消费企业转型：从半闭环到全闭环
若用几个关键词来形容2022年的消费企业，自然离不开以下几个方面：降低成本、提高效率、全面经营和数字化转型，并以用户为中心。现在看来，几个月过去，领先的企业已经找到了一种可复制的答案。举例来说，面对昂贵的推广费用，初创公司不再直接在京东和天猫上开店，而是开始利用新电商平台“快抖”进行直播、短视频和商城销售。有影响力的品牌在B轮融资后，将不同平台的用户流量进行分类，并通过SCRM工具进行私域流量管理。传统电商则思考如何在站内和站外进行更多的渗透和种草行动。在业务转型的同时，也需要对人力资源进行升级。身边从事种草推广的朋友说，他们感受到以往的能力模型已经不再适应当前的要求。以前一个人可能同时兼任多个职责，现在岗位变得更加专业化，稍有不慎就会被落下。此外，品牌建设团队也开始弱化。一些无法直接衡量ROI产出比的岗位被裁减或进行职能调整，例如公关部门，以前分为内容和媒介两个部分，现在小公司直接合并。整合营销的方式也与以前不同，不再将资金广撒网，而是聚焦一个平台，根据5A人群和超级购买力来制定策略。面对这些共性特征，我发现传统的大市场部门逐渐消失，而以不同产品线为基础的营销团队开始崭露头角。然而，消费行业的生态到底发生了哪些变化？为什么要这么做？传统的市场部门结构无法解决当前的问题？转型后的企业对分工模型有什么要求？个人和乙方公司应该如何应对这些变化？这些问题也逐渐浮出水面。
半闭环到全闭环的科学管理
管理饮食、适当进行有氧运动以及有效管理目标是一种有效的减肥方法。类似地，健身房为你提供有氧运动，同时还包括其他两个方面，我们可以将其称为“全闭环管理”。具体是什么意思呢？创始人罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出了这个概念。简单来说，闭环管理不仅定义了目标和达成目标的方法，还包括了认知部分，即为什么设定这样的目标以及背景因素是什么。只有完整的闭环才能理解半闭环。半闭环可以简单总结为只做某个部分。就像手机市场一样，许多消费者选择iPhone是因为它的理念，而其他厂商只解决了其他两个部分，导致两者的差异。那么，这与市场结构有什么关系呢？
让我们先来看看阿里巴巴。淘宝生态已经发展到了百万商家的规模，生态内部似乎有一种“职业生涯发展规划”的味道。从低纬度来看，几年前我身边的一个卖家朋友，在卖了几年商品后觉得太累（不是没赚到钱，而是赚钱太辛苦），于是去淘宝大学当讲师，分享自己的经验、技巧和干货。后来，讲师变得越来越多，转型为卖家的CRM，CRM红利逐渐消失后开始提供陪跑服务。这是小生态的特点，很多人依赖你的经验才能生存下去。从高维度来看，以前店铺只能在淘宝内部进行直通车推广，现在只要是阿里巴巴投资的企业，就对内容到电商变现路径有了更清晰的认识。以微博和优酷为例，淘宝和天猫的商家通过阿里妈妈实现了商品在这两个平台上的智能投放，根据用户浏览的内容属性（还包括你在淘宝和天猫上浏览商品的数据），实现了精准推广。这种策略的意义在于一方面，淘宝和天猫实现了自称一体的电商内容闭环；另一方面，实现了第三方内容到电商广告的变现。商家在其中不需要太多繁琐的站外营销，就能卖出商品。
接下来是百度。尽管百度在人工智能和智能驾驶领域有所布局，但我认为它的基因始终无法摆脱“搜索+LBS+中间页”的特点，并悄悄地形成了为用户提供信息服务的闭环。百度的内容来源非常丰富，可以分为知识、娱乐和新闻三个方面。其中，知识系列是最明显的，包括百度百科、百度知道和百度文库，早期每个产品都拥有亿级日活用户，满足用户搜索信息、提问和下载文档的需求，而贴吧则通过长尾满足了社交需求。在娱乐方面，百度主要通过好看视频和爱奇艺等平台提供内容，而新闻内容则依靠机器采集，但随着用户对高质量内容的需求增加，百度也开始引入人工编辑，例如feed流和百家号等。这是百度早期积累的体系。综合来看，百度主要通过广告投放（内容和搜索）实现收入，依靠百度联盟进行变现。结合人工智能云、智能驾驶和ChatGPT等技术，我们可以看出百度主要是面向企业的服务，电商只占很小一部分。
抖音和小红书则是以用户生成内容为主的平台，具有较弱的社交属性。这两种属性的结合将产生新的网络信息生态链结构。最初，这两个平台的收入主要来自广告，这种模式虽然赚钱，但不足以建立生态壁垒。一方面，短视频属于机会窗口，一旦红利散尽，用户使用互联网产品时很自然地回归到购物、社交和信息浏览的需求状态。另一方面，面对腾讯这样的巨头具有可复制能力，这两家平台不得不构建起“全闭环护城河”。成熟的电商闭环生态可以概括为“一个阵地，多个场景”。内容为电商提供了天然的燃料，加上平台自身拥有大量的创作者，这使得这两家平台在电商领域具有强大的竞争力，同时也能避免被复制。
然而，在过去，当阿里巨头崛起时，其他几家公司（包括快手、抖音、小红书和B站）还没有实现完整的电商交易闭环。它们只专注于自身擅长的领域，并以半闭环的方式占据市场地位。这意味着商家在这些平台上推广和种草产品时，会将用户引导至天猫、京东等电商平台进行购买。然而，现在的情况已经发生了变化，各个平台都有了自己的玩法，这就需要我们做好多重适应。这种变化带来了一些影响。从好的方面来说，如果你是一家消费品公司，你就不需要在多个平台上建立阵地，只需要学习一种平台的运营方法，就可以实现生意的闭环，提高效率。但是，也存在一些坏处。现在各个平台都在构建推广方法和用户分析工具，传统的经营理论已经不再适用于当前阶段。因此，抖音越来越像小红书，视频号越来越像抖音，市场部也因此发生了主要的变化。换句话说，用户的叠合度越来越高，过去平台主要关注了解、吸引和种草的A1-A3人群，现在需要关注种草、购买和复购的A3-A5人群。平台需要通过各种场景来促成交易和留存用户，构建各自独立的生态闭环，以防止市场的瓜分。
传统的市场部结构过去市场部是企业的参谋部门，负责品牌规划推广、外围促销活动设计、市场用户调研和渠道规划等战略方面的工作。作为最会花钱的部门，市场部承受着巨大的压力。要想让花出去的钱产生效果，需要市场部具备非常高的水平。然而，市场部面临着一些挑战。首先，整合营销变得更加困难。其次，品牌和效果之间的平衡变得越来越困难。此外，消费触点越来越多，市场部缺乏快速的反馈机制。还有，消费层级也越来越多，而企业的预算却在逐渐减少。最后，企业内部存在割裂，用户群体难以打通。这些问题既可以归咎于平台早期没有构建完整的闭环（从了解到复购的A1-A6），也可以归咎于组织配合不当。为什么这样说呢？传统的市场营销团队通常由四个部门组成，分别是品牌公关部门、活动部门、数字营销组和市场运营部。品牌部门负责中长期品牌定位策略、竞争对手策略和视觉规范。公关部门负责建立媒体关系，并传播与产品相关的内容。一些公司会将新媒体和活动部门放在一起，负责策划线上线下发布会、视频内容输出、直播和整合营销等工作。数字营销组主要负责各个渠道的投放。市场运营部门负责内部沟通工作，如内部活动策略与外部的对齐、用户洞察和数据调研等。当然，还有很多细分领域，无法一一列举。每个部门有不同的职责，当以项目为运营单元时，可以自由组合不同的部门。然而，这种组织结构根本无法适应数字化浪潮的变革，尤其是在许多公司引入了SCRM和自动化营销软件后，将店铺经营分开的情况下。为什么呢？首先，渠道运营和市场部门的KPI完全不同，运营部门负责GMV和复购，而市场部门只负责增长。这种撕裂感会造成各执一词的局面。例如，在微信生态中，小程序是生意的核心，运营部门希望市场部门的投放能够获得更多的用户，而天猫、京东店铺运营希望能够获得更多的新客户。这会导致在花钱的方式上产生不同的看法。例如，对于一个50万的预算，天猫店铺运营希望将补贴用于老用户身上，将资金花在站内推广上，而私域运营部门则希望通过技术手段实现新客户增长，或者在微信生态中投放广告。然而，市场部门不可能兼并这些需求，因为领导需要考虑整体利益，所以通常会将市场部门分为公关和转化两个方向。转化层主要通过CPS、CPM和种草方法进行推广，公关层则通过公众号、宣传片和事件营销来推动。最终，各个渠道都分散了资源，导致花钱无法达到预期效果，就像大海中的石子激不起千层浪花一样。其次，受供需变化的影响，过去的营销以供给端（即商品）为中心进行推广，通过整合营销的方式在多个平台上进行快速洗脑和占领消费者心智。然而，现在的情况完全不同了。现在，我们需要以内容为核心，以用户为中心，需要深入公共领域寻找消费者，并将方案从“单一化”转变为“细分化”。此外，每个平台的玩法也不同，我们还需要将标签和数据存储到CDP和SCRM系统中，并对其进行建模和分级，实现精细化运营。例如，我之前想购买一款iPad，当天在各大平台上查看了价格后，我去了短视频平台，观看了各种专业博主对iPad的评测，晚上又在小红书上阅读了与iPad使用技巧和相关软件有关的内容。因此，我们不能再用整合营销的思维方式片面地对待各种平台，而是需要在产品功能、背景、品牌故事等各个环节入手，进行强力渗透。这种长周期的培育方式要求单个数字营销部门下的投手具备更高的要求，而传统的市场部无法支撑起各个平台的生意。变革背后的原因是数字化驱动下的以人为中心的思维。
新的阵地分工要求营销和思维的转变，不能再用传统的4P理论来打市场，营销已经不再是市场部门的单一职能，而是需要将营销工作渗透到整个公司中。这就要求公司以平台和核心用户为中心，改善供应链体系、活动运动、财务管理和营销等多个工作领域。首先，我们需要拆除大市场部的壁垒，以产品系列为驱动力进行组织。
如何理解产品系列？
在我们的日常生活中，我们常常将产品系列比作一个产品的家族，也称之为产品线。就像卖包子的商家一样，他们的产品线包括猪肉大葱包、牛肉包、素三鲜等不同品类。可口可乐和百事可乐在很长一段时间内都保持着单一产品运作模式，而娃娃哈则相继推出了桶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁等不同种类的产品，形成了一个完整的家族。因此，任何一家公司在推广产品时都会确保自己的产品线（产品家族）完备齐全，这不仅能直观地展示产品的区别和整体布局，还能为用户提供更好的服务。
用户从哪里来？
公司需要基于流量平台（如快手、抖音、小红书）搭建主阵地，以店铺为中心完成货品、运营、短视频直播以及市场部门的搭建。例如，抖音是一个具备强获客、正循环、高转化等三大特点的全域链接平台。在实际的运营过程中，品牌方可以放弃整合营销思维，通过平台原生工具洞察趋势，以内容种草来进行目标人群的圈定。然后，通过站内直播、大促销售等渠道，与KOL/明星合作共创，为品牌背书。最终，通过店铺完成转化，并利用标签进行用户分层，同时实现公域到私域的互导，避开微信生态。另外，小红书的用户群体大多数为女性，年龄主要在20-35岁之间，热点领域主要集中在美妆、美食和自我提升方面。许多类似的品牌都选择在小红书上建立阵地。在产品策略方面，主要以笔记、热词和关键词为起点，围绕直播做布局，并通过站内推广最终实现商城转化。除了新电商，传统电商一直在运用阵地思维进行经营。可以想象，一个品牌在天猫开店，可以完成从投放到用户管理的全链路。值得注意的是，除非规模非常大，否则不要分散精力同时做抖音、小红书和天猫的运营，因为这样会导致生意无法做到位。
分平台经营对品牌有何好处？
分平台经营有两个主要好处。首先，它可以确保品牌在用户了解、种草和复购等环节的数据可检测和分析。其次，各个平台都已经拥有许多洞察号，可以将话题营销和品牌宣传策略融为一体，减少不必要的成本浪费。在今天的消费品逻辑中，销售额不再只是由流量、转化率和客单价决定，而是由用户、生命周期价值和站内分享、传播裂变基数决定。所有的一切都从吸引人群开始，变成了在垂直平台上吸引人群和圈层，然后延长用户的生命周期价值，并让他们进行口碑传播。然而，在面对这种环境变化时，市场部门的工作会有哪些变化呢？
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全渠道投放转变为单渠道投放
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从各平台的BD和KOL到单平台的KOL
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从整合营销到垂类平台的话题营销
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以用户为主，减少对反馈较少事项的关注
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改进触点，增强用户体验感
因此，对于老板来说，大市场部门完全可以用以某个平台为中心的小市场来替代，每个中心都会形成一个以产品线和店铺为核心的业务团队，既解决了内部组织效率的问题，又可以更好地为用户提供商品价值。
如何应对变化？
近两年，我接触了许多创业者和高管，发现他们在谈及公司经营和未来预期时最常用的两个词是焦虑和不确定性。这种焦虑和不确定性有来自发展的压力，也有来自对宏观方向看不清的困惑，还有对企业增长和转型前景不明朗的担忧。我认为商业环境发生变化的根本原因之一是之前的发展过快，现在需要对基本盘进行重整。那么什么是基本盘呢？基本盘指的是那些改变不了、夺不走、丢不掉的东西，它们是企业谋求发展、稳固经营的内在价值和存在意义。换句话说，基本盘是企业的内因或内驱力。正如吴晓波先生所说：“今天民营企业所有的焦虑和对前途的迷茫，本质而言，是外界与内因冲突所带来的角色不适应。”
从公司的视角来看，数字化转型主要分为营销数字和用户数字两个层面。前者探索如何利用科学手段实现生意增量的部分，而后者则关注如何通过SaaS和SCRM将品牌在各个平台上的用户进行统一管理，最终实现留存或直接面向消费者的战略。例如，抖音巨量引擎从星图到营销洞察，再到巨量创意和算数；快手磁力金牛则通过快创、磁力聚星、磁力粉条以及磁力塑造、行业指南等工具，从细微数据分析到整合营销全覆盖，满足品牌方的生意需求。可以说，品牌方迷茫的一个原因是工具过多。再加上前几年一直采用传统电商方式经营，老板在红利期赚了很多钱后突然变成甩手掌柜，结果市场在过去几年面临了变化，而他们又不知道该如何应对。
在今天的消费品公司成功的关键不再是老板亲自带货做GMV，而是回归基本盘。一方面，要思考自己的品牌价值和用户群体在哪里；另一方面，要思考如何利用平台经营的趋势重新梳理组织结构和平台适配，并提升团队成员的认知水平，使其适应市场的变化。只有这样，才能让幂定律成为品牌的助推器，抢占同行的生存空间。
从个人的视角来看，大市场部门的洗牌将重新塑造能力模型。如果你过去管理整个市场部门，现在按照业务线的阵地来划分，而你又希望在职位上有所提升，那么你就需要了解每个平台经营的逻辑，以及用户洞察、产品创新等模型，这样才能担任高层管理职位。如果你没有能力提升，那就必须成为某个平台业务线上的专才。你可以在新电商市场部门下负责整合营销、BD达人、用户洞察、内容投放等工作，也可以基于运营做活动支持、选品经营等工作。此外，你还可以拓展其他平台的营销能力，以增加自己的竞争力。
反之，如果不专注于一个平台，机会会越来越少，因为公司正在朝着这个方向发展。除了晋升之外，你还可以选择成为一个自由职业者，兼任品牌顾问的角色。我身边有一些朋友擅长于直播投放、短视频规划和公司主播培训等工作，他们能够长期获得收入，并为公司提供支持。这条路线适合那些在某个领域深耕、或擅长某个单一模块，并且能将知识转化为资产的人。你可以思考一下，自己的专长在哪里？从另一个角度来看，甲方的产品线阵地思维必然对TOB公司（SaaS、SCRM、营销自动化、创意营销）产生影响，TOB公司必须以客户价值创造和经营常识为基础来运作。当私域管理（SCRM）被抖音、快手、小红书等站内软件替代时，你的产品的价值归属应该在哪里？当整合营销逐渐被平台的“垂直创意”所取代时，又该如何调整？如果不能迎合其他平台渠道的发展，就必须找到适应软件（服务）的公司和市场。就像我身边的一些快消品公司，他们的市场部门已经将宣传物料的投放从原本的公众号转移到了视频博主身上。他们认为，一方面，IP化是未来发展的基础，另一方面，图文市场已经饱和，用户愿意通过博主的短视频来了解品牌故事和背后的文化。因此，甲方需要根据新的战略选择适用于他们的“服务”和“软件”，以提高效率。他们需要短视频运营、投放专家、BD团队，甚至内容规划团队......所有的组织变革都应该从降低成本和提高效率开始。无论如何，构建生意的基本要素始终离不开新的“人货场”，也就是说，只要人在哪里，生意就应该去哪里。总结一下，阵地作战刚刚开始。从部门各自为阵，到以店铺为中心的分布式协同，时代的变化和复杂的环境总能找到可复制的规律。
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