品牌升级避坑指南
品牌升级是一个复杂的过程，需要在升级前、升级中和升级后三个阶段分别处理不同的问题。在升级前，品牌需要清醒地认识到升级的整体目标和预期结果，并明确自己为什么要升级以及需要解决哪些问题。升级不仅仅是视觉上的改变，还需要考虑用户、策略、设计、产品、空间、陈列、渠道、营销和制作等多个方面的调整。因此，品牌需要在升级前梳理和思考问题，对症下药，而不是只是觉得视觉有问题就进行改变。
在升级中，品牌容易陷入过高预期和不切实际的幻想，期望一次升级可以解决所有问题，拥抱新用户和市场，并实现全方位的品牌焕新。然而，在实际落地时，品牌往往会发现升级的效果不尽如人意。因此，品牌需要理性预期，不要过高期待，也不要把所有问题都毕其功于一役。此外，品牌升级也并非必然成功，它需要花费时间和资源，并且有可能在刚升级时表现不如之前。因此，品牌需要客观理性地评估升级的风险和收益。
在升级后，品牌需要认真评估升级的成效。成功的升级不是马上就看得出“成效”，品牌需要在升级后一段时间内不断观察和调整，才能真正看到升级的成果。有些升级可能只是治标不治本，效果会很快出现但后劲不足，这种升级可能无法为品牌积累持续的资产。因此，品牌需要在升级后评估升级的长期效果，并不断优化调整。
有时候升级的目的是为了解决问题的根本性，这样它就不会那么快见效，需要一段时间的耕耘才能看到效果。例如，有些升级是为了挖掘和建立出独特的核心价值和文化内涵，这需要团队长期的付出和努力，慢慢地让这棵树长出来，开花结果。对于这种类型的升级，其目的是为了种下“种子”，然后团队需要不断浇灌，用时间去耕耘。
锚定对标面对不确定的环境因素，我们会想着走一步看一步，先开始再说。但品牌升级不能这样做。它需要在开始前就有个大致的整体投入。你最初想为这次升级投入多少时间、费用和人力，会决定这件事最后的样子。在升级的不同版块中，大致的动作和成本需要有明确的概念，以便在变数来的时候，总体分配，而不是来一点变化就随意去调整投入。很多团队对投入可能没有概念，特别是老品牌，对年轻市场不熟悉，不好把握。这时候，锚定一个对标，在前期是很重要的，能让外部和内部团队都能快速有比较具象的感知。但锚定对标，并不是简单的叫出一两个品牌名就结束了。锚定对标的核心是要了解自己和对手。在一段周期里，对手做了哪些事情？它做到了什么程度？导致了什么样的结果？它用什么样的团队做了这些事情？它做这些事情，花费了多少时间和费用成本？这些问题需要大致了解，才能知道你目前离对手有多少距离。例如，如果你锚定的是观夏这个香氛品牌，就需要在观夏的店里多次停留驻足，感受它品牌和用户的关系，了解它的体验环节、服务话术和产品塑造等内容。先感受，再分析。此外，还需要搞清楚锚定对标的核心驱动力是什么？是内容、渠道还是产品？如果是内容，那么观夏在这方面的团队架构是怎么样的？每次内容的大体投入是多少？新品研发的路径和上新逻辑和你有什么不同？观夏线下店的选址逻辑、租金大致是多少？甚至，如果你还能有一些它的产品、包材、内容制作供应商的资源，相信你对这次升级的投入分配，会更有把握。这些事情最好是自己亲身体验，获得第一手信息，而不是听别人说。
整体研发是品牌升级的一部分，这不仅仅包括产品研发，升级后整个品牌模型的调整也算是一种品牌研发。新的理念、产品、包装、语言、供应链等都属于品牌升级研发的组成部分。既然是研发，就会遇到困难。首先要面对的是内部的迭代困难。例如，三年前，一个寿司品牌的创始人和我们交流，当时他的品牌在全国应该有几百家门店，他认为品牌需要一次升级，来适应当下的用户。我们交流完之后，他说了一句话：“少康，如果做了品牌升级，可能我的内部团队是接不住的，后续也很难运作，即便升级做的再好，也不属于我们。”回过头来看，这位创始人很清醒。他说的团队接不住，具体是怎么个接不住？这个情况主要发生在升级过程中和升级后，我们会在下面继续讨论。
升级的目的有时是为了解决问题的根本性，这种升级不会立竿见影地见效，需要一段时间的耕耘才能看到效果。例如，有些升级是为了挖掘和建立出独特的核心价值和文化内涵，这需要团队长期的付出和努力，慢慢地让这棵树长出来，开花结果。
品牌升级需要在开始前就有个大致的整体投入。你需要初步确定你想为这次升级投入多少时间、费用和人力，这些决定会决定升级的最终效果。在升级的不同版块中，大致的动作和成本需要有明确的概念，以便在变数来的时候，总体分配，而不是来一点变化就随意去调整投入。很多团队对投入可能没有概念，特别是老品牌，对年轻市场不熟悉，不好把握。这时候，锚定一个对标，在前期是很重要的，能让外部和内部团队都能快速有比较具象的感知。但锚定对标，并不是简单的叫出一两个品牌名就结束了。锚定对标的核心是要了解自己和对手。在一段周期里，对手做了哪些事情？它做到了什么程度？导致了什么样的结果？它用什么样的团队做了这些事情？它做这些事情，花费了多少时间和费用成本？这些问题需要大致了解，才能知道你目前离对手有多少距离。例如，如果你锚定的是观夏这个香氛品牌，就需要在观夏的店里多次停留驻足，感受它品牌和用户的关系，了解它的体验环节、服务话术和产品塑造等内容。先感受，再分析。此外，还需要搞清楚锚定对标的核心驱动力是什么？是内容、渠道还是产品？如果是内容，那么观夏在这方面的团队架构是怎么样的？每次内容的大体投入是多少？新品研发的路径和上新逻辑和你有什么不同？观夏线下店的选址逻辑、租金大致是多少？甚至，如果你还能有一些它的产品、包材、内容制作供应商的资源，相信你对这次升级的投入分配，会更有把握。这些事情最好是自己亲身体验，获得第一手信息，而不是听别人说。
整体研发是品牌升级的一部分，这不仅仅包括产品研发，升级后整个品牌模型的调整也算是一种品牌研发。新的理念、产品、包装、语言、供应链等都属于品牌升级研发的组成部分。既然是研发，就会遇到困难。首先要面对的是内部的迭代困难。例如，三年前，一个寿司品牌的创始人和我们交流，当时他的品牌在全国应该有几百家门店，他认为品牌需要一次升级，来适应当下的用户。我们交流完之后，他说了一句话：“少康，如果做了品牌升级，可能我的内部团队是接不住的，后续也很难运作，即便升级做的再好，也不属于我们。”回过头来看，这位创始人很清醒。他说的团队接不住，具体是怎么个接不住？这个情况主要发生在升级过程中和升级后，我们会在下面继续讨论。
品牌升级的目标和方案会决定我们需要达到的呈现标准。特别是升级和方案目标是如下几种：
品牌升级是提升品牌质感和用户体验的重要手段，其重要性不亚于全新品牌的推出。对于年轻的大学毕业生，品牌升级需要让他们能够轻松理解其中的含义。品牌升级需要达到超越预期的惊喜，以吸引新用户的关注。但在实现过程中，常常会遇到多方团队合作的困境。比如，产品研发进度缓慢，包装质量达不到要求，时间不足等等。这些问题可能导致品牌升级方案被阉割，无法实现预期效果。为了避免这些问题，品牌升级需要统一呈现要求、选择适合的服务商团队和招募新的人才，同时创始人在全局的协调也至关重要。实施品牌升级后，团队需要消化升级的逻辑，并在日常工作中合理运用，以实现品牌的成功升级。
另一种问题是跑偏。这种情况通常出现在视觉设计方面。即使提供了VI手册，如果设计师没有理解其中的逻辑或技能水平不够，就很难实现预期效果。为解决这两种问题，可以通过内部或外部培训，或考虑团队中新血液的加入来解决。
在持续迭代升级的过程中，难免会出现问题。就像IOS每次大版本更新后，都会在接下来的2周内发布小更新，以修复发现的问题。因此，即使团队已经尽力避免遗漏，仍然可能出现问题，这可能会影响士气，甚至业务。但不要着急，可以逐个点进行优化和迭代。一些咨询公司会收取年度服务费，因为每次项目落地后都需要持续优化才能实现最终目标。升级是一个研发过程，需要不断迭代。也许迭代需要从2.1持续到3.0，但只要朝着更好的方向前进，能够为用户带来更好的价值，就是值得的。所有成功的落地和持续成功的后续运作，都经历了无数次大大小小的迭代。
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