作者：刘笛 陈运红

来源：微信公众号：“本翼资本CapitalWings（ID：capitalwings）---处于成长期的新产业或是新消费习惯中最容易诞生新品牌，比如：电子烟、扫地机、咖啡等。从传统行业中酝酿新品牌的难度较大，品牌沉淀的时间会非常久。新消费品牌的营销模式变化从根本上来自于群体的变化：一方面，更多有互联网背景的创业团队进入消费行业，改变了供给逻辑；另一方面，18-35岁“Z时代”的消费观念和行为转变带来了需求变化。

经济下行期的品牌策略依据

根据麦肯锡发布的研究报告，经济衰退对可选消费的影响时间最长。在衰退到来之前，消费者会减少支出以进行储备，并在确认繁荣到来后才会增加支出。相比之下，必需消费几乎不受经济周期的影响。因此，经济下行期消费行业的最大投资机遇在于定位于高性价比的消费品牌，也就是所谓的“消费降级”。由于经济衰退常常伴随通胀，消费者的收入和收入预期下降，他们不得不在减少消费量和降低消费水平之间做出选择。因此，在选择新消费品牌的行业时，烟草、酒精饮料、电子产品、服装和家电等可选消费品领域更容易诞生新品牌，而乳业、肉制品、啤酒、方便食品和软饮料等必需消费行业的创业空间相对较小。现有品牌虽然具有许多优势，但也面临调整和转型的压力。在繁荣时期，消费品企业往往喜欢将产品和业务向上延伸，有些甚至彻底划清与大众市场的界限，以追求更高的利润空间。然而，这样的品牌在短时间内很难成功转向中低端市场，高性价比的品牌形象也难以建立。相比之下，新品牌可以直接瞄准高性价比市场进行品牌建设，而且进入这一市场正是建立新品牌的唯一途径。

经济下行期的品牌定位

在经济衰退时期，品牌定位是最重要的。经济衰退导致中产阶级严重缩水，中低端、高性价比市场的增长速度远远超出行业整体增速。尽管许多企业都能看到这一点，但只有少数企业能够抓住这个战略机会，其中主要的障碍就是品牌定位。对于现有品牌来说，特别是那些将品牌定位在“高档”而不是品质、技术或情感因素上的品牌，向下延伸的过程中会破坏其在“高档”市场竞争的优势和盈利能力，失去的价值可能大于获得的价值。对于新品牌来说，最大的难点在于高性价比市场的低毛利率和建立新品牌所需的高昂销售费用之间的矛盾。与一些拥有现成品牌资产的企业相比，从头开始建立一个新品牌所需的销售费用很高，并且进入高性价比市场的成功机会更小。由于利润率较低且初始阶段销售额较小，很难分摊建设新品牌的销售费用。换句话说，新消费品牌的建立不可避免地需要大量资本注入以支持，并且必须迅速获得市场份额，如瑞幸咖啡所做的那样。同时，上市也是快速提升品牌知名度和品牌价值的重要手段。

品牌资源的最大化

品牌资源的优势包括两种：一种是与品牌定位和价格档次无关，侧重于品质、技术或情感因素（如卫龙辣条）；另一种是拥有多个全国性品牌，可以指派一个专门从事高性价比市场的品牌。只有少数大型上市公司拥有这些资源，创业企业基本都处于单个品牌建立阶段。除非在大额资本支持下以较低的并购成本收购一家知名的同行业品牌，否则与塑造具有同样影响力品牌的重置成本相比，创业企业很难通过建设新品牌来获得同样的影响力。对于创业企业来说，品牌资源是公司创立的根本所在。茅台国酒品牌的建立涉及复杂的营销因素和历史因素，但一切的基础仍然是产品品质和独特口感。几十年的积累和打磨形成了坚实的品牌基础。在扫地机器人等电子消费品领域，只有在稳定的产品技术和严格的成本控制下，才有可能诞生主打“高性价比”的国产扫地机品牌。在食品饮料等快销品类中，由于品质的形成需要漫长的时间积累，技术门槛相对较低。因此，一些创业公司也会通过“文化认同”、“情感共鸣”的方式配合营销，深入触及某一具有消费共性的细分群体。例如，新型小酒创业公司江小白在产品定位、外观设计和宣传手段上进行创新，试图将白酒文化推向年轻群体。

渠道组合的科学规划

品牌与渠道组合策略的缺乏科学规划将导致营销资源分配不合理，渠道管理失控，经销商的利益凌驾于品牌利益之上，从而形成扭曲的品牌组合，使得利润远远低于最优水平。这类企业缺乏面对最终消费者的意识和能力，将最辛苦但最赚钱的环节委托给经销商。事实上，消费品企业与最终消费者的沟通能力决定了产品的盈利能力，消费品企业直接面对消费者的程度决定了企业在价值链上的分配比例。

在经济繁荣时期，随着消费市场的迅速增长，几乎所有的营销策略都能够为企业带来利润增长。因此，许多企业选择将营销甚至整个销售过程外包。然而，在经济衰退时期，能够带来利润的营销策略变得越来越有限，整个利润规模也会缩小。这种情况下，生产企业与策划公司、媒体、经销商和零售商等合作伙伴之间的利益分配格局必须进行调整。这种重新分配往往涉及到商业模式的调整甚至供应链的重塑，可能会带来灾难性的后果。此外，外包企业往往无法迅速适应市场和消费者的剧烈变化，导致损失已经发生，而他们才刚刚意识到变化。因此，在经济下行期，对于新品牌来说，品牌管理能力尤其是营销环节的把控力和执行力要求更高。

新品牌的营销策略可以分为三个阶段：曝光度驱动、品牌驱动和3D驱动。相比生产行业，消费行业的主要增长来源于营销支出而非生产性投资。消费品行业的竞争主要体现在溢价销售能力而非成本控制能力上。消费品行业的竞争依靠对营销支出（尤其是销售费用）的战略管理，而非对资本支出（财务费用）的战略管理。即使存在资本支出，购买的主要是品牌和网络等无形资产，而非有形资产。根据费用份额和收入份额之间的相关关系，消费品企业的营销模式可以分为曝光度驱动、品牌驱动和3D驱动三类。这三类营销模式分别对应消费企业发展的三个阶段：标准化、规模化和品牌化。消费品牌的营销模式通常会从“能见度驱动”逐渐进化为“品牌忠诚度驱动”，最终演变为“3D驱动”。

在曝光度驱动阶段，企业的收入份额增长完全依赖于销售费用份额的增长。这类企业的产品同质化特征较为明显，广告和铺货效果非常显著。由于同质化竞争的压力，业务价值提升的难度很大甚至呈现长期下降的趋势。在品牌驱动阶段，企业的收入份额增长不再依赖于销售份额的增长。这类企业通常在产品与竞品之间有感官上的差异，产品的心理属性比功能属性更重要。在3D驱动阶段，企业依赖于设计、研发和供应链管理等方面的投入实现规模的扩张。这种模式常见于处方药、软件和消费电子产品等行业。

需要注意的是，品牌驱动并不是进化的终点。品牌溢价会吸引大量的竞争者，因此拥有品牌忠诚度的企业必须进一步细分市场、深入理解消费者需求，并提供定制化甚至一对一的服务。这就引出了3D驱动模式，即设计、研发和供应链的驱动。

图1展示了消费品企业的营销模式升级，图2展示了泸州老窖在2015年后呈现明显的品牌驱动特征。

产品创新能力是推动收入份额增长的重要因素。随着产品生命周期的缩短，新产品的收入比重越来越大，成功的新产品开发可以带来更高的利润空间。创新能力强的企业在渠道谈判中拥有更强的优势，而创新不足的企业则经常面临渠道冲突。3D驱动企业与传统的能见度驱动企业有着根本的区别。3D驱动企业所需的能见度主要来自于消费者口碑和免费宣传报告，而不是广告和促销。这种模式下，企业能够获得强大的渠道谈判能力和高溢价水平。然而，在国内消费品企业中，真正采用3D驱动模式的例子还比较少见，这主要是因为技术、创意和管理方面的滞后。事实上，3D驱动模式是品牌忠诚度驱动模式的升级版，也可以称之为“顾客忠诚度驱动”。这是因为在该模式下，品牌的扩张主要依靠顾客的力量，而不是企业的力量。两种模式可以通过一种简单的方式进行区分：当一个品牌推出新的产品系列时，消费者对于这个新产品的接受程度有多高？例如，苹果推出iMac、iPod和iPhone等产品时，消费者对于这些产品的接受程度非常高，上一系列产品积累的品牌效应在下一系列产品推出时仍然有效。因此，顾客倾向于惯性购买，事实上有相当比例的人拥有多件苹果产品。然而，如果茅台推出一个新的葡萄酒品牌，消费者的反应将会有很大差异。因此，在横向扩宽产品线时，品牌驱动型企业需要投入与建立一个新品牌相当的销售成本。烟酒企业通常专注于某一领域的产品配置，而很少跨越多个品类。3D驱动营销模式仍然需要大量的能见度，但这种能见度更多是由忠实的顾客自发创造的，而不是依靠广告和促销。只有不断创造独特且丰富的顾客价值，才能赢得持续的顾客忠诚。3D驱动模式不受行业限制，因为它反映了所有营销活动的本质：以最少的销售费用创造最多的销售收入。因此，除了电子消费品行业，我们还可以观察到一些生鲜饮品新品牌，如瑞幸、喜茶和奈雪等，采用了一些“网红营销”和“粉丝效应”，这些新品牌也具有不断推出新产品、口碑传播和高溢价的特点，可以视为对3D驱动营销的一种实践探索。

在新产业中，新品牌最容易诞生，比如电子烟、扫地机器人，或者在国外已经成熟的行业。然而，在国内，消费习惯刚刚开始培养，比如咖啡和威士忌。在传统消费行业中，诞生新品牌的难度较大，品牌的积累时间较长，只有新兴物种才能抓住机会。营销模式的变化本质上是群体变化的体现。在供给方面，越来越多具有互联网背景的创业团队进入消费行业；在需求方面，18-35岁的“Z时代”消费者的消费观念和行为正在发生转变。在白酒行业，茅台等高端白酒品牌已经完成了标准化和规模化阶段，进入了品牌驱动阶段；在咖啡和茶饮行业，星巴克经过多年的成熟品牌积累，已经具备进入3D模式的条件。在这两个行业涌现的新兴品牌中，新的营销模式初现端倪：互联网基因正在撬动传统消费品市场，原本只适用于电子消费品的3D营销模式被江小白引入白酒行业，也被瑞幸咖啡、喜茶等新品牌用于咖啡和茶饮行业的探索和尝试。3D模式在饮品消费领域的可行性还需要时间的验证，但可以肯定的是，新技术的加入可能会大大缩短消费品牌形成的时间周期，新的品牌将不断涌现，消费品牌的更新速度将大幅提升。

在白酒领域，茅台和江小白是两个具有代表性的品牌。大多数企业的发展通常经历以下三个阶段：首先是标准化阶段，确保产品的质量稳定；接下来是规模化阶段，通过扩大渠道和生产规模，提高议价能力，实现成本控制和效率提升，获取市场份额；最后是品牌化阶段，通过塑造品牌，增强对下游客户的议价能力，实现利润最大化。高端白酒企业的品牌塑造也经历了这些阶段，尽管高端白酒的品牌力主要由非理性因素，如文化属性（面子文化、酒桌文化等）造成，成本优势在行业竞争中并不重要，但其发展核心原则是相通的。茅台的品牌建立也经历了三个阶段：首先是酿造过程的标准化，保证酒质的稳定性。白酒的酿造过程看似简单，但要保持高质量的稳定出酒却是非常困难的。茅台的酿造工艺在几十年的摸索中逐渐标准化，出酒率得到提高，酒质也得以稳定。接下来是产能的扩大化，占领市场份额。90年代是白酒发展的黄金时期，白酒产品供不应求，能够扩产的白酒企业自然可以获得更高的市场份额，因此山西汾酒和五粮液先后成为行业的领导者。茅台自2001年上市后加快了产能扩建，并在2003年实现了万吨计划，为品牌的持续提升奠定了规模基础。最后是精准定位，稳固“国酒茅台”品牌。作为高端酒品牌，茅台自2001年开始申请“国酒”商标，并进行持续的营销活动。2008年，茅台出厂价首次超过五粮液，成为茅台确立“国酒”地位的标志性事件。尽管2018年国家商标评委会明令禁用了“国酒茅台”这一商标，但茅台已经享有“国酒”之名近二十年，这一地位已经深入人心。

新消费品牌是如何形成的

图 3：2011-2018贵州茅台成品酒销量及同比增长率（资料来源：WIND，本翼资本）

从营销模式来看，白酒行业是一个以品牌驱动为主的行业。茅台在经营数据中清晰地展示了这一特点。茅台成立至2003年完成“万吨计划”之前，主要依靠曝光度来推动销量，销售费用占总销售费用的比例高于营业收入。经过2004年至2006年的品牌沉淀和营销转型，茅台的营业收入开始超过销售费用，进入了以品牌为主导的阶段。茅台的收入增长不再依赖于营销投入的增长，而是进入了稳定和良性的品牌发展阶段。茅台的品牌价值也在资本市场中不断推高，市值的变化与营销模式的转变几乎一致。

图 4：贵州茅台由曝光度驱动型转为品牌驱动型（资料来源：WIND，本翼资本）

图 5：2001年至今贵州茅台A股流通市值（资料来源：WIND，本翼资本）

在新生代的白酒品牌中，江小白可以作为创业企业的代表之一。江小白的目标群体是一线城市的年轻人，主要场景是生活性独饮、对饮和朋友聚会等。与传统白酒品牌不同的是，江小白瞄准的是年轻群体和增量市场，而不是高端消费群体。他们选择口感更好、入门门槛更低的清香型白酒，并围绕感性层面的饮酒文化进行品牌推广，树立轻松、休闲的形象。在营销手段上，江小白运用了大量新媒体和新内容博主来传播品牌文化，例如推出同名国产动画《我是江小白》，在年轻人群体中产生了较大影响力。江小白团队具有深厚的互联网背景，因此在营销模式构建上采用了3D驱动模式。与茅台的品牌驱动战略相比，江小白更加注重设计、研发和供应链的建设。

3.2 咖啡/茶饮：星巴克&瑞幸咖啡&喜茶

星巴克成立于1971年，是全球饮品行业的标杆企业，在全球拥有2万多家店，在中国有3000多家。星巴克具有悠久的品牌历史和独特的品牌文化，拥有丰富的产品组合，并不断向星巴克“生态”进化和升级。星巴克在早期专注于咖啡产品，并坚持品牌驱动路线，不断向刚需市场下沉，培养全球消费者的咖啡饮用习惯。2018年，星巴克与雀巢完成了71.5亿美元的授权协议，推出了包装咖啡和茶产品，展示了品牌的多样性。除了咖啡饮料，星巴克还提供茶饮料、蛋糕甜点、杯子饰品等日用品和餐饮服务。星巴克通过多样的店面类型（直营店、特许经营店、概念店等）展示不同的产品，并维持着高毛利水平。2018年，瑞幸咖啡的出现导致星巴克在中国市场出现了季度负增长，但公司迅速应对，与阿里巴巴达成了新零售全面战略合作，开始尝试外卖咖啡的运营。合作内容涉及阿里巴巴旗下的饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线，第四季度成功实现了业绩回升和股价新高。从经营数据来看，星巴克在品牌化阶段充分发展成熟后，进入了3D营销的阶段。从2006年至2018年，星巴克的营业收入始终超过产品销售成本，并且差额不断增大，反映了品牌价值的提升。

从星巴克在扩大产品线以及市场反应良好的情况来看，星巴克的品牌模式已经成熟。消费者不仅认可和信任星巴克的产品，更加认同其品牌调性和文化，类似于“粉丝效应”。未来，星巴克将以新零售为媒介，打破店面柜台的限制，更加接近消费者群体，这将成为星巴克品牌在发展阶段能够走得更远更快的关键。

瑞幸咖啡成立于2016年，并于2019年5月在美国上市。目前，瑞幸正处于快速扩张期，其营销模式属于曝光度驱动阶段。瑞幸通过高额的明星代言和广告投放，采用社交裂变模式吸引新用户。瑞幸的咖啡产品定位较低，以轻门店的模式降低成本，补贴折扣后的价格与711、罗森等便利店的新鲜咖啡基本持平。主要店铺位于写字楼周边，针对原有咖啡产品“高价、距离远”的市场痛点，面向的主要消费群体是都市上班族。根据最新发布的财报数据显示，瑞幸在第二季度实现了8.7亿元的净收入，同比增长了698.4%。然而，净亏损为6.108亿元，同比扩大了83.4%。预计到2019年第三季度，公司将基本达到运营盈亏平衡点。可以预见，以目前的发展速度，瑞幸有望在三年内跨越曝光度驱动阶段，走向品牌化阶段。此外，瑞幸还在7月推出了“小鹿茶”产品线，显示了其进行产品线拓展的野心。然而，在品牌建设尚未成熟的情况下，瑞幸能否成功实施3D驱动的战略路线还需要时间来检验。

喜茶是茶饮行业的新兴品牌，其营销模式与瑞幸完全不同。喜茶并不是选择从中低端产品、曝光率驱动逐渐向上升级，而是直接选择了中高端产品、3D驱动的高难度路线。喜茶的发展历程包括几个重要步骤和时间节点：第一步是实现标准化的供应链、生产系统和门店管理。在获得1亿元投资后，喜茶新开了100多家门店，并对供应链进行了全面改造和提升，同时对门店运营和员工培训进行了流程标准化。第二步是数字化和流量引入，与年轻消费群体密切结合，实施全球化战略。喜茶在2018年获得了4亿元的注资，与黑蚁资本和美团旗下龙珠资本合作。喜茶宣布新增了外卖业务和出海业务，借助大众点评、美团外卖和美团的互联网技术进行互联网化升级。在腾讯生态下，喜茶开发了HEYTEA GO微信小程序，有效解决了排队问题。此外，喜茶还在2018年11月在新加坡开设了第一家门店。喜茶凭借出色的口味、稳定的品质和广泛的人气赢得了消费者的初步认可。由于在同业市场中具有很强的产品独特性，喜茶拥有充分的产品定价权，以高毛利支撑产品研发成本。然而，喜茶面临两个主要挑战：一是作为市场创新者，必须不断保持创新活力以维护品牌定位，否则整个模式可能会崩塌；二是要在经济下行的情况下打造一个中高价位、高毛利的可选消费新品牌，具有一定的难度。