新零售咖啡品牌分析与商业模式探讨
上周我在知识星球上看到了一篇关于某个咖啡新零售品牌的分析文章，我觉得很有意思，想和大家分享一下。请注意，以下内容只代表个人观点。
品牌与产品背景
在大约1到2个月前，你们是否在各种电梯的Frame媒体上看到过一个关于某咖啡品牌的广告呢？这个品牌主打「冠军拼配」「外卖自提」，并请了两个知名代言人。他们的获客策略是注册即送一杯免费咖啡，留存策略是买二送一、买五送五，推广策略是邀请一人注册就送一杯咖啡。他们的经营模式包括旗舰店、中型门店和小型工厂店。咖啡的价格在20-30元之间，品质接近星巴克。得益于资本的支持，他们的店铺迅速扩张，短短3个月就在全国开了200多家店。以上是这个品牌的背景介绍。
互联网打法下的新零售
以前我可能并不了解什么是「新零售」，因为要理解新零售，首先要明白什么是「零售」。零售是向个人或社会集团销售生活消费品及相关服务的全部活动。这个定义包括以下几点：
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零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。例如，零售商将汽车轮胎卖给顾客，顾客安装在自己的车上，这种交易活动就是零售。但如果购买者是车商，车商将轮胎安装在汽车上，再将汽车卖给消费者，这就不属于零售。
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零售活动不仅向最终消费者销售商品，同时也提供相关服务。零售活动通常伴随着商品销售提供各种服务，如送货、维修、安装等。大多数情况下，顾客在购买商品时，也会享受到一些服务。
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零售活动不一定局限于零售店铺，也可以利用一些便利设施和方式，如上门推销、邮购、自动售货机、网络销售等。无论商品以何种方式销售或在何地销售，都不会改变零售的本质。
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零售的顾客不仅限于个别消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。例如，公司购买办公用品供员工使用，学校订购鲜花供会议室或宴会使用。因此，在寻求顾客时，零售提供者不应忽视团体对象。在我国，社会集团购买的零售额平均占到了10%左右。
以上是对零售的定义和解释。事实上，无论是国内还是国外，零售业的发展都经历了一些变革。从小商小贩到百货公司是一次变革，到超级市场的崛起是第二次变革，连锁店是第三次变革，而互联网的进入则是第四次变革。而现在的新零售已经属于第五次变革。在我看来，在零售业中有5个角色、2个系统以及多个模块的存在：
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供应链系统包括生产商、经销商、配送商、零售商和消费者这五个角色；
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服务保障系统包括售前、售中、售后这三个子流程。
这些角色各自拥有完整的子流程，构成了多个模块。事实上，任何一个部分的革新和变化都可以称为零售的创新，也就是进入新零售。因此，新零售的范围非常广泛，它的意义在于：出现了一个超级个体来为各方赋能。接下来，我将从个人角度解析最近发生的一些商业事件，并谈谈餐饮行业的一些变化。这些变化的背后可能就是新零售的推动力。
美团打车与滴滴外卖
美团进入打车领域是必然的，这并不是对滴滴的攻击，而是基于美团核心能力的发展必然。而滴滴进入外卖领域，则是对美团进入打车领域的防御。相比于美团进入打车领域的战略意义，滴滴的战略份量其实是不足的。王慧文曾经说过：互联网进入了AB面，A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下。B类又可以分为以SKU为中心的供给B1和以Location为中心的服务B2，而美团就属于B2。B2实际上就是多年前非常火热的LBS（基于位置的服务）。LBS有几种场景：
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消费者不动，但商家或服务商动。例如外卖。
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商家或服务商不动，消费者动。例如团购。
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消费者和商家或服务商都动。例如打车。
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异地。例如酒店、航旅。说实话，王慧文去年年底给出美团在B2领域的定位后，滴滴就应该意识到，美团进入打车只是时间问题。
美团的最大想象力在哪里？那就是当美团完成最终的市场整合后，所具备的分配线下客流的能力。大家都知道，传统的互联网本质上是一个流量生意，也就是说，流量的大小并不重要，重要的是对流量去向的主导能力的大小。因此，广告模式是免费大流量平台的最简单粗暴的商业模式选择。如今，如果你还想在线上做流量分发，那么并不可怕，因为互联网已经处于存量阶段，增量有限。而且，用户对这种模式已经非常熟悉，当你发现线上流量越来越昂贵时，实际上是说明线上流量搬运工作越来越困难。然而，如果将这种能力应用于线下，会有什么样的结果呢？过去，在一些三四线城市，当男性从火车站出来时，出租车司机会问是否要去某洗浴中心或某酒店，如果你要去，就免费送你去。但如果你要去其他地方，很抱歉，司机就会按表计费，甚至讲价。
一、特定场所购买了这些流量，而且是在没有数据和画像支持的情况下，实现了最佳转化。如果一家企业掌握了线下消费习惯和其他信息，例如餐饮口味、电影喜好和酒店偏好，是否能实现更精准的线下流量分发呢？美团的商业模式可能会进一步发展至此。
四、连咖啡与外卖
这家前卫的咖啡品牌在几年前开始线下开店，店内只有店员、原料储存室和制作间，面积不大但前台很长。前台上堆满了包装精美的各种盒子，等待快递员取货。个人消费者可以在店内下单享受折扣，但外卖繁忙时不接待进店消费者。连咖啡的店内很少有人坐着，但在办公室里可以随处看到连咖啡的包装盒和纸杯。连咖啡并不是唯一一个这样的品牌，还有一家港式烧腊店，过去总是有接待堂食客人的门店，现在它们在一些写字楼和创业园区附近的社区盘下一个不大的店面，只接外卖订单。未来的餐饮行业可能会出现以下情况：
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店面越来越小，甚至在商场里合用有很多座位的场地，类似于现在的大型食品代理商，只是里面的商铺换成了更为熟悉的品牌。
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单一品牌的堂食将变得越来越昂贵，环境将变得越来越精致。就餐不仅仅是为了填饱肚子，还带有商业目的或仪式性质。
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越来越多的餐厅将利用外卖扩大服务范围，这些餐厅不需要翻台率，但注重成品速度和相应价位下的餐食品质。我们可以称之为「新餐饮」甚至是「新零售」。这代表了一种巨大的变革，但我们要思考的是背后的需求逻辑。为什么饭店可以从有桌椅变成加工厨房？因为饮食需求是分层次的，就像马斯洛的需求层次理论一样：
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最基础的层次是填饱肚子，例如白领的外卖需求。
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略微上升一层是社交需求，不仅注重食物本身的功能，还非常关注环境和服务，不同的价格敏感度会导致不同的选择。
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再往上是品质需求，开始考虑就餐环境和饭店品质，价格可能不是最重要的决定因素。
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最后是自我实现，希望吃什么就吃什么，在哪里吃都无所谓，价格、环境、服务、口味都不是问题。
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五、需求层次与咖啡
首先，我们不确定以上需求层次论是否站得住脚。对比一下，咖啡和星巴克解决的需求层次是在哪一层呢？
- 最高级别的咖啡爱好者既不会选择星巴克也不会选择其他品牌，因为他们有很多选择方式，包括聘请专业咖啡师为自己调制咖啡。
- 追求品质的咖啡爱好者会选择自己动手，购买咖啡机，或者选择精品咖啡店。
- 社交需求的咖啡爱好者可能会选择肯德基或麦咖啡，或者选择星巴克。价格不是敏感因素的人可能会选择酒店行政酒廊或精品咖啡店。
- 最后，只是为了喝一杯咖啡的人可能会选择外卖咖啡、速溶咖啡或公司旁边的咖啡供应点（例如便利店咖啡和小咖啡厅）。对于咖啡这个品类来说，选择非常丰富。**快速开店既是好事，也是坏事。好处在于快速覆盖市场，迅速冲击市场。坏处在于万一失败，就会陷入关店周转的局面。这对运营能力是巨大的挑战。**对于咖啡，我持悲观态度。在叙爷的动态下，我的评论是：未来的发展令人担忧，但具体存活时间和发展程度还有待观察。为什么悲观？因为定位和运营模式是两回事。
在获客方面，注册就送一杯免费咖啡；在留存方面，买二送一，买五送五；在推广方面，每邀请一人注册就送一杯咖啡。
这是我在开篇提到的运营模式。这个模式的问题是：
获客成本低且具备裂变可能，但如果品控失调，只能吸引到尝鲜客，难以实现复购。
我很高兴看到咖啡在这个时候进入市场，因为对于中国人来说，咖啡并不是热门品类，这是一个很好的刺激。
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