运营思路：漂亮的方案，不如合理可执行的方案
一个好的方案要能够实际落地，而不仅仅是一个美好的想法。最近我在面试中遇到一个小伙伴，他给我讲述了一个他曾经做过的方案，他对这个方案非常满意。然而，我越听越觉得这个方案不可行，于是我问他：这个方案上线了吗？
他叹了口气，说道：因为没有排期，所以没有上线。
在我看来，这就是零，也就是什么都没有做。一个好的想法只是第一步，接下来需要面对实际的问题，并找到解决方案，将想法付诸实施，这才是一个完整的过程。只停留在想法的层面上，没有任何意义。
追求最合理的方案
这种情况并不罕见，不仅在面试时会遇到，就连与新同事聊天时也会出现。他们先提出一个解决方案，然后告诉我由于产品或研发的原因，或者老板不支持，所以没有实施。
因此，衡量一个运营人员是否出色的标准之一就是他们的实施能力和解决问题的能力。不仅仅看他们说了什么，更要看他们所做的事情和取得的效果。几乎每个运营人员都可以提出自己的设想，但没有任何公司会给予绝对理想化的支持，他们都需要考虑费用、需求优先级、人力和时间成本、开发周期等等。加上每个公司都有自己独特而复杂的情况，所以运营人员想要实施自己的设想，必须在这些复杂问题中找到可行的路径。
在这个过程中，势必会有一些妥协，也需要提供解决方案，只有这样才能找到正确的道路。
因此，运营人员必须具备的素质不是提出最好的想法，而是选择最合理的方案。就好像你上学时一直想找一个聪明贤惠漂亮胸大腿长家里有钱又特别爱你的女孩做老婆，后来你发现这个想法是不现实的，只能做出取舍，但仍然能够很幸福。
在运营工作中，最终目标不是提出一个漂亮的方案，而是实现预定的目标，因此追求的是合理的方案，要具备实施能力。
落地能力是核心
产品经理这个领域的发展比运营更快，起步也更早。再加上一些明星CEO非要称自己为产品经理，给这个职位增添了光环。
产品经理有规范且系统化的设计理念，有很多成熟的典型案例，有经过多年沉淀的思维和技能模型，总体给人一种高大上的感觉。
与之相比，运营的职责边界不太清晰，也没有一套权威的方法论，可复用的经典案例也很少，相较于产品经理，运营的感觉更加「低级」一些。这并不是贬低运营，只是为了表达二者之间的差异。
然而，运营更注重的是落地能力，规划能力固然重要，但没有实施能力就是空谈。对于运营人员来说，从执行到获得收益这「最后一步」是最考验人的，很多人都没有迈过这一步。
就拿销售来说，有很多销售人员看起来很努力，打电话联系客户，外出拜访很多客户，但最终却无法签订合同，这最后一步是决定性的。
落地能力不应该过于形式化、流程化，而是应该具备灵活解决问题的能力。
如果运营人员必须先拥有详尽的数据、已上线的产品功能、出色的UI设计才能开始工作，那么这个运营人员就没有任何价值。想象一下，如果产品已经足够完善，用户主动来到产品并自愿使用，那么就完全不需要运营这个角色。
因此，运营人员要以低成本的方式进行试错，验证推测模式是否可行。在验证可行性之后，再将这个模式转化为产品功能。如果反过来，风险就太大了，一个重大的决策失误可能会导致产品失败。
在这个阶段，很多时候没有足够的依据和案例可供参考，只能依靠主观判断，投入一些资源进行尝试。多次尝试后，就会知道应该朝哪个方向前进。
但是，请不要误解我的「主观判断」是凭空臆测或草率决策。
首先，我们必须明白，并不是所有决策都有足够的数据支持或清晰的市场调研结果。数据和调研只是辅助工具，最终决策仍然依靠主观分析，这才体现了运营的价值。如果有了数据和调研结果就可以完美地做出一个产品，那么事情就简单了。
其次，说的主观判断是建立在基本的分析基础上的，比如产品定位、目标用户分析、需求和实现形式的分析等。这些信息可以帮助我们在决策时不偏离方向，但不能直接给出答案。
在尝试之后，具体如何落地呢？我可以给出一个大致的方向。
找到增长点
运营的核心职责就是推动增长，无论是用户数量还是交易额，具体取决于产品定位。
当你接手一个产品的运营工作时，不要先系统地梳理所有的工作，也不可能很快地考虑到每个细节。最重要的是分析产品当前的状况，迅速找到增长点。
抓住这个最核心的问题，集中精力进行攻坚，取得成效，这样你才有更多的时间去系统地规划。毕竟，人的精力是有限的，凡事要先分清主次，再投入资源。
我在朋友圈里发了这样一段话：
做产品运营，如何开始？从理论上来说，应该首先定位，然后进行数据分析和市场调研等等。然而，在实际操作中，很少有人会给你这么多时间、这么完美的支持、这么系统的流程，这根本不现实。
因此，真正做运营的时候，就像打架一样。你不可能对着对手连续使用一套完整的招数，而是要找到对方的弱点，然后用自己的方式来攻击。
如果能打败对手那就最好了，如果没有成功，就换个策略再试一次。
这里所说的「对手」并不是竞品，而是要找到自己产品的薄弱点或增长空间，然后集中人力和资源进行攻坚。
这是一种先粗放后精细的策略，有先后次序，也是一个递进的过程。
很多公司都可以先从粗放做起，因为我相信没有几家公司的数据做得足够完善，可以进行精细化运营。
至少像美团这样的独角兽公司，运营模式也没有特别精细化。前几年他们更关注新用户，对老用户的关注较少。最近几年开始做用户画像、RFM模型，但具体的执行仍以大促销活动为主要方式。
美团之所以这样做，肯定是因为几年前他们重点要抢占新客户，先将用户吸引过来，这是当时的增长点。然后近几年开始精细化运营，因为新客户的获取已经差不多了，现在重点在于老客户的复购，这是当前的增长点。
以上，从追求合理方案到实施执行，再到寻找产品的增长点，提供了一种非主流但实际可行的运营思路。
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