根据迈克尔波特的竞争理论，商业竞争策略分为两种：低成本策略和差异化策略。低成本策略是指在相同品质下，以更低的价格提供产品或服务；而差异化策略则是通过提供竞争对手无法提供的独特服务来形成稀缺性。选择哪种竞争策略取决于行业属性和企业市场位置。例如，奢侈品和高端时尚行业更适合采用差异化策略，而大众消费品和快消品行业通常更适合低成本策略。在同一竞争赛道中，第一名通常采用低成本策略来占据市场份额，而第二名和第三名的企业则通常采用差异化策略，寻求在头部企业之外的生存空间。

然而需要注意的是，许多品牌在制定战略规划和品牌策略时，往往高估了自身产品或品牌的差异化，低估了用户对性价比的追求。在品牌咨询中，我们经常发现许多品牌过于自信，认为自己在市场上已经很成功，消费者会盲目购买，企业甚至称之为品牌价值观打动了用户。实际上，大多数品牌并没有真正的价值观，他们的价值观只是想要赚钱。这些企业往往将市场知名度和市场份额误认为是品牌价值。然而，品牌的知名度并不代表品牌的差异化，更不代表占据了用户的心智。它往往只是意味着传播成本或获取用户的成本较低，用户不需要重新认识你。世界上倒闭的大公司不计其数，每个大公司倒闭之前都有很高的知名度，比如春兰空调、长虹彩电、诺基亚手机，哪一个不是当年的巨头？哪一个没有打造所谓的“品牌价值”？

另一方面，企业认为自己的产品或服务具有差异化，认为用户会为了这个差异点而购买。令人惊讶的是，在我接触的一些新消费品牌中，很多企业竟然将包装设计作为产品差异化的重点来表述，这简直是匪夷所思。事实上，产品的“差异性”并不意味着其重要性或稀缺性。你认为重要的差异点可能根本不是用户购买的决定因素，对于消费者而言，这些差异可能只是可有可无的。企业往往容易陷入错误的市场归因，认为竞争对手没有跟进是因为他们认为这些差异点不重要。此外，差异化竞争是一种综合性的市场竞争策略，不仅仅是产品策略，它通常需要相应的产品价格带才能有效。例如，星巴克的咖啡价格已经超过30元，如果你想在咖啡市场上进行差异化竞争，就要尽量避开这个价格带，要么选择10到20元的产品，要么选择40到50元以上的产品。如果你想在30元的价格带与星巴克正面竞争，那肯定是几乎没有机会成功的。当然，这也取决于具体的行业特点。

总之，许多企业没有真正认清自身的真实情况，误读了品牌和产品的内涵，导致错失了构建真正竞争力的时机，最终只能一瞬间的辉煌。在消费品领域，我们始终认为真正的差异化竞争策略难以长期维持，所有的差异化竞争最终都会回归到性价比的比拼中。以元气森林为例，代糖和气泡水的结合在市场发展的初期能够形成产品的差异化竞争，但当无糖气泡水的逻辑被验证后，大型饮品公司开始大量进入这个市场，无糖气泡水的差异化竞争策略也难以持续。因此，元气森林可能需要继续进行快速的产品研发迭代，以寻找下一个市场未被充分开发的差异点来再次抢占市场。然而，要像无糖气泡水一样成功，难度将会很大。一方面，从行业红利的角度来看，无糖气泡水正好抓住了无糖的大趋势，并找到了代糖解决方案，从而打开市场。想要再次找到如此巨大的品类红利并不容易。另一方面，可乐、百事、农夫等巨头已经对元气森林保持警惕，并在供应链上进行相关限制，使得元气森林无法扩大产能。元气森林在战略上的先见之明在于，在抢占无糖气泡水市场的空窗期开始进行供应链投资布局，当自己掌握工厂和供应链之后，才能在后期的激烈市场竞争中处于主动地位。这是一个环环相扣的战略，需要持续的资金支持和争分夺秒的发展时间，才能取得今天的成就。如果你现在告诉我元气森林的无糖气泡水是差异化竞争，我是不相信的，市场上已经有太多无糖气泡水了。在这种充分竞争的行业中，产品同质化是必然的结果。换句话说，竞争壁垒不会长期存在于产品本身，最终还是要依靠成本领先策略来取胜。

快消零售行业的基本逻辑归根结底是规模优势的应用，这与成本领先策略密切相关。下面我们从财务的角度来分析企业竞争发展逻辑，引入经典的杜邦分析公式：ROE（回报率）=净利率×周转率×资金杠杆。

企业要做好经营，有两个关键点：提高净利润和提高周转率。提高净利润可以通过提高售价、降低费用率和降低成本来实现。售价的提高需要注意市场份额的损失问题，如果没有独特的竞争优势，提高售价可能不是一个好策略。费用率主要与企业的运营效率和渠道管理模式有关。成本的降低与市场体量和采购量密切相关。提高周转率与财务管理有很大关系，需要从行业和市场的角度出发，不断挖掘用户需求，激活用户需求并发现新需求。资金杠杆也与财务管理有关，同时也与市场地位相关。例如，当企业有大订单体量和供应链话语权时，可以通过设置应付/预收账期来放大资金杠杆。规模优势可以通过大规模产品销售来实现，一旦形成规模优势很难被打破，表现出马太效应。因此，消费品行业本质上是一个量的生意，取胜需要依靠低成本策略。

未来的预测显示，明年会有更多新的消费品牌消失，已经成为头部的新消费品牌也会面临商业模式上的挑战。很多在一级市场估值惊人的新消费企业，在登陆二级市场后可能会出现较大的下跌，甚至长期走低，即一二级市场的估值倒挂。很多所谓的消费品类创新，更多地是刺激尝鲜消费需求，难以形成稳定的品类复购，导致许多新消费企业需要通过频繁的营销手段来维持销售，并且难以维持产品的价格稳定。归根结底，这些企业要么高估了自己的品牌力，要么夸大了产品差异化的需求痛点。实际上，这是因为它们没有真正了解用户和用户需求。消费品行业是一个古老的行业，这意味着任何新的大品牌的出现都需要面对传统巨头的激烈竞争。如果没有抓住大的品类红利或大的渠道红利，并迅速布局自身的供应链体系，那么成功的概率是非常低的。当然，现在头部的新消费企业如元气森林和完美日记也面临着巨大的挑战。尽管完美日记提前登陆了二级市场，但元气森林的布局看起来更广泛、更稳定，对这几家公司的未来发展非常好奇。

与互联网行业不同，消费品行业的市场集中度并不高，赢家通吃的情况并不普遍。甚至在每个区域市场中，都存在着具有特色的本土品牌。消费品行业是一个能够快速实现现金流的行业，因此即使是中等规模的小品牌也能够生存。总的来说，未来前景是光明的，但道路是曲折的。虽然预计明后年将有大量新消费企业倒闭，但值得期待的是，那些幸存下来的企业可能会成长为真正的消费巨头。因此，我们现在正处在消费品行业一个重要的转折点。