验，这是本土便利店创业企业实现成功的重要机遇之一。

资本是一把双刃剑。无论是扩大店铺规模、建立自有物流，还是整合供应链、建立鲜食工厂、开发信息系统等，都需要大量的资金投入。因此，资本实力也是便利店行业的一个重要壁垒。正如张利所说，日本的便利店拥有一个明显的优势，那就是它们都有“富爸爸”。而本土的创业者只能依靠自身的造血能力和融资来推动企业的发展。张利坦言：“如果没有10个亿，就根本无法考虑跨区域扩张。”便利店是一个需要大量资金投入的行业，但资本同时也是一个双刃剑。邻家便利店、131便利店和全时便利店的倒闭都是资本过度推动的结果。一旦资金链断裂，问题就会立即出现。邻家便利店前CEO王磊曾在媒体采访中表示，有投资人要求他在一年内开设1万家店，这种资本的疯狂可见一斑。国内的风险投资基金通常有5-7年的退出期限，这对于许多便利店创业企业来说，时间根本不足以“慢慢”发展。但是，一味地扩张又会陷入机体建设不健全、造血能力跟不上的恶性循环。与7-11有密切关系的内部人士曾表示：“7-11的开店策略一直比较保守。一方面，这是因为需要了解一个地区顾客的消费喜好，需要进行长时间的经营探索和数据收集；另一方面，要在一个新的地区提供完美的便利店服务，需要调整供应链配套，这也需要一定的时间来磨合。”王磊曾经说过：“如果让我开2000家店，我也能做到，但开了之后就不得不关闭。”对于投资机构，张利提出了三点态度：首先，互相尊重。要尊重对方，毕竟他们是拿钱来投资的。要确保对方的投资安全，同时也希望对方尊重创业者，不要干涉企业的经营节奏。最重要的是，不会选择短期投资者；其次，互相理解。在提供资金的同时，希望投资方能够提供一些资源，例如人才资源、产业资源和社会关系资源；最后，相互坦诚。能够坦诚地讨论问题，而不是相互监视。张利说：“对于一个全神贯注开车的人来说，如果有人在副驾驶座上指手画脚，你会真的想把他扔下去。”

张利的态度，基本代表了大多数便利店创业者的心声。有投资人也表示，希望更多的资本能投资便利店，因为很多区域已经出现了一部分小诸侯，他们在未来的5-10年会进入利润收割期，已经在风险投资基金的射程范围内。

人的价值

张利总结了一家便利店要想经营得好，需要关注以下四点：商品结构齐全、品质保证新鲜、卫生清洁彻底、亲切快速服务。其中后两点与员工息息相关。铃木敏文总结的成功原因中，最后一条是注重与员工的直接沟通。在7-11内部，会定期开店铺督导大会，来自全国各地的督导会汇聚到总部，由铃木敏文亲自主持大家互相讨论学习，提出新的想法和建议。督导的作用是作为总部与店铺之间的枢纽，搜集店铺的实时信息帮助总部制定战略规划，传达总部的政策帮助店铺实现更好的经营，可以说督导就是便利店的互联网。然而，好邻居便利店董事长陶冶表示，国内缺乏便利店零售人才，特别是好的督导和店长。中国便利店的人力成本不仅在于工资的增长，更在于流动性太强，难以招到合适的人才。而且中国便利店能坚持说“欢迎光临”的都很少，更别提其它周到细致的服务。因此，人才也是便利店竞争中的一个重要壁垒。在无人便利店刚出现的时候，主打“无人化可以砍掉人力成本”的概念，但业内的人士却都很不以为然，因为在他们看来，人并不是便利店的成本，而是便利店为用户创造价值的重要载体。张利比喻，科技和资本是翅膀，团队是驾驶舱，便利店是跑道，只有凑齐这四样，企业才能顺利起飞。在见福的发展过程中，他特别注重引入结构型、向导型的人才，比如请来了原中国台湾地区7-11的COO黄千里先生等多位富有经验的便利店精英加盟，指导团队什么时候该干什么事，怎么干。如果说阿里是中国电商人才的黄埔军校，那么7-11、全家、罗森就是中国便利店领域的黄埔军校，北京便利蜂王紫，全时便利店杨波，以及邻家便利店王磊等都是从7-11出来的总经理级别的人才。但从目前的情况来看生源依然不足，中国便利店的发展仍需要更多的零售人才。

品牌重要也不重要和覆盖大范围人群的零售渠道品牌相比，由一个个小业态组成的网络型零售渠道，品牌的价值没有前者那么重要。举个例子，如果离你3公里和5公里远分别有一个不知名超市和一个沃尔玛，你可能会选择去更远的沃尔玛，但在你家楼下100米和700米分别有个不知名便利店和7-11，你更可能选择前者。对于用户及时性、便利性需求，位置要比品牌重要得多。但当区域内已经覆盖了足够数量的便利店后，品牌的价值就会凸显，做联合营销、产品促销等活动都更容易对用户形成多次刺激，从而带动产品销售，品牌又变得有价值起来。因此，品牌在便利店领域是一个助力，而非主力。“做便利店就像集龙珠，只有集够7颗龙珠才能召唤神龙。”张利打趣道。如此多的竞争维度和需要建立壁垒的地方，便利店不好做，但又是社会全面进入买方市场后的最优选择。在日本，便利店几乎承载了很多社会基础设施服务，潘金菊甚至判断便利店会是一个终极的零售业态。那么对于便利的价值，我们或许要重新审视。

重估便利店商业价值

零售讲三要素，“人、货、场”，但这三要素在不同的时期价值排序并不一样。在线下连锁大卖场时代，社会处于匮乏经济状态，人们添置东西的冲动强烈，因此大卖场更重视“场”，流行“打折促销、一站式购齐”的策略，只要能建起一个大卖场，把产品采购齐全，就能坐等消费者上门采购。后来到了电商时代，特别是电商发展的中后期，社会基本告别了匮乏状态，用户的采购行为也更具随意性，而且网上东西更丰富，能满足人们非常长尾的需求，因此电商平台更重视“人”的价值，消费者变成了用户。电商平台算账的逻辑不再是卖出多少东西，而是计算单个用户的生命周期内能为平台带来多少价值。从“货场人”到“人货场”，不同形态零售企业的估值模型也发生了很大变化，能计算单个用户价值的电商平台往往能获得更高的估值。阿里对比苏宁，前者是电商时代的代表企业，后者是线下连锁零售时代的代表企业，前者的市盈率是43倍，后者的市盈率是12倍，前者是后者的3.6倍。到了便利店时代，很多机构习惯沿用线下零售的估值模型，为便利店做估值，但便利店究竟是“货场人”逻辑，还是“人货场”逻辑，其实并没有那么确定。便利店是在线下建立起了密集的零售网络，以一个个小店和用户接触，提供的是及时性的便利服务，客单价虽小，但高频刚需，可以产生很持久的粘性，和互联网很像。而且随着新技术的引入，便利店也渐渐建立起了会员体系，可以识别并记录每一个到店的消费者，也把消费者转化为了用户，可以动态地分析用户需求，提供针对性的个性化产品与服务，也更像互联网。

像小麦铺最新推出的“便利店+餐”模式，满足了全天候就餐需求，从早餐到晚宵都可以找到合适的选择。晚上还有无人化零售生意，通过关闭闸门创造出第二个空间。与超市不同，便利店更适合满足年轻人个人化的消费需求，针对的是个人和小家庭，特别是年轻人。因此，便利店更接近互联网的零售模式，更像是一个“人货场”。与大型零售店注重“场”的投资不同，便利店通常采取加盟制度，店铺投资由加盟商负责，母公司则更注重系统开发和销售网络管理方面的投资，符合互联网的逻辑。根据陶冶的观点，便利店不适用传统线下零售按销售额估值的模型，而更适合计算单个用户生命周期估值的模型，特别是早期阶段的便利店项目。如果沿用旧有的估值模型，企业和投资机构很难达成统一意见，前者容易错失发展机会，后者则容易错过一个好项目。有投资人预测，中国未来可能会出现数个估值百亿级的便利店项目，至于能否出现千亿市值规模的项目，要看市场最终的整合程度。根据市场规模的估算，7-11在全球拥有7万家店，市值超过340亿美元。中国有600万家夫妻老婆店，即使品牌便利店能覆盖其中10%，市场总量也将达到60万家店。如果能有一家企业拥有超过10万家店，实现千亿市值应该是有很大可能的。对于便利店创业者来说，未来面临的主要挑战是如何获得足够多的资本支持，以及应对房地产市场价格波动带来的房租压力，还有如何培养或吸引更多优秀的零售人才并留住他们。在便利店这个复杂的竞争战场上，中国需要自己的“7-11”。