运营岗位的职业发展路径总览

在一个大型互联网公司，从一个刚刚毕业的大学生到成为运营领域的资深专家，通常需要大约10年的时间。当然，如果是初创型企业，这个时间可能会更短，但是在能力方面会有很大的差异。这种差异的核心逻辑是，大公司通常有明确的运营职级模型，并且薪资与职级挂钩。而对于非大公司来说，运营职级规划可能不够完善，缺乏相应的能力模型和薪资匹配。

为了让大家更好地理解，本文引用了阿里的运营职级划分，解释了各个职级对应的成长年限、需要的能力模型以及薪酬范围。

流程图示例

1. 运营专员：P4

2. 高级运营：P5

3. 资深运营：P6

4. 运营专家：P7

5. 高级运营专家及以上：P8+

从纵向来看，P6、P7和P8都是非常重要的分水岭。P4和P5在运营领域都属于基础执行岗位，解决的是一些具体的问题。例如，优化某个环节的转化率、获得某个渠道的用户、提供某个领域的内容覆盖或者执行某类活动的基础工作。P5相比于P4，具备更强的执行能力，并且开始尝试举一反三。

如果把P4定义为"基础执行者"，那么P5可以称为"深度执行者"，或者以通俗的说法来表达，就是"熟练工"。从运营聚焦的工作来看，P4和P5都处于"点"的层次，但是P5的"点"更大、颜色更深。

为什么说P6、P7、P8都是重要的分水岭呢？

1. P6开始脱离具体的执行，能够自主规划项目并取得成果。

2. P7需要对某个运营领域有深刻的理解，并且能够带领团队取得成果，激发多个横向团队的合作来实现业务目标。

3. P8需要突破老板的思维，从业务战略的高度来规划自身的业务运营发展。通常需要我们把握外部环境的变化趋势，抓住行业机会，为业务带来变革性的突破。

每个职级对能力的要求有所不同，但基本上都离不开两个维度的能力：专业能力和通用能力。

专业能力的提升让我们在运营层面拥有见识、经验、沉淀和思考，帮助我们在面对各种运营问题时能够快速响应、规划和决策。根据不同的运营岗位，在职业生涯的早期，需要掌握的专业能力略有不同。但是随着职级的提升，我们需要成为运营的全能选手，能够应对越来越复杂的业务问题。

通用能力的提升让我们能够在任何运营项目中游刃有余，不至于手忙脚乱，这是每个运营从业者的基本功。数据分析能力、项目管理能力、团队管理能力、产品思维等都属于通用能力的范畴。

接下来我们将详细分析每个运营职级的要求。

1. P4：运营专员

以一句话概括P4的整体能力，即在明确目标的情况下，在一定指导下完成固定任务。

作为运营的新手，P4同学刚刚进入运营的世界，对所有事物都充满好奇，并逐渐对某个运营领域产生兴趣并形成一定的认知。

在专业能力方面，P4需要了解日常运营知识，包括但不限于某个运营模块中的相关知识和潜在逻辑，并熟悉日常工作流程。在主管的指导下，能够完成80%的项目执行。

在通用能力方面，P4需要具备基础的数据处理能力和运营指标识别能力。同时，需要了解日常工作的上下游团队，与他们紧密合作。此外，P4还需要管理好自己，展现出坚强的意志力。此外，P4还需要基本了解产品经理的工作机制，并熟悉自身运营模块的产品逻辑。

P4阶段一般工作0~1年，月薪范围在12K以下，年薪范围在10万左右。

2. P5：高级运营

以一句话概括P5的整体能力，即能够全力执行运营任务，并在执行过程中持续思考，举一反三，积累经验。

P5同学经历了老板的严厉训斥后，深感痛定思痛，开始对自己的项目非常投入，勤奋钻研，能够对一些中型项目有100%的执行能力，并逐步培养起独立思考的能力。

在专业能力方面，P5需要熟练掌握某个运营领域的知识，能够熟练运用并举一反三。开始逐渐脱离主管的指导，对中小型项目能够做到100%的执行。

在通用能力方面，P5需要理解数据与运营的关系，能够解读上级给予的目标，并在自己的工作中应用。此外，P5还需要掌握初级的横向管理能力，能够独立推动上下游的项目协作与配合。同时，P5需要沉淀自己的项目执行经验，形成标准操作流程，并指导实习生完成基础的日常工作。此外，P5还需要具备用户的同理心，了解用户的基本属性和画像，以及对产品研发的基本能力，以满足自己的运营需求。

P5阶段一般工作1~3年，月薪范围在12K~20K，年薪范围在18万~28万左右。

P6阶段能力概述

一、P6阶段的能力要求

P6阶段的运营专员要具备独立思考和执行任务的能力。他们能够根据自己的运营方向，拆解运营模块任务和目标，并独立完成项目。在专业能力上，他们要掌握并沉淀某个运营领域的知识，对该领域有独特的认知，并能够独立应对复杂的运营问题。在通用能力上，他们要具备数据分析、项目管理、管理和产品化思维等能力。 P6阶段一般是工作3-5年，薪酬范围在20K-30K每月，年薪范围在30万-45万左右。

P7阶段能力概述

一、P7阶段的能力要求

P7阶段的运营专家要深刻理解某个运营方向上的原理，并能熟练运用在工作中。他们能够激发多个团队的配合，完成项目目标，并在公司层面发挥个人影响力。在专业能力上，他们要熟悉多个运营模块的知识，并在某一领域有专精。他们能够捕捉行业动态，形成自己的运营方法论，并为部门的核心目标负责。在通用能力上，他们要具备数据分析、项目管理、管理和产品化思维等能力。P7阶段一般是毕业后5-8年，薪酬范围在30K-45K每月，同时，大部分公司会给P7阶段的员工发放期权或股票，年薪范围在50万-120万左右。

P8+阶段能力概述

一、P8+阶段的能力要求

P8+阶段的高级运营专家要深刻理解一个领域的运营原理，并熟知多个运营方向上的能力。他们能够把控多个运营方向上的项目工作，并带领多个运营团队取得运营结果，在行业内有一定的影响力。在专业能力上，他们要对多个运营细分领域的知识融会贯通，并能捕捉行业发展动态。他们视野开阔，不拘泥于运营知识，横向了解产品、数据、技术和财务等相关知识。在通用能力上，他们要具备数据分析、项目管理、管理和产品化思维等能力。P8+阶段一般工作8年以上，薪酬范围在45K-60K每月，其余大部分由期权或股票组成，年薪范围在150万-200万左右。

从实习生到P4阶段的发展

一、大厂对P4的核心要求

大厂对P4阶段的运营专员的核心要求是有足够的执行力和足够的聪明。其他方面的能力，如学历、专业、沟通表达能力等，在大厂选择候选人时已成为基础条件，不是决定是否选择的核心要素。

为什么要有「执行力强」和「足够聪明」这样的要求呢？因为「执行力强」意味着你能够勤奋努力地完成工作，并对运营工作充满热情。而随着运营职位的升级，之前在项目中积累的经验变得越来越重要，这就是所谓的「一万小时定律」在运营领域的体现。而「足够聪明」表示你具备反思和总结的能力，因为运营工作并不是一成不变的，解决问题的方法有成千上万种，大部分情况下并没有标准操作流程，所以需要你具备逻辑推理能力，找到更优的解决方法。一个只会照搬别人的运营经验，而不思考自己的产品是否适合的运营方式，是非常危险的。了解了大厂对P4级运营人员的核心要求之后，作为一个想要进入大厂从事运营工作的实习生，你应该如何做呢？

首先，明确规划非常重要。你需要了解互联网行业到底是什么，确定你希望在哪个行业深耕。互联网行业可以分为工具、社交、内容、交易（电商类/服务类）等不同行业，每个行业的特点都不同，你可以通过各种信息源来了解不同行业的发展历史和进程。推荐阅读CNNIC的互联网发展报告，除此之外还有其他一些信息源可以供你参考。同时，建议你系统性地阅读一些基础运营相关的书籍，了解运营的性质和分类，确定你是否喜欢运营，并且更喜欢哪一类的运营岗位。以下是一些推荐的书籍：

• 曲卉的《硅谷增长黑客实战笔记》

• 李少加的《进化式运营》

• 黄有璨的《运营之光》

• 张亮的《从零开始做运营》

• 韩叙的《超级运营术》

相信你在浏览完相关信息后，对互联网不同行业和不同运营岗位已经有了相对充分的认知，现在就可以开始行动了。

其次，积累经验非常重要。有一两段运营的实习经验有多重要呢？重要到我不会关心你的学历。我相信大部分同学在这个阶段都面临着被选择的情况。所以在进入大厂之前，可以考虑选择那些能够为你提供提升机会的小厂进行实习，每段实习至少要跟完1-2个完整的项目。你可以通过以下问题来检查自己在实习期间是否能够有效地学习：

• 理解项目的背景：这个项目的背景是什么？我们为什么要做这个项目？这个项目对我们部门的总体目标有什么样的作用？

• 设定量化的目标：这个项目的目标是什么？它是如何通过量化来评估项目的价值的？为什么要设定这样的目标？

• 确定自己的作用：整个项目是如何分解的？我在其中扮演了什么样的角色？我所做的工作是否有明确的量化目标来衡量我的贡献？

只有在实习期间，你能够了解清楚项目的每个细节（当然，并不要求完全了解，但请尽量做到），才能在面试时有的放矢。既然我们谈到大厂需要的是「执行力强」和「足够聪明」的年轻人，那么我们应该如何做到呢？

首先，你需要在项目中尽可能多地了解与项目相关的一切信息，即使有些内容与你的岗位要求无关，但了解项目80%以上的信息是你必须要做到的事情。

其次，在执行任务时，请思考自己当前所做的事情是否与最初设定的目标相关。如果相关，请思考在执行过程中是否有更好的方法来完成当前的任务。在完成当前任务后，你可以向你的领导求证你提出的方案是否可行，以确认自己的思考是严密且有效的。

你需要充分利用你的领导和同事，向他们请教关于专业内容和职业发展方面的困惑。他们是最能发挥作用且成本最低的提升认知的途径。不要害羞，没有人能为你的能力提升负责，只有你自己能够做到。

最好能够找到两个人，一个是期望短期内提高能力的人，一个是期望长期对齐能力的人。观察他们在实际工作中处理问题的方法，尝试将自己代入他们所处的环境，思考自己应该如何解决问题，借鉴他们的长处，能够快速提升自己的能力。

此外，要系统地获取更多的知识，但尽可能地获取与你当前困惑相关的知识，并将其运用到实践中，使其成为你自己的能力。养成阅读和思考的习惯，相信我，这将给你带来巨大的收益。

以上是关于从实习生到P4级运营人员升级的一些建议，希望能给你启发。

接下来，让我们来谈谈从P4级到P5级的升级过程。

首先，我们需要定义什么是P5级运营人员，以及如何评估P5级运营人员的标准。如果我们将P4级定义为「基础执行者」，那么P5级可以被称为「深度执行者」，或者简单地说就是「熟练者」。如果用点、线、面、体来形容不同级别运营人员聚焦的工作，那么P4级和P5级都属于「点」，只不过P5级是更大、颜色更深的一个点。具体的评估标准包括：

1. 完整地执行过多个项目（一般不少于3个）。

2. 对每个项目都有深度的推进和反思：

3. 能够理解每个项目的核心目标，并清晰地理解自己负责的项目与团队的总体目标之间的关系。

4. 能够对目标进行有逻辑的拆解。

5. 能够将拆解的细分目标与自己的工作对应起来。

6. 能够正确面对执行过程中遇到的问题，并能够举一反三，进行改进。

我假设你的团队领导对你的工作安排合理，并给予了适当的指导。一般来说，P4级的同学在晋升为P5级时，仍然会面临以下几个问题：

• 不会拆解自己的目标，只会按照领导的安排来工作。

• 不会衡量自己的工作成果，对自己的工作所能产生的结果知之甚少。

让我们具体分析一下这两个问题。

首先，如何做好目标拆解？

一般来说，老板给你的目标与你的项目紧密相关。为什么目标拆解很重要呢？因为通常一个目标是我们的运营行动无法直接影响的，它不能直接受到我们的运营行动的影响，也不能通过数据变化直接反映我们的运营行动的差异。目标拆解是一项运营的基本技能，通过特定的逻辑将目标细分为我们日常运营行动可以直接影响的指标，这就是目标拆解的本质。说到目标拆解的基本准则，不得不提到MECE原则。MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，中文意思是“相互独立、完全穷尽”。它指的是对于一个重大议题，能够做到分类不重叠、不遗漏，并且能够有效把握问题的核心并解决问题的方法。

这个原则与目标拆解的逻辑完全匹配。一般来说，目标拆解具备以下两个特征：

1. 拆分逻辑多样，既可以横向拆解，也可以纵向拆解。

2. 拆分逻辑不是独立的数学题，不能脱离运营行动的实际进行拆分。拆分逻辑多样性如何理解呢？举个例子。假设你们是一个电商的运营团队，整个团队的目标是GMV，且你们的领导已经将GMV初步拆解为：GMV=流量×转化率×客单价你要做的是提升整体的「转化率」目标。那么如何拆解「转化率」呢？直接给出答案：横向拆解：

3. 用户维度：新老客、用户群体（学生人群/非学生人群等）、用户属性(性别、年龄、地区等)

4. 供给维度：商品品类、商品区域、象限分类纵向拆解：

5. 漏斗层级：首页访问-频道访问、频道访问-商品详情访问、商品访问-提交订单、提交订单-完成支付、完成支付-完成履约到这里，经历过九年义务教育的你应该恍然大悟了：拆解公式1：转化率=新用户占比×新客转化率+老客占比×老客转化率

拆解公式2：转化率=品类A商品流量占比×品类A商品转化率+品类B商品流量占比×品类B商品转化率+……

拆解公式3：转化率=首页-频道转化率×频道-商品详情转化率×商品详情-提交订单转化率×提交订单-完成订单转化率×完成订单-完成履约转化率经过一番操作之后，你会发现：

• 新用户占比很高，但是新用户转化率太低了，我可以通过给新用户定向补贴来优化一下。

• 品类A商品的流量很大，但转化率还有很大的提升空间，我可以通过优化商品供给质量来改善。

• 商品详情-提交订单的转化率也太低了，我可以通过优化商品详情页和活动补贴来提升。恭喜你，到这一步，你已经完全学会将指标拆解到自己的运营行动中了。

怎样进行结果量化呢？

运营是一个高度结果导向的工作。作为一名运营人员，你要学会以客观、准确的方式展示你的工作成果。我了解到有些同学无法衡量自己的工作成果，主要有两个问题：

1. 不知道自己的运营行动是为了实现什么目的。

2. 不知道如何表达自己的运营行动所产生的结果。

如何解决这两个问题呢？我们来仔细分析一下。

3.1 如何找准运营的目的？

我们所有的运营行动都是基于某个目的展开的。因此，根据逻辑来说，「量化运营行动」就是在有一个目的之后，如何设定一个目标。运营常用的目的有两类：规模和效率。

• 规模类：用户规模、收入规模、供给规模等。

• 效率类：获客效率、转化效率、留存效率等。

从更大的视角来看，我在第一节「运营是什么」中提到，从公司的角度来看，运营关注的目标是：用户总价值=用户规模×单用户价值在这个公式中：

• 用户总价值代表收入规模或利润规模。

• 用户规模就是用户的数量。

• 单用户价值代表经营效率。

整体而言，运营不会脱离「规模」和「效率」的范畴。从更小的角度来看，我在前文提到的公式：GMV=流量×转化率×客单价在这个公式中：

• GMV代表公司的流水规模。

• 流量代表用户规模。

• 转化率代表转化效率。

• 客单价代表公司的经营效率。

整体而言，这些指标也不会脱离「规模」和「效率」的范畴。因此，我们进行运营行动的目的都可以基于「规模」和「效率」两个视角来展开，并相应地设定量化的目标。先明确目的，再确定目标，不断思考、迭代和验证。习惯自然而然地形成。

3.2 如何衡量自己的工作成果？

大家了解OKR吗？将OKR拆分来看，有一个是Objectives（目标），一个是Key Results（关键成果）。关于OKR的定义和用法我这里就不展开了，市场上有很多资料可以学习。我们要学习的是OKR的表达逻辑：先定性地描述自己的工作带来了什么样的变化，然后定量地解释这项工作在哪些数据上产生了具体的变化。

我举个简单的例子。如果你关注过2022年3月份国家发布的政府工作报告，你会更深刻地体会到这一点。摘录其中的一项：

经济保持恢复发展。国内生产总值达到114万亿元，增长8.1%。全国财政收入突破20万亿元，增长10.7%。城镇新增就业1269万人，城镇调查失业率平均为5.1%。居民消费价格上涨0.9%。国际收支基本平衡。

定性描述是：经济保持恢复发展。

定量数据解释

• 国内生产总值达到114万亿元，增长8.1%。

• 全国财政收入突破20万亿元，增长10.7%。

• 城镇新增就业1269万人，城镇调查失业率平均为5.1%。

• 居民消费价格上涨0.9%。

• 国际收支基本平衡。

以上是一些定量数据的解释，这些数据支撑了经济保持恢复发展这一定性结果。如果没有这个定性结果，仅仅看到这些数据堆砌呈现，会让人感觉无法抓住重点。因此，我们可以从OKR的角度来学习如何解读自己的工作成果。

结语

以上就是大厂对运营P5的定义，以及运营P4晋升时的常见问题。一般来说，速度快的话，运营从P4晋升到P5只需要一年的时间。在运营工作中，10000小时定律同样适用。坚持深度思考、执行和复盘，意义自然会显现出来。

从 P5 到 P6

P6和P5之间的核心差异是什么？如前文所述，P6是运营的一个重要里程碑。P6需要开始部分脱离具体的执行，能够在某一运营方向上自驱地规划项目并取得结果。因此，P6与P5最大的不同在于需要拥有相对完整的项目规划能力。这也是许多P5同学在晋升时面临的最大问题。我们会发现很多P5同学在呈现晋升内容时，更多地聚焦于解决老板安排的具体任务和问题，而对运营项目规划不提及，导致最终晋升失败。

那么，如何规划一个运营项目呢？策略大师理查德·鲁梅尔特在他的《好战略，坏战略》一书中提出了好策略必须具备的三个核心要素，即：诊断、指导方针和协调一致的行动。运营项目规划的本质是找到运营团队需要解决的核心问题，根据问题和内外部条件设计一个可行的解决方案，将项目拆解为可持续、可执行的项目步骤，并推动项目的上线和迭代，取得好的项目结果。

举个例子：

1. 找到问题的本质

李四是某外卖APP平台用户增长团队的同学，职级P5。他目前负责MGM（Member Get Member，用户裂变）渠道的新增支付用户规模。接手了一段时间MGM项目后，李四发现活动发起者带来的新用户在访问APP后的首单转化率效果明显不好，仅有10%，与整体的30%访问-交易转化率差异非常大。为了解决这个问题，李四尝试通过在APP首页弹窗形式下提醒用户新用户优惠券即将过期的方式，对部分MGM带来的新用户进行了一个简单的AB测试。

实验名称：MGM首单用户交易效率提升实验

核心假设：目前MGM带来的新用户首单转化率较低，通过首页弹窗引导提示用户，可以提升新用户的首单转化率。

假设成立：实验组首单转化率有显著提升，则假设成立。

实验内容：对用户进行随机5:5分组。

实验组：通过弹窗提示触达用户。

对照组：不干预用户。

经过一段时间的测试，发现实验组的MGM新用户首单转化率较对照组提升了50%，说明实验的假设是完全成立的。李四利用实验数据说服产品经理推进MGM项目整体链路的优化，并且发现整体的首单转化率也处于较低的状态。他通过现有数据推算，如果将整体的首单转化率提升50%以上，APP的日均新支付用户规模也会提升50%以上，超过了他目前负责的MGM项目的日均新用户量级。李四觉得这是一个很好的机会。

一旦到了临近P6的职级，我们就不能仅仅看着完成分配给自己的任务的目标，而应该从老板的视角来通览全局，根据一线的经验为老板找到更好的机会来完成部门目标，并尝试验证它，得到项目规划的数据和逻辑支撑依据。不要总是陷入耕好自己一亩三分地的陷阱，要尝试突破自己的边界，除了埋头工作，也要抬头望天。在职场上，晋升的法则永远是不断超越老板的预期。

设计一个解决方案

李四拿到首单转化率的实验数据和数据分析后，开始着手设计项目方案。

项目名称：APP首单转化率提升项目

项目背景：

在MGM项目漏斗链路转化优化的过程中，发现通过MGM来到APP访问的用户，首单转化率仅为10%。

在此期间，我们做了一个引导实验，即当用户访问APP时，通过一定的方式（弹窗）提示用户APP的新用户优惠，可以将首单转化率提升50%。

通过与数据分析团队的沟通，我们探查了所有渠道的首单转化率，发现整体的首单转化率仅为x。

在内部挖掘这种现象后，我们进行了竞品分析，发现竞品对于APP新用户的引导策略如下。

因此，我们认为通过对APP新用户进行引导干预的形式，能够有助于提升新用户的首单转化率。

项目目标：

在方案上线后，预计可以将新用户首单转化率从x提升至y，最终让新支付用户规模提升n人，占整体新支付用户目标的m%。

测算逻辑为：

项目方案：

根据MVP的项目推进原则，建议先上线策略，再逐步优化。

我们认为新用户首单转化项目可以分为3个阶段：

初期：以效果提升为主，先上线统一策略，千人一面，所有渠道来的新用户给到同意的引导转化策略。

中期：以渠道承接为主，根据渠道优先级，设定不同的转化承接策略。

后期：以能力复用为主，验证新用户引导的可行性后，尝试针对流失召回用户进行留存转化引导。

好的解决方案所需要素是什么呢？一个20岁左右的大学毕业生需要理解其中的含义。首先，一个好的解决方案需要有清晰的项目背景，也就是要清楚地传达对该项目现状的了解，包括宏观趋势、政策，内部现状、数据，竞品解决方案等。此外，还需要明确的项目目标，即明确指出对项目的预期，包括项目提升的目标、成本和投资回报率。在向内部汇报项目方案时，需要特别关注决策者关注的内容，比如项目对大盘目标的贡献、预算和投入产出比等。另外，一个好的解决方案还需要细致的项目策略，即将项目拆分成阶段，规划清楚第一阶段的事情，不必一开始就规划后期的细节。复杂的项目需要掌握好节奏，渐进明晰，避免精力浪费。

在协调一致的行动方面，李四需要进一步完善执行流程。项目所需资源包括人力投入、营销投入和其他投入，需要列出详细的人员清单和财务数据。项目风险及应对方案应提前暴露项目风险，并制定应对方案，同时管理老板的预期，可能需要协调额外的资金投入。项目执行时间表应根据项目里程碑设定，列出每个阶段的完成时间和负责人。项目协作机制包括周期性会议机制、项目风险上升决策机制、项目时间表进度管理和项目文档协作等。没有完善的项目执行机制会导致项目最终的落地实施效果有偏差的风险。

从P6到P7，P7已经成为核心骨干，有可能开始带团队和负责部门的指标。P7相比P6的核心差别在于搭建运营体系的能力和运营团队的管理能力。搭建运营体系是通过一系列方法和手段解决复杂的运营问题。例如，对于用户规模提升的工作，需要量化拉新工作的产出，并拆解成各个指标的项目布局。P7需要做核心项目推进、关键项目决策、团队搭建和能力激发等重要事项。而P6则更多地负责在这个框架下协助团队实现目标。此外，P7还需要具备运营团队的管理能力，即对团队能力进行有效管理。

团队能力的构成

团队能力是由人的流动、人的能力和组织效率三个要素共同决定的。人的流动指的是招聘、淘汰和调整，通过引入合适的人才，淘汰低能力低意愿的人员，并将人员放置在适合他们的岗位上，从而提升团队的整体能力。人的能力包括学习、思考和锻炼，团队成员通过培训学习公司知识和运营通识，进行思考和写作表达，以及在项目中锻炼自己的能力。组织效率包括氛围、认知和行动，通过构建友善、互相信任、充满希望的团队氛围，建立团队共识，以及使用高标准的流程来提高团队的执行效率。

人的流动

人的流动是指招聘、淘汰和调整这些人力管理活动。在招聘中，需要引入与团队气质匹配、能力强且能为团队带来正向变化的人，同时根据业务和团队实际情况，合理搭配不同职级的人员。在淘汰中，需要淘汰能力低且意愿差的人，而不是因为害怕成为坏人而对能力低且意愿差的团队成员持观望态度。在调整中，应充分尊重团队成员的意愿，让他们从事他们热衷并擅长的工作，同时根据他们的性格、兴趣和意愿度，判断适合他们的岗位，使其在合适的位置上发挥作用。

人的能力

人的能力是指学习、思考和锻炼这些提升个人能力的行为。学习方面，通过定期的培训使团队成员了解公司知识和运营通识，增强对大环境的了解。同时，通过与团队成员进行一对一沟通，了解他们在工作和职业发展中的困惑，并提供帮助和解答。引导团队成员养成阅读的习惯，从书籍中获取对工作有益的启发，并在团队中分享，促进共同进步。思考方面，通过项目复盘，培养团队成员勤于思考的习惯。同时，倡导写作和表达，将所学所想吸收再输出，从多个角度观察思考结果，促使自己更好地思考。锻炼方面，将团队成员更多地投入到项目中，只有将学到的知识应用于实践，才能真正体会知识的有效性。

组织效率

组织效率包括氛围、认知和行动三个方面。在氛围方面，构建友善、互相信任、充满希望的团队氛围是一个好团队的基石。不要过多施加压力，也不要只进行向上管理。在认知方面，定期与团队成员建立共识，明确团队的目标、使命和价值观。建立团队共识的目的是让团队成员在面临问题时能够高效决策，并通过共识来解决项目中的各种问题。在行动方面，通过制定高标准的流程，使团队成员在项目执行中保持一致的步调。只有做到流程的标准化，才能保持团队共识的存在。通过标准流程，提高团队成员在内外部合作中的效率。明确团队管理的本质，以避免在团队管理中迷失目标。