教培行业的私域运营：两种模式的对抗与三宗罪
最近，一位教培行业的朋友向我抱怨公司在私域运营上的问题。这个朋友的公司主要提供儿童素质教育服务，拥有全国几十家门店。他们主要以线下课程为主，客单价大概在1.5万到3万之间，获客成本极高。为了改善这种情况，公司决定进行私域运营，但是一年过去了，情况并没有好转。我这位朋友感到非常委屈，因为他们在这个项目中遇到了很多问题，导致私域运营并不像他们想象的那样有效。
传统的线下教培行业本身就是一个注重运营的行业，有着自己固有的运营模式。在这个行业里，私域运营意味着进行用户运营。在这里，我们可以发现，线下教培行业本身就是最早玩私域流量的行业之一。公司在进行私域运营时，实质上是在原有的运营模式基础上，进行了一定程度的改变。在销售环节中，原本沉淀在门店、销售顾问手中的客户，被要求添加到公司指定的私域社群，并由公司私域团队统一运营管理，直至成交。这个过程实际上是在原有运营模式的基础上增加了一道步骤。公司的想法是，借助社群、新媒体、短视频、直播等手段，可以提升转化率和客户粘性，从而实质上降低成本。
然而，在执行的过程中，公司遇到了不少问题。首先，一线销售顾问对这种新的运营模式缺乏理解和支持。他们需要将用户拉入私域社群，这增加了他们的工作量。当用户入群后，一些和群内活动有关的问题也会来找销售顾问解决。此外，销售顾问担心自己手上的客户会流失到公司或其他销售顾问手中，从而影响他们的业绩。虽然公司已经在客户关系管理系统中做好了客户权属的划分，但将来政策如何变化，销售顾问们也没有把握。
另一个问题是，教育行业的私域运营对于客户服务和内容生产的专业度有着较高的要求。在这个行业里，建立与用户的新人关系非常重要。然而，在私域运营中，公司需要专业的老师来提供专业指导和解决用户问题，这对老师的配合也提出了挑战。
私域运营团队的组建对于教培机构来说是一项难题。一方面，市场部的运营和营销人员在专业知识方面相对欠缺，需要专业老师配合协助内容生产和维护家长。但是，引入专业老师全职加入私域团队薪资设计上较难确定贡献与产值，而老师们转岗或兼职也存在一些问题。另一方面，教研部的老师在教学教研上卓有建树，但要让他们做运营和内容却困难重重。因此，教培机构需要根据自身实际情况和私域运营目标，综合考虑用户路径、人员架构、利益格局、资源配给等多方面因素，制定系统而全面的方案。
私域团队的建设需要可衡量的效果和相应的激励。然而，在私域运营中，用户的转化依然发生在门店终端，销售顾问对意向用户的服务和转化推动是比较强的，因此在贡献上，很难区分线上私域团队和线下顾问的占比，导致缺乏清晰的结果和分明的激励。因此，企业需要制定适合自己的激励机制，以达到员工对于工作的动力和认可。
在教培行业中，私域运营更适合围绕门店为单位进行展开。门店中可以从获客、运营、转化、专业支持等多个方面进行工作职能的部分调整和人员补充，形成一种“蒲公英”模式，易于进行利益的平衡和有效激励。总部扮演的是指导和资源协助的角色，不需要建立专门私域运营团队，只需要有人对接、指导、赋能下面各个独立门店。同时，总部还可以作为资源中台、服务中台和内容中台，向门店输送无法独立提供的内容和资源，并且进行复用，成为门店有力的大后方。
因此，在实施私域运营时，企业需要根据自身特点，在深入分析原有运营模式的基础上，统筹考虑用户路径、人员架构、利益格局、资源配给等多方面因素，制定系统而全面的方案，才能真正将私域运营做好。
如果只是关注其中的一小部分，而不是整体的全貌，最终的结果必然是无足轻重的，甚至可能是有害的。
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