给企业做咨询顾问，我经常接触到许多中小型公司的CEO。这些公司涵盖各行各业，收入规模从几千万到几十亿不等。虽然我为他们提供帮助，但我也从他们身上学到了很多。比如，这些CEO对用户需求的理解非常精准，经常能提供令人惊喜的服务。他们对于当下所谓的红利已经消逝并不太在意，因为他们已经在存量市场中找到了自己的位置。此外，他们非常勤奋，每天都要参加多个小时的会议和调研，让我感到非常辛苦。然而，在与这些CEO的交流中，我也发现了一个共同的问题，那就是他们不擅长制定规划。这个问题有几个原因：第一，行业变化太快，而且公司规模不大，制定规划不仅浪费时间，还束缚了大家的手脚；第二，他们对眼前的事情有很清晰的想法，但一年后的情况却模糊不清，或者他们没有精力去研究；第三，虽然有规划存在，但从上至下没有真正相信它们，缺乏共同的信念，导致规划只是存在名义上。在这个问题上，大家默认规划就是死板的计划。我想谈一下我自己的思考，主要有以下几点。

规划不同于计划，是对业务的思考

规划是对公司业务的认识和思考，而计划是具体的执行项目，是我们开会后列出的任务清单。对于规划，我们需要回答一些问题，比如，本质上说这是什么事，我们如何定义它；为什么要做这件事，之前设定的目标是什么，这些目标是否依然有效；我们目前处于什么阶段，面临的主要问题是什么；围绕这个问题，解决方法是什么，我们应该先做什么，然后再做什么。作为CEO，对业务的看法将决定不同的战略方向和所做的事情。以今日头条的创始人张一鸣为例，他从本质上认为今日头条是一个内容产品，而不仅仅是一个新闻客户端。这个不同的定位带来了内容源、分发模式、商业模式和组织架构的差异，最终改变了国内新闻客户端的发展趋势。我们常常分析今日头条和其他新闻客户端的优劣之处以及区别所在，但这些只是具体措施，甚至只是从结果倒推出来的。关键是作为创始人，张一鸣是如何看待这个产品的，它本质上是什么，应该如何定义。这个案例与规划有着密切的关系，因为思考和认知判断是规划的第一步，也是其中的一部分。因此，制定规划需要CEO投入时间和精力进行思考，而不是盲目地投入具体的战斗中。同时，思考之后也需要付诸实施，形成规划和计划，从思考到实施才能形成闭环。

规划只是一个方向，需要不断修正和迭代

CEO对公司业务的规划是基于当前的认知。随着业务的发展，认知也会提升，因此规划必然会发生变化。这种变化是正常的，不必担心其他高管和员工会认为CEO频繁更改方向。许多公司的文化都强调"拥抱变化"，原因就在于此，必须适应竞争，才能生存下去。举个例子，物美集团的创始人张文中每天都会召开晨会，在其中他可能会突然调整架构，而不提前进行沟通。这可能让人感到突然，但这是需要接受的。我们应该关注自己能发挥什么价值，而不是自己的职位、向谁汇报、有多高的官职。像物美这样的传统零售企业都在追求效率和变革，其他行业更应该学习。既然变化是必然的，那么为什么还要做规划呢？因为企业在前进的过程中需要一个指引方向，具体的行动需要有一个明确的目标进行拆解。经营企业就像打仗一样，一边观察形势，一边应对，一边调整队伍。所有的元素都在不断地进行动态调整，不可能希望在条件确定的前提下做出决策和行动，这是不可能的。因此，规划的过程也是一样的，一边制定，一边执行，一边修正和迭代。

规划要着眼长远，计划要关注眼前

我们常说规划需要思考，思考什么呢？我给出一个具体的问题，思考业务的终局是什么？或者说，一年后这个业务会变成什么样。作为CEO，务必要花时间和精力去思考这个问题，只有找到答案，才能指导眼下的具体计划方案，决策该做什么和不做什么。思考清楚这个问题后，再将其拆解到执行层面，就可以制定战略规划。但仅仅有规划而没有具体的计划，公司将飘荡在空中，各个业务互相竞争、侵占市场份额、浪费资源。那么如何制定计划呢？我有两点经验。

1. 缩短计划周期，通常在1-3个月之间。对于拥有上万人的公司，考虑到执行成本，可以接受2-3个月的工作计划。比如字节跳动过去几年一直采用双月OKR，即每两个月为一个周期，最近刚改为3个月，都在正常范围内。因为公司规模大，且外部环境变化不像几年前那样迅速。而对于几十人或几百人的公司，可以尝试将计划缩短到1-2个月。特别是初创公司，业务上需要摸着石头过河，一步步前进，这周做的事情可能会指导下周的计划，需要高频率地进行调整。再加上员工规模不大，组织结构不复杂，制定和执行计划的成本也不会太高。

2. 重视复盘，甚至将其看作比制定计划更重要的事情。我们绝大部分的执行行为都是同质化的，甚至是周期性的，比如每个月一次大促销活动。因此，复盘的价值会呈指数级增长。团队在不断地踩坑中不断优化，只要流程得到梳理，员工变动不大，通过做好复盘，事情一定会越做越好，公司也会积累方法论和知识结构，这是巨大的财富。

复盘的重要性

作为一名CEO，复盘是一项至关重要的工作。只有高度重视复盘，公司才能进一步投入更多的资源去实施各项措施。比如，各级负责人会组织会议，数据部门的同事会进行更深入的分析，产研部门会进行思考总结。复盘不仅是公司的组织文化的一部分，而且需要从高层到底层全面推动。具体的复盘方法相对容易，难点在于推动复盘的落实。

打胜仗与员工士气

在每个阶段都有高速发展的公司中，比如十几年前的BAT，以及后来的TMD，我们会发现这些公司都在不断地打胜仗，并不断吸引顶尖人才加入，员工士气也非常高涨。这种胜利→优秀人才加入→员工士气高涨→公司高速发展→胜利的正向循环是我们期望看到的结果。相反，负向循环则意味着公司的发展不佳。我在参观不同公司时，发现只需要在工作区转一圈，就能感受到公司是正向循环还是负向循环。这种感受与公司的现状是相匹配的。因此，作为CEO，我们必须带领公司和员工打胜仗，推动这种正向循环的发展。

打胜仗是否困难？毫无疑问，是非常困难的。但作为CEO，我们在这个游戏中有着优势，因为我们可以制定游戏规则。比如，我们可以确定要打哪一仗，如何评判胜负，如何管理过程，以及如何奖惩结果。在我创业公司的时候，我制定了一场类似的“战役”。在执行前，我们可以确定只要持续努力一个月，就一定会取得好的结果，赢得这场胜利。因此，在整个过程中，我们进行了细致的管理，团队之间频繁交流，互相鼓励，每周进行总结和复盘，并最终给予团队满意的奖励。完成这场“战役”后，团队更加凝聚，对公司、业务和领导更加有信心。

保护员工的信心和积极性

在保护员工的信心和积极性方面，也有理论支持。在《福格行为模型》一书中，核心观点是B=MAP。然而，在这个观点背后，作者B.J.福格反复强调主观积极性的重要性。例如，不要认为自己能力不行，而是思考方法是否正确；要降低工作门槛，将任务拆分为更小的步骤等等，这些都是为了保护自己的积极性。因为只有保持信心和积极性，才能确保事情能够顺利完成。

以上是我在日常咨询工作中的一些感悟，希望对您有所帮助。