商业环境变化迅速，市场的不确定性和不连续性使得企业在营销方面追求实效成为常态。然而，最近10年来，我们对84家企业的品牌营销发展进行持续追踪发现，那些过于注重曝光、话题和转化的企业逐渐衰败，而那些一直重视顾客价值的企业却蓬勃发展。结合对这些企业的观察和思考，我们来探讨营销面临的主要问题。

企业目标不明确导致失败是一个主要问题。这种失败往往源自公司高层的管理不当。通过对一些公司的跟踪和分析，我们发现，长远目标和政策制定的管理层在这方面负有责任。举例来说，中国的商超行业停止增长并不是因为需求和消费能力的减弱，事实上，中国的消费品零售需求在未来10年中年均增长率超过16%。问题在于，商超企业将自己定位为线下门店生意而非消费品生意。他们过于关注自己的业态而忽视了顾客的价值。类似的情况也发生在美国的电视行业，许多老牌电影公司陷入困境，不是因为电视的竞争，而是因为它们自己的营销策略短视。这些公司没有正确定义自己的业务，错误地认为自己是电影行业而不是娱乐业。这种狭隘的视野导致了愚蠢的自满情绪和对电视的嘲讽和抵制，而不是将电视作为扩展娱乐业的机遇。

除了商超行业和电视行业，还有许多其他行业因为没有明确定义自己的目标而面临巨大威胁，比如汇源果汁、东阿阿胶、娃哈哈和搜狐等。接下来，我们将详细讨论这些问题，并分析导致困境的原因，以帮助这些企业摆脱营销短视症。同时，我们将探讨以顾客价值为中心的管理方式如何让增长型行业继续保持增长，即使行业机会已经不再明显。我们将以尼龙行业和玻璃行业为例，探讨杜邦公司和康宁公司是如何成功应对变化的。康宁公司是一家知名企业，其产品包括各种手机屏幕，如最新款的iPhone和华为Mate系列手机所使用的玻璃材料。

首先要明确的是，这两家公司都具备强大的技术实力，并以产品为导向。然而，这并不足以解释它们取得成功的原因。以前曾经如日中天的纺织公司，也是以产品为导向，但最终被彻底击败。杜邦和康宁之所以成功，主要是因为它们坚持以顾客价值为中心。它们不断寻找新的机会，并利用自身的技术能力开发出能够满足顾客需求的产品和服务。正是因为它们深入观察顾客需求，并开发出能够满足这些需求的创新产品，比如康宁的大猩猩玻璃，成为全球中高端手机的主要材料。如果没有对顾客需求进行深入观察，它们推出的许多新产品可能会销售不佳，采取的销售策略也不会成功。铝业也在不断发展，推出的航空铝成为许多中高端机械制造商愿意采用的材料。

有人可能会反驳将商超和铝，或者将电影和玻璃放在一起比较是愚蠢的。铝制品和玻璃本身的用途非常广泛，它们应该比商超和电影有更多的增长机会，这是一种狭隘的观点。我们在谈论商超时，要将其定义为“购买消费品的提供商”。作为购买消费品的提供商，中国的消费品市场仍然具有巨大的增长潜力。据统计，中国有6亿人的月均收入仅为1000元，这些人群的收入增长将带来巨大的市场潜力。因此，我们不应该局限于当前所谓的业务范围。商超行业缺乏的不是机会，而是管理者的想象力和胆识。正是这两点使得商超行业成为了一个伟大的行业。巴尔赞曾说过：“我痛心地看到，19世纪最为先进的服务于大众的行业，因不再拥有着曾助其崛起的超凡想象力而黯然没落；它缺乏的是行业内各公司生存的意志，以及用创新和技术满足公众愿望的动力。”2020年，我们曾帮助一家商超购物中心进行有想象力的商业创新升级。在战略汇报沟通过程中，我们提出的商业创新方案遭到了几乎所有人的反对和保守意见。最终，在我们坚定的推动下，他们才彻底理解了我们富有想象力的商业创新方案。然而，在执行过程中，他们又开始变得保守，我们的团队不得不不断进行纠偏。

每个大行业在起步阶段都会被冠以“增长型行业”的名头，人们普遍认为这些行业的产品或服务具有无可比拟的优越性，似乎找不到有效的替代品。然而，这些行业却一个接一个地陷入了衰退。让我们快速回顾几个案例。干洗行业曾经是一个前途无量的增长型行业。然而，在竞争日益激烈的情况下，干洗行业陷入了困境。竞争不是来自更好的清洗方式，而是来自合成纤维衣料和化学清洗剂的替代品。而超声波技术的广泛应用更是彻底淘汰了化学干洗行业。摩托车行业曾经也是一个兴旺发达的行业，但由于安全性、噪音和汽车的普及，这个行业逐渐失去了光芒。然而，如果我们将其定义为出行行业，像特斯拉、蔚来、小鹏汽车和理想这样的新兴公司却表现出色。

人们往往对现实情况视而不见，很难预测飞速发展的行业可能会面临的危机。雷军曾提出移动互联网的七字诀：快、极致、专注、口碑。然而，如今这些理念已经不再被提及，他们开始在线下开设小米之家。罗振宇曾经是知识付费的推广者和移动互联网的布道者，但现在他的业务也从知识付费转变为知识服务，甚至尝试创建一所“通识大学”，但并没有取得太大的成功。企业如何治愈营销短视症呢？我总结了一些商业创新的思考，与大家分享。首先，我们要摒弃狭隘的产品观念。许多人认为低成本的产品会带来诱人的利润，这是一种严重的自欺行为。尤其对于“增长型”公司而言，需求的增长是显而易见的，但这会削弱它们对营销和顾客价值的关注。

这种只关注特定事项的做法往往会导致行业的衰退，而不是增长。这意味着产品不能适应不断变化的消费需求和品位，无法适应调整后的营销制度和做法，或者不能适应竞争行业或互补行业的产品发展。这些行业过于专注于自身特定的产品，以至于无法意识到产品的缺点。以手机行业为例，大家熟知的诺基亚被苹果所取代。一般认为苹果之所以能取代诺基亚，是因为苹果发明了智能手机，建立了庞大的生态系统等等。但实际上，当苹果推出iPhone 3G时，它并没有引起消费者的广泛关注。苹果之所以成功，是因为它以顾客为中心，考虑顾客真正需要的产品和服务，建立了一个更加用户友好的生态系统。而当时的诺基亚，则过于狭隘地专注于经营各种型号的手机，无论是几百块钱的还是几千块钱的，无论什么样的产品都有。因此，苹果最终取代了诺基亚的地位。

破坏性创新是由创新理论之父克里斯坦森提出的一个概念，但要真正理解其涉及的内容和结果是很困难的。我们可以以中石油和中石化的加油服务为例来探讨破坏性创新的概念。从业务的源头，也就是顾客的角度出发，我们都知道开车的人非常讨厌加油，因为加油很耽误时间。特别是需要排队加油时，更是让人感到烦恼。实际上，人们购买的并不是汽车本身，而是继续开车的权利。加油站就像是一种收税的机构，人们必须定期缴费作为使用车辆的代价。因此，加油站几乎是没有受欢迎的地方。如果能够完全摆脱这种不受欢迎的加油站，那就意味着可以取消它。没有人喜欢收税官，即使收税官本身很友好。没有人愿意在路上停车去购买自己几乎看不到的产品，即使卖货的是一个帅气的小伙子或漂亮的美女。而那些致力于研发各种奇异的燃料替代品的公司，正是因为它们帮助人们省去了频繁加油的麻烦，因此受到人们的热烈欢迎。这些公司走在了创新的前沿，不是因为创造了技术上更优越、更先进的东西，而是因为它们满足了顾客迫切的需求，并且还有助于消除有害气体和空气污染。现在的新能源汽车正是这种尝试的结果。一旦石油公司意识到一套新的能源系统能够满足顾客的需求，它们就会明白自己别无选择，只能研发高效、持久的燃料，或者以某种不妨碍驾车人的方式提供汽油。就像大型食品连锁经营者只能进入超市行业或便利店行业，真空管公司只能从事半导体制造一样。为了自身利益，中石油和中石化必须摧毁自己的高利润资产。除此之外，任何基于现有产品的一厢情愿的想法都无法拯救它们。石油公司要想保持增长，必须进行这种"破坏性创新"。就像当年的中国移动董事长王建宙面对腾讯等公司可能带来的威胁时，有人给他们提出了各种破坏性创新的方法，比如免除电话费、网络费，靠增值服务收费。但在当时的情况下，王建宙可能会做出这样的选择吗？显然是不可能的。通过以上例子，我想表达的是，企业的创始人和管理者必须努力摆脱传统方式的束缚。在移动互联网时代、5G时代和物联网时代来临的今天，一家公司或者一个行业太容易陷入产品为中心的思维模式，从而形成一种危险的、狭隘的倾向。总而言之，如果管理者任由这种倾向发展，公司必然只会为了提供产品和服务而存在，而不是为了创造顾客价值、满足客户。尽管公司可能不会对销售人员说出"人们只管把东西卖掉，我们来考虑利润"这样的话，但是在不知不觉中，公司可能会实践这种导致衰退的原则。要知道，许多行业的命运被断送，正是因为行业充斥着狭隘的、自我毁灭式的产品观念。我一直在强调营销需要迭代，以顾客为中心的观念是符合市场需求的，上述例子可以很好地说明这一点。

重视真正的营销的目的是创造即时的利润，而营销则是从市场需求出发，构建一种有效的机制来不断满足顾客需求，以创造企业的未来利润。销售是指企业在目前的业务基础上将产品和服务推销给客户。销售认为，组织必须积极参与销售和促销活动，比如培训销售人员的销售技巧、设计激励销售的奖金制度、建立良好的销售人员管理制度等，以实现企业的业绩目标。因此，销售活动的焦点主要是为了达成企业当前的业绩，赚取"今天的利润"，而对于未来的考虑则相对较少。很多企业表面上非常重视营销，但实际上它们重视的是销售和推广，而不是真正的营销。营销则考虑如何通过建立一套机制来应对环境和顾客需求的变化，其核心思考点在于持续满足顾客不断变化的需求，以赢得"明天的利润"。企业通过销售积累了今天的利润，但不能确保能够获得明天的利润。为了明天的利润，企业必须不断摸索、探索，追求持续的成长，这就是营销的角色。几乎所有企业都追求永续经营，而只有通过做好营销，企业才能实现这一目标。当索尼设计了随身听，任天堂设计了电视游戏机，丰田推出了凌志轿车，苹果设计了iPhone手机时，它们在市场上的销售非常成功。这是因为它们在大量营销工作的基础上设计出了"合适"的产品。营销和销售之间的区别如下：

营销的重要性与目标

营销是一种战略思考，其关注点在于以下几个方面：

1. 建立销售系统，以有效推动产品的销售。

2. 满足顾客需求的关键问题。

3. 利用营销手段实现企业的可持续增长。

4. 以市场分析和市场创造为核心。

5. 利用营销活动塑造企业的未来。

目标市场的重要性

企业无法在所有市场上经营和满足所有顾客的需求。因此，市场细分、选择和定位变得非常重要。市场细分是通过市场调研将整个市场划分为若干个客户群，每个客户群都具有相似的需求倾向。

顾客导向的重要性

企业应该超越顾客满意，而是让顾客感到愉悦。为了实现这一目标，企业需要不断测试顾客的满意度，并根据收集到的信息进行改进和优化。

整合营销的重要性

整合营销有两个层面的含义。首先，各种营销职能需要彼此协调，包括推销、广告、产品管理和营销调研等活动。其次，企业需要同时进行外部营销和内部营销。外部营销是指向外部市场的营销活动，而内部营销则是指通过雇用、培训和激励员工来确保他们为顾客提供优质服务。

赢利能力的重要性

营销的最终目的是帮助组织实现目标。企业应该将获得利润视为做好工作的副产品，而不是追求利润本身。企业通过更好地满足顾客需求来获利，而不是仅仅追求利润。企业应该专注于生产优质产品，以吸引顾客并获得市场份额。

建立伟大的愿景

企业为了生存必须满足需求，但仅仅生存是一种一般的愿望。企业需要有勇气和激情去追求更高的目标，感受商业的兴奋和冲动。领导者必须具有伟大的愿景，能够吸引充满激情的追随者，即客户。乔布斯创立了苹果公司的伟大使命和愿景，吸引了无数的客户成为其追随者。为了实现这一目标，整个公司都应该致力于创造客户价值和满足客户需求。企业的管理者不能仅仅是产品制造者，而是要以提供价值和创造顾客为己任。为了治愈营销短视症，企业必须转变思维，不再把自己视为产品和服务的提供者，而是学会如何打动客户，使他们愿意与企业合作。创始人和CEO有责任创造这样的环境，表达这种观点、态度和愿望，并确定公司的风格、方向和目标。只有领导者明确了前进的方向，企业才能达到更高的境界。

总结起来，营销的重要性在于建立销售系统、满足顾客需求、实现可持续增长、分析市场和创造市场。企业应该重视目标市场的选择和定位，关注顾客导向，实现整合营销，以赢利能力为导向。同时，企业需要建立伟大的愿景，吸引追随者，创造客户价值，并坚定前行的方向。

中国正朝着从制造大国转变为品牌大国的方向迈进。在这个过程中，我们需要共同解决营销方面的问题，培养出一批具有伟大愿景的企业。如果一家企业不知道或者不在乎未来发展的方向，那么就不需要一个形式上的领导者来告诉大家这个事实。因为每个人都会很快意识到这个问题。因此，如果一家企业走到哪里算哪里的话，领导者就可以选择辞职离开。