本文将讨论用户生命周期价值（CLV）和新增用户成本（CAC）的关系，并谈论运营的商业逻辑。

我们常常用以下方式来描述商业模式：假设有一个叫做老王的包子铺，在陆家嘴开店。老王通过每位顾客平均100元的费用吸引了一位顾客，并在接下来的几个月里，这位顾客会继续购买老王的包子，从而为老王创造500元的收入。如果老王能够获得300万的融资，那么这笔钱将帮助他获得3万个用户，并且带来更多的利润。

我们将获得新顾客的100元称为CAC，将新顾客后续的付费称为CLV。这是商业逻辑中最简化的两个指标。如果CLV大于CAC，那么老王的包子铺将能够继续运营下去，并且能够吸引投资人的眼光。这将使老王成为行业领袖。这两个指标可以用来粗略地评估互联网产品的可行性。下文还将介绍与运营成本相关的COC（Customer Operation Cost）。为了简单地阐述CAC/COC和CLV之间的商业逻辑关系，并说明它们与运营的关系，我们将互联网产品分为四个时期：增量期，成熟期，收割期和衰退期。

增量期

CAC低，CLV低

我们通常将这个时期称为红利时期。从Web时代过渡到移动互联网时代，最早的一批产品或多或少都抢占了用户红利。尽管现在移动用户数量远远超过几年前，但用户获取的难度也比过去高。从不同的渠道来看，早期的淘宝、早期的微博、早期的微信公众号和朋友圈，新进入者都享有巨大的先发优势，获取一个新用户/粉丝/关注者的成本比现在低很多。早来者得肉，后来者得汤。这是早期运营者的黄金时期。这是流量带来的红利。如果一个产品独自切入用户需求，开辟了新的市场，而且恰好没有满足用户需求的竞争对手，那么早期用户的CAC也不会太高。这是市场的红利。对于运营来说，无论是早期进入渠道，还是选择合适的产品赛道，都往往是机遇的体现。这种模式很难被复制。甚至在互联网已经普及的大环境下，CAC很难再降到几年前的水平。一个运营或许很难再碰上这样的好时期，但还是值得多多探讨。

与运营相关的：

• 在增量期，运营的核心工作是获取新用户，努力抢占市场份额。

• 在抢占市场的同时，别忘了关注用户需求是否满足，避免在好赛道上翻车。

• 增量期通常意味着新领域的开拓，运营的技巧和经验往往会受到挑战和改变。更多取决于运营的学习能力和灵活应对能力。运营也可以通过一些策略获得红利，比如微博抽奖送iPhone，朋友圈集赞送福利。可惜这些策略后来被滥用和禁止。

成熟期

CAC高，CLV低

很多产品在刚开始时就进入了成熟期。当某种模式或领域证明其可行性时，或者仅仅是因为资本的热潮，就会吸引其他竞争对手进入市场，瓜分市场份额。充分的市场竞争会消耗用户红利。用户很少会安装两个相同类型的产品，这是一场零和博弈。无论是烧钱的价格战还是争夺用户份额，都会导致CAC急剧上升。滴滴和快的之间的竞争就是其中最疯狂的例子。即使在不同领域的产品之间，也会推高整个互联网行业的CAC。因此，许多后来者进入市场的产品根本没有享受到红利期，就直接进入到激烈的运营竞争中。只有下水后才会知道有多少暗礁。我们可以称之为撕逼期、竞争期或红海期。

与运营相关的：

• 降低和优化CAC，寻找新的用户获取渠道。例如，如果用户基数较大，可以鼓励用户传播产品。如果广告成本很高，可以尝试使用长尾关键词。

• 用户不一定会选择好的产品，但肯定不会使用差的产品。与产品经理一起改进产品，脱颖而出。

• 你的用户变得更加昂贵，并且这种情况将持续下去，所以要关注用户留存和粘性。不要让付费的钱白白流失。

• 不要浪费无用的成本，在竞争中比对手活得久一点就是胜利。美团就是一个很好的例子。

• 尝试精细化运营用户，尝试变现用户价值。越来越多的互联网企业不再追求先圈地获取用户然后再赚钱，而是两者并进，为下一个时期做准备。

• 了解事实，即使你的运营再好，也很难撼动高额补贴的竞争优势。

收割期

CAC+COC高，CLV高

如果成熟期是群雄逐鹿，那么收割期就是加冕称王。绝大多数进入市场的竞争者最终会退出市场，高不可见的成本和迟迟不见的盈利对于那些依赖于风口的公司来说，就像是两把利刃。市场上逐渐只剩下一到两家巨头公司，早期的烧钱策略难以为继。产品和用户建立了黏性关系。例如，社交产品的关系链，电商产品的会员制度，以及用户积分和等级体系等，都会让用户将几款APP常驻手机。用户开始展现商业价值，因此被称为收割期。严格来说，此时CAC的重要性会下降（尽管CAC可能也会下降），运营可以将关注重点转移到运营成本COC上，例如各种活动营销、用户活跃度的维护，以及互联网公司的人力成本等。COC会随着公司和用户规模的增长而不断上升。更重要的是CLV，我们可以简化为营利、盈利和赢利三个阶段。它们分别代表：

• 营利：只要有流水GMV就行。

• 盈利：CLV>CAC+COC

• 赢利：复制模式，拓展商业边界。

这三个阶段对整体运营的要求逐步提高。很多互联网公司都会面临C轮魔咒，即无法提高顾客生命周期价值（CLV）或无法提高CLV。顾客获取成本（CAC）是一次性的，即我获得一个顾客需要花费100元，那么就是花费了100元，后续不需要再投入。顾客运营成本（COC）是不断上升的，只要顾客继续使用产品，就需要支出。而CLV需要不断累积，例如今天我从一个顾客身上赚取10元，明天再赚取5元，可能需要一个月才能赚回成本。但是如果顾客在不开心后的十天内卸载了产品，那么就是亏损的。这种复杂性才是运营在商业化道路上的挑战。

与运营相关的内容包括：

• 计算CLV的相关模型，如果没有模型，可以问自己几个问题，并关注这些问题的相关数据。例如，我现在能从一个顾客身上赚取多少钱？需要多长时间才能赚回成本？有多少有商业价值的顾客？这些顾客会使用产品多久？

• 运营策略要清晰，包括用户分层、用户分群、CRM等。不会像成熟期一样迷茫。

• 不再只关注CAC，运营的核心KPI变成盈利，用户数和活跃度仍然重要，但都不及CLV重要。

• 至少有一个核心的商业盈利点。最常见的三大盈利点是广告、电商和游戏。运营围绕盈利展开。例如，电商会关注复购率、购物篮、SKU等，广告会关注曝光量、CTR、转化率等。许多指标变得并不重要，比如微信公众号的阅读数。如果阅读数和广告挂钩，可以关注；如果阅读数关系到后续订单转化，可以关注。但单纯关注一篇文章的阅读数很少有人在意。这种情况虽然直接，但是在这个阶段的运营应该懂得很多数据的权衡。产品会衍生出许多功能，这些功能或多或少与商业有关，都需要运营推动。实际上，这些商业化的功能应该由运营发起或策划。数据的重要性日益凸显，与之相应的是精准化运营，精准化运营也意味着合理的成本控制。

衰退期

COC高，CLV低

我们始终希望产品能够持续发展，但是产品总会面临衰退期。市场已经饱和，没有持续获得新用户来为产品注入活力。曾经有一句笑话流传在大企业中：如何最快速高效地获得新客户？开拓新的地区或国家市场就可以了。在产品后期运营中，用户数只是一个数字。早期增加1000个用户可能意味着用户量增加30%。而现在增加10000个用户或许只意味着增加了0.1%。同时，用户在任何阶段都可能流失。当产品只有10000个用户时，每月的用户流失率为2%，意味着有200个用户离开。而当产品拥有100万用户时，2%的流失率意味着2万个用户。对于用户量更大的产品来说，流失率的降低非常困难。产品内部面临不断的挑战和成本上升，外部则面临着创新者的变革或者是细分垂直领域的侵入。我们不能要求用户长期使用一款产品，就算QQ的关系链再牛逼，最终还是转移到了微信上。运营人员会发现从用户身上赚钱变得越来越困难，这并不是产品或者运营不好，而是市场永远是残酷的。一款产品的衰退可能会很长，或者新的风口一来产品就一落千丈。任何时期的运营都充满了重重困难。

与运营相关的内容包括：

• 延长产品的生命周期，与产品经理不断进行优化和改进。

• 关注用户流失，特别是高价值用户。

• 关注新的机遇，运营是离用户最近的人，思考如何从旧有中进行变革。