当我们谈论新兴的品牌时，实际上我们在谈论什么呢？新兴品牌指的是那些突然崛起的品牌，它们以快速的速度崛起并迅速占领市场份额，给传统品牌带来了巨大的冲击。当新兴品牌与资本合作时，它们变得无坚不摧。然而，当资本开始涌入新的消费领域时，品牌故事又引入了一个新的变数，即如何与资本家共同创造一个成功的故事。资本是一把双刃剑，取决于持剑者如何处理，它可以成为品牌的助力，也可能会对其造成反噬。资本是追求利益的，对于一些赛道的迅速衰落，只是资本市场中的一场博弈。即使一个赛道遭遇失败，资本仍然有可能进入其他领域。资本投资的逻辑就像是击鼓传花，不断地买入和卖出。因此，有些赛道即使走向失败，资本仍然选择进入，这是因为他们在赛道陨落之前就已经抛售了。如果说资本是一种肥料，那么国人对商业的自信就是土壤。新兴品牌不仅形容了品牌本身，也形容了这些年来的中国消费者。中国的新兴国家催生了新兴的国民，这些新兴的国民支撑起了新兴品牌。因此，我们必须尊重产业周期和社会周期。个人无法改变周期，时势造就了人，而非人造时势。新兴消费的崛起为后来者提供了机会。从个人的角度来看，新兴品牌不仅吸引了年轻的消费者，也吸引了年轻的品牌团队成员。在人才选拔方面，通常会呈现出阶梯式组建团队的现象。为什么新兴品牌更倾向于招聘90后甚至95后？因为创始人和高管本身就比较年轻（大多是85后、90后），他们更愿意招聘与自己年龄相仿甚至更年轻的人。水涨船高，新兴品牌的崛起也给了新兴品牌人展示自己的机会。我想给新兴品牌人一个注解，所谓新，指的是工作经验较短的人（大多在2-8年工作经验），超越了工作年限的限制。锐，指的是在工作能力上超越了单一领域的限制，成为具备多个能力的综合型品牌人。他们可以在一到两个专业领域做深入切割，同时在其他领域提供横向补充。机会总是留给先布局的人，接下来我们一起来探讨新兴品牌的底层逻辑。

新兴品牌的定义

什么是新兴消费？对于新兴消费的定义可以追溯到国务院在2015年11月发布的《国务院关于积极发挥新消费引领作用加快培育形成新供给新动力的指导意见》。该意见提出，我国已经进入了消费需求持续增长、消费结构加快升级、消费对经济的拉动作用明显增强的重要阶段。新兴消费主要包括传统消费提质升级和新兴消费的兴起。

什么是新兴品牌？新兴品牌也被称为新兴消费品牌，全称为国货新兴品牌。我们可以从三个方面来理解这个名称：国货，指的是我们国家的品牌；新，有两个层面，一方面指的是成立于2011年后的品牌，另一方面指的是开拓了新的消费场景，形成了细分化的品类；锐，指的是在短期内实现了远超传统品牌的爆发式增长，并且在消费者心中占据了一定的地位。

什么不是新兴品牌？新兴品牌的对立面是传统品牌，这里主要是从品类的生命周期来看。品类生命周期可以分为导入期、成长期、成熟期和衰落期。传统品牌处于成熟期的相对低速增长阶段，而新兴品牌处于导入期和成长期的阶段，具有市场导入和爆发式增长的特点。

新兴品牌出现的逻辑

民族复兴之下，民众自信心的崛起。我们可以这样理解，一个国家的经济基础决定了人民对本土品牌的认同。弱国难以进行外交，也难以培育出伟大的品牌。在疫情之前，尽管全球经济增长趋缓，但中国仍然保持了持续稳定的发展。而在疫情期间，中国采取了标杆性的防疫措施，中国经济成为全球最亮眼的亮点。在这样的背景下，国人逐渐改变了对国货品牌的看法。加之技术不断提升，供应链配套逐步完善，国货产品也有了与外资品牌竞争的勇气。新兴国货随之崛起，既是对传统国货品牌的注入，也是对外资品牌的一次挑战。

国家政策的助推，营造良好的营商环境。良好的环境有利于小树生长和大树茁壮成长。国家环境就像一艘巨大的航母，品牌是航母上的战舰，国家政策环境则是为中国品牌保驾护航。2014年5月10日，习主席提出了“三个转变”的重要论述，即推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变。这些政策的出台为中国品牌的发展提供了有力支持。

2017年5月，国务院办公厅批准设立了“中国品牌日”，旨在鼓励宣传知名的自主品牌，并讲述中国品牌的故事。随后，天猫响应国家政策，推出了名为“国品计划”的活动，后来改名为“国潮来了”，旨在帮助中国品牌提升营销水平。可以说，国家一直在寻找推动中国品牌发展的机遇。在技术和配套设施不断升级的推动下，政策引导和支持也成为众所周知的事实，从上至下以及从下至上形成了一套中国品牌发展的整体策略。

3. 基于品类的细分，满足新需求

新锐品牌选择了新的发展道路，这个道路的生命力是源于过去并延续至未来的逻辑。这个逻辑中，过去的道路基础坚实，只有在肥沃的土壤中才能迅速生长。而未来的道路则是在这个已有道路的基础上，发展出自己独特的特点，既不与其他道路争夺资源，又能被潜在消费者所注意。前者是大品类的生命力，后者是小品类的区分力。道路的逻辑是品类的逻辑，品类细分是消费需求的细分。消费升级的核心不仅在于消费者愿意花更多的钱，而在于在消费者面临新的需求和场景时，找到能够解决问题的品类。通过从现有市场中找到新增长点，满足消费者尚未满足的需求，实现消费需求的细分。消费需求的细分是消费升级的结果。消费升级最核心的逻辑并不是消费者愿意花更多的钱，而是需求的精细化逻辑（从消费者的角度）和品类的精细化逻辑（从市场的角度）。如果说新锐品牌与外资和传统国产品牌竞争，那么这种现象更像是换个发展道路，而不是在同一条道路上超越。为什么不划清界限，找到适合自己发展的利基市场呢？新的品类可以帮助新品牌成为主角，同时也是对传统品牌进入市场的限制。新消费切中的新需求，本身就具备网红属性，一开始就能够获得足够的关注度。这些网红品类有效地推动新兴品牌的发展，一旦领先进入市场，就能够赢得消费者的优先选择权。对于消费者来说，这是一个好事，同时也对潜在竞争对手发出了进场的警告。建立起这样的高墙，不仅是新锐品牌从品类认知层面对传统品牌的打击，而且也是传统品牌进行品牌延伸时的限制。品牌延伸的关键在于消费者对品牌的认知是否保持在同一轨道上。比如，当可口可乐面对元气森林的无糖汽水时，就会感到尴尬，因为它无法借助可口可乐的品牌资产，反而会显得笨拙。因此，零度可乐无法统一消费者的心智认知，同时在新锐品牌全力营销的压力下，作为一个独立项目，难免会有些措手不及。

4. 资本入场，推动品牌发展

新消费领域的融资活动蓬勃发展。根据公开资料不完全统计，从2020年至2021年3月底，新消费品牌共有339起融资事件，其中不包括平台、服务和渠道等，主要是实体消费品牌。而在2021年第一季度，随着疫情后经济逐渐恢复，新消费领域呈现出高频次、高金额的投资活动，呈现出繁荣的态势。资本是品牌发展的催化剂，主要体现在人才、供应链、产品和推广等四个方面。

a. 人才是企业的关键。企业的决策和执行都离不开人。拥有足够的资本投入，企业可以依靠人才形成杠杆效应。更高的薪资福利和优质的人才质量成正相关关系，新锐品牌的优势在于吸引了优秀人才。人才可以从质和量两个角度进行分析，也就是说可以招聘更优秀的人才，并且拥有更多的人才。人才协同合作是企业战略组织的关键，协同是高质量人才决策和大规模执行之间的有效配合。当传统品牌的人才开始流向新锐品牌时，会在一定程度上打破原有的竞争格局，导致市场格局发生变化。因此，资本的入场具有重要意义。创始人应该明确资本在企业战略中的角色。如果将品牌和资本的关系类比为力学，最理想的情况是资本为品牌提供加速度，当品牌达到一定速度后，就可以稳定行进，不再完全依赖外部力量，并最终达到目标。然而，还有很多情况下，企业被资本所困扰，在品牌化的过程中离场。资本是一个传递热土的工具，也是利润差异的来源。因此，在评价某个行为之前，需要了解行为主体的核心目标是什么。立场决定思维，目标不同，选择也不同。资本可以为品牌提供即时的资金支持，但最终能走多远，是否能够建立品牌实力，还取决于企业的自身造血能力。

b. 供应链的上游和下游联系。上游联系是与工厂的紧密合作相关。主要体现在两个方面，一是你的起订量足够高，根据你的销量，你的地位也会提高。当资本催化作用发挥时，会引发一系列良性的连锁反应（后文会提到）。二是你拥有自己的工厂，这意味着除了价格上的优势外，你还拥有排他性。你可以以最低成本生产，以独家方式供应产品。下游联系与渠道和服务的配合紧密相关。线上渠道是占据流量的关键，以天猫为例，它占据了流量入口和店铺权重的优势。线下渠道则涉及到进驻谈判或者线下门店的数量和质量。此外，服务的配套性也很重要。当喜茶提供自营配送服务时，这将对产品销量和品牌资产产生积极影响。

c. 在产品价格方面占据主动权，并建立产品价值的支撑。在市场竞争中，价格是一个重要的因素。通过合理定价，品牌可以在市场上占据降价的主动权，并建立产品价值的支撑。

提供了降价的主动权（在保持利润的前提下），这里可以分两种品类，一种是依托于技术开发的新品类，比如植物肉，由于技术及生产的局限性，使得成本高居不下。迫使品牌将定价推出品类合理价格区间，比如植物肉在价格上的尴尬性。价格上浮但提供给顾客价值无法向上探。这时候就需要动用资本的力量，对价格进行战略性的下压，致其进入合适的轨道。这里说的降价主动权并非一味的恶性降价，而是战略性降价。在原价不变的基础上，通过折扣进行补贴，同时保持同等利润的情况下，对竞品进行驱逐。产品价值的支撑堡垒则是动用一切可以集结的力量，提升顾客的感知价值。比如产品研发技术背书、成品包装（极致的设计、外观）以及配套的辅料的加持（比如包装盒的精致性，打开的仪式感）。关于产品，撬动消费者购买支点无非就是购买的成本下探，以及价值获得感的上浮。而中间的值，便是消费者意愿付费的动机强烈程度。推广的覆盖广度以及作用深度。在资本的助力下，企业也就有了可以与其他品牌争夺消费者心智的推手。推广覆盖的广度，是尽可能覆盖到所有的消费群体，也就是在空间层面足够大，影响范围足够广，力争做到大家目之所及便为品牌。推广作用的深度，是广告的重复性，心智的烙印是重复的触达。所以，资本可以让这把火烧得更猛，也更持久。这就是所谓集中优势兵力对传统品牌市场进行轰炸，也是聚集资源开拓消费者心智寻求处女地。### 占位有高消费能力的新消费人群所谓“得民心者得天下”，在新消费领域，就是得一线/新一线女性人群便可得市场的天下。从悦人到悦己，女性一直行走在精致的道路上，同时也是家庭消费的主导者，带动着家人走向精致的彼岸。她经济，基本成为了新消费的风向标。## 三、新锐品牌消费入局逻辑### 1.选定大体量母品类市场——基础要大新消费根植于消费升级，消费者升级的是满足更细分化的需求，即更精细化的解决举措。而这一的精细化需求争夺的是母品类市场，所以母品类市场体量的大小，决定了新子品类的天花板。除了看母品类本身体量大小之外，还要从时间维度看这个品类的存在的时间长度。在商业历史长河中，不乏出现一些昙花一现的品类，从周期的维度是看这个品类的生命力。### 2.切入大品类中的缝隙利基市场——切口要小，认知门槛低所谓小切口，在于是聚焦的战略法则。切口是需求的逻辑，针对特定的消费需求场景，而提供的产品解决方案。如果说问题是入口，那么产品就是出口。在切赛道的时候还需找到认知门槛低的市场。那么，什么叫做认知门槛低的赛道呢？就是你能不能一句话说明白，消费者能不能快速get到。前期与消费者沟通的链路越长，在后期进行消费者教育的成本就越高。### 3.选定替代品较少的细分市场——跨品类玩家少这里说的替代品类指的是满足同一指向性需求，也就是叶子需求（不能再往下细分的需求）的品类。比如你现在的需求是吃饱，那么满足这个需求的品类无数。但如果是在吃饱的同时，还方便携带、且不会胖的就少了很多。消费者思考的逻辑是“场景、问题、解决方案”，所有能解决消费者特定场景需求的，都算是同一品类，也就是替代品。品类的形态不一，但核心解决的需求是同一个。### 4.找到消费者最关心的痛点/精神SPA——抓手要强痛点有多痛，消费者自发产生购买的行为就有多强。精神SPA指的是一种自我愉悦的钩子，也就是自悦的逻辑。有时，消费者是因为亟需解决某一问题。有时，他们只是为了某种精神的自我满足。如果说元气森林是好喝不胖的汽水，满足了消费者的痛点。那么，自嗨锅便是满足了消费者的痒点。最好的市场是不教育消费者，应顺水推舟，做水到渠成之事。### 5.寻找可生产产品的工厂——上游供应链要配套能不能生产，产能是否跟得上也是应考虑的因素。前者决定产品是否送到消费者面前，后者决定产品是否能满足一定数量的消费者。前期一般以OEM的形式，处于引入期时的品类，话语权一般都被上游挤压。因而在一定阶段，有了资本入驻时，就会布局自建工厂。### 6.组建高质的人才团队——战略组织的有效协同企业除了人之外，都是工具。人的能动性，决定了工具的有效性。赛道的竞争之后就是人才的竞争，技术的投入与人才的投入都是企业之本。### 7.清晰资本在企业战略中扮演的角色——用好资本这把双刃剑引入资本，什么时候引入，引入多少钱，这些钱拿来干什么，这都是品牌应该考虑的。## 四、新锐和传统品牌之间的博弈新锐品牌三大特点，赛道切得准，产品上得快，营销推得猛。### 1.赛道切得准选什么赛道由人决定，这个主要看人。与传统品牌相比，新锐品牌具备的优势不大，毕竟大品牌的人才比例还是高。但人的逻辑，标准都是一个变量，参考性不大。

产品上的迅速推进

产品上的迅速推进有两个关键因素。首先是供应链的配套，这对于大品牌来说具有明显的优势。其次是战略组织的高效协同，能够完美地执行战略。在进入未知的新市场时，需要通过MVP方法对产品进行测试，以提高推出新产品的频率，从而快速找到适应市场的解决方案。测试产品的重要性在于快速试错，通过耗费时间来争取市场空间，以大量产量引爆市场需求。

营销力度的强劲推动

在这一方面，大品牌具有明显的优势。即使竞争激烈，大品牌仍然能够在市场中占有一席之地。综上所述，新锐品牌实际上是在短时间内争夺消费者心智的战争。由于大品牌在决策和执行方面存在周期性和流程性，当行业机遇出现时，就会有一个时间窗口。新锐品牌可以利用这段时间快速推出产品，并通过全力传播品牌来快速占领消费者心智。如果大品牌跟进，也只能屈居于新锐品牌之后。由于新品类和新品牌进入市场时带来的巨大红利，这种差距还会进一步拉大。

其他思考

从市场的角度来看，新锐品牌主要是在存量市场和增量市场之间的竞争。存量市场是指挖掘现有用户的市场，例如手机市场在2019/2020年是一个存量市场。当手机用户增长率较低时，手机制造商争夺的是现有市场份额。在消费人口数量不变的情况下，提高营收的方法主要是提高手机价格和增加人均拥有手机的数量。后者变动不大，前者还有一定的空间，所以大家可以看到手机厂商普遍提高手机价格的现象。如果说存量市场主要是成熟品类的竞争，那么增量市场主要是针对导入和成长期品类的竞争。例如，咖啡市场是一个增量市场。从人均咖啡消费量来看，中国只有5到6杯，而欧美人均咖啡消费量达到300杯，日本人均咖啡消费量为200杯。因此，咖啡市场仍然有巨大的增长潜力。存量市场是大家争夺现有市场份额的竞争，你要挤掉别人，别人也在打算挤掉你。而增量市场则允许各方在一定程度上共存共赢。每个品牌都可以找到一片领地来开拓种植，而不必互相竞争。

新锐品牌迫切需要解决复购问题。作为新品类的新锐品牌，如果只有新客户的尝鲜式消费，而没有培养复购行为，就会在某个阶段停滞不前。复购行为有两个主要的好处，首先明显的好处是增加人均消费，直接影响收入增加。其次，消费者的复购行为本身表明该品类具有生命力，对品牌而言，也表明该品牌具有生命力。资本可以通过消费者教育促使首次购买行为，而品牌需要通过产品让消费者进行复购行为。

品牌是与时间为伴的，新锐品牌在品牌化的道路上任重道远。时间是一把双刃剑，抓住时间窗口的新锐品牌可以快速前进，讲述一个个引人入胜的故事。然而，时间也是个不好的东西，当潮水退去时，你才会知道谁在裸泳。近年来一些成为资本宠儿的新锐品牌最近都在寻求进一步的资本入驻。在商业历史的长河中，潮流仍然是潮流，而品牌才是真正的品牌。对于品牌而言，如果无法理解时间，就无法理解时间的价值。

新锐品牌的启动需要资本市场的热钱。在品牌化的过程中，还需要消费者的热情。资本只是催化剂，而不是万能药。能否持久发展，取决于种子的质量以及种植者的管理。我们向资本伸出双手，但也保持一定的距离。引入资本只是一种途径，达到企业自身战略目标才是核心。

新锐品牌在新锐市场品牌人的职业选择中占据重要的位置。最近有很多朋友跳槽，问我对选择新锐品牌的看法。我的建议是如果可以的话，先去大品牌，然后再去新锐品牌。我们可以抱着反叛的心态，但首先要清楚我们真正反叛的是什么。当然，如果有了大品牌的经验，我非常建议去尝试新锐品牌，但要考虑具体的赛道。在品牌营销领域选择一个有溢出效应的赛道，也就是该赛道对其他品类具有指导和借鉴的意义。例如，我之前在美妆领域工作，然后有母婴、零食、饮料、3C等领域的人来挖我。美妆品类具有较大的可玩性，而且在目前，它的营销和产品打造对其他品类仍然具有借鉴意义。

纯靠地毯式营销和高比例补贴而获得的销售额，并不能真正成为品牌。用一句比较流行的话来形容就是“别人只是欣赏你的外表”，他们对你没有情感上的投入。这样的品牌一旦停止营销投入，销售额立即出现断崖式下跌。当然，成为真正品牌的企业仍然需要进行广告投入，并在不断加深消费者心智的同时，对其他竞品可能构成的威胁形成壁垒。但真正具有品牌力的企业可以在停止投入的情况下，在消费者心智中保持一定的认知时间。

强势品牌不仅具有消费者选择的优先权，还具备对产品定价的权力。消费者心智就像一个抽屉，里面有一层层的格子，强势品牌不仅占据其中的格子，而且还占据了最好的位置。消费者在思考的过程中，实际上是在打开抽屉的动作，而在打开抽屉的那一刹那，占据视线优势位置的品牌更有可能被选中。

是否具备产品的定价权，取决于树立了一个良好的标准。强势品牌明确了优质产品的特征，并设定了适当的价格。新兴品牌是否拥有全方位的才能，取决于如何定义全才。我认为，一个好的思考方法是“入乡随俗”。在新兴品牌颠覆传统、积极进攻的情况下，作为新兴品牌的一员，对产品、渠道、运营和供应链等方面的了解是必不可少的趋势。因为新兴品牌的竞争要素之一就是人才竞争。为了实现企业战略，需要战略组织的有效协同。在这场注定是艰苦的战斗中，应该具备“坚韧不拔”的精神。打过战、打过胜仗和打赢艰苦战是不同的概念。

平台与舞台是不同的。最近我与许多大品牌方/BA的朋友交流，大家都提到了一个担忧。大平台之所以成为大平台，最重要的是搭建了一个足够广阔的舞台，并为每个人安排了特定的角色。在这种机制下，消费者或用户成为剧场的观众。在这里，个人因素的影响力是个未知数。当然，背后的平台很重要，相当于一句话可以顶过一万句，因为它可以通过一句话证明自己的实力，而小公司则需要一万句话来证明。但更重要的是发挥个人的主观能动性。与一些朋友交流时，他们提到背后有最强势的品牌力和世界上最优质的产品，因此能够获得足够的资源。但是，如果离开它们呢？一个人最大的确定性是建立在自身能力和人脉的基础上。

只有了解一个品类的过去，才能展望更远的未来。在研究一个品类时，我经常进行案头工作，研究其历史和演变。然后花费很长时间，找出其演化的规律性。在团队中，我将这称为“品类历史学”，通过历史研究的角度进行商业分析。寻找不变的底层逻辑，洞察变化的表现形式。