如何打造适用于自己业务的运营体系
正式开始之前，我先对标题的2个数字做个解释：1. 2000家企业客户，是目前我们后台已经经过企业认证的企业数量，实际服务的企业客户远不止这个数量，且现在还在保持30%左右的增速。
- 2年，非本人在B2B行业内的全部从业时间，指的是截止2020年2月21号，我在这家公司的任职时长。这2年在公司，我主要负责流程优化，流程优化是手段，目的是提高内部协同效率、外部成交转化率。一般来说，我们做的事包含但是不限于：客户调研，拿到反馈，通过客户反馈和之前的数据监控分析做出假设，整理成产品需求，跟进开发上线，拿到结果追溯过程。当然，运营的抓手不仅仅说只停留在产品层面，我们还会做一些价值传达，比如说对内做培训，将产品功能对应的业务流程传达到每一位业务线，后面会形成各类SOP；对外偶尔参加行业或者客户的展会，能拿到销售线索或者谈成异业合作也是很不错的；后面有机会我会再写一篇关于2B的产品运营要做的事。———————————我是一条严格的分界线———————————接下来言归正传。基于公司的行业经验和这两年自己的沉淀，我给大家分享一下：怎么打造出一套适用自己业务的运营体系？有没有可以照搬的方法论和实操步骤？我会紧紧围绕：找问题、定目标、抓过程、看结果这四个方向一一阐述，请大家不吝指教，谢谢。# 找问题（找出问题、梳理现状）很多时候我们喜欢立目标，却不知道如果你之前不了解你的现状，不了解你现在出现的问题，你立的目标，可能就是错的。目标错了，你后面的种种手段就解决不了真正要解决的问题，长此以往，会越来越落后于赛道其他选手。所以，我们一定要明确好：目标的意义，为了解决什么问题？往往一个企业里的问题有很多，且涉及种类和场景也不一样，导致你的目标也会不一样，所以在定目标之前，我们一定要找出问题，尽可能的找出来更多问题，且将问题按照一定的规则排好优先级。比如说：可按照紧急、重要、成本的三象限法则来，即：紧急重要成本低、紧急重要成本高等等。然后我们再聊下给问题排优先级之前，怎么找问题？一般简单来分，可以从内部、外部找，常见的内部问题：销售端和供给端配合经常有摩擦、内部数据沉淀不够、数据应用差没有决策支撑、版本开发周期长、各个部门消息流通阻塞导致有误解等；常见的外部问题：市场的天花板在哪里？我们占的份额有多少？产品和服务是否跟对手保持绝对优势？产品和服务是否是客户真正想要的并且迫切性很高？等等；# 定目标（明确目的、树立目标）以上问题，我相信很多企业特别是B2B业务的肯定都遇到过，那么怎么针对这些问题去定目标呢？或者说出现什么情况才算解决了这些问题？最好的办法是将问题枚举出来以后，给问题归类。我们当时把问题归为3类：协同问题、技术问题、市场问题。分了类，你会发现以上问题变成了这样：协同问题：销售端和供给端配合经常有摩擦、各个部门消息流通阻塞导致有误解；技术问题：内部数据沉淀不够、数据应用差没有决策支撑、版本开发周期长；市场问题：市场的天花板在哪里？我们占的份额有多少？产品和服务是否跟对手保持绝对优势？产品和服务是否是客户真正想要的并且迫切性很高？那么，对于协同问题，出现什么的状态才算处理了这个问题呢？我们当时定了两个目标：内部服务满意度分值达到85以上；需求处理效率：延迟率不超过4h；对于技术问题：版本上线验收满意度达到85分以上；数据需求效率：延迟率不超过2h；对于市场问题：销售额XX万，毛利率XX%；客户满意度高，核心产品功能使用率达到70%；问题归类，设计每个问题达到了什么程度才算被解决的目标，要方向，也要量化，下面我们讲怎么拆解目标，利用拆解下来的目标调整不同的手段，也就是我们的过程管控。# 抓过程（工具协同、数据管控、内容传达）这里着重讲市场问题，销售额的分解，通常的分解是：把总销售额拆到各个分公司，然后拆到部门，再拆到个人；比如说：年销售额定1000W，我有10个销售，那么每个商拓按照平均水平来说是100W，实际上按照销售能力、职位等还有会差异。分到人，再分到淡季旺季，然后再到月份，每个人每个月要拿多少销售额和毛利。每个月的目标定好了，再到每周，每周定好，一般来说2B业务成交周期都比较长，按照适合自己的周期来看阶段性结果。目标分配好了，但是有些人还是很迷茫，不知道该怎么达成，或者说我今天该做多少，该跑动多少？我跟别人的差距在哪里？只是差距在最终每个人的销售额吗？管理层更是不知道从哪里下手，特别是底下销售人员多了以后更难管理了，不知道他们每天的销售过程，是很难帮到销售人员拿到结果的。所以，我们要利用好工具，根据工具定好的流程，将我们的销售过程标准化、可视化，从而形成各销售人员的差异化。
这是关于CRM（客户关系管理）的工具。CRM可以帮助你对客户进行分层，并利用漏斗思维，例如将客户分为线索客户、目标客户、精准客户、成交客户和复购客户。通过CRM，你可以知道你跟进的客户中，有多少是最有可能成单的优先客户，以及客户的质量如何。此外，CRM还可以帮助销售人员在客户流失时快速接手，通过留存的客户信息进行对接，从而减少客户流失的程度。此外，一个好的CRM系统能够将客户信息整合起来，帮助你构建客户画像和企业画像，并记录每次跟进的详细信息，以实现每个流程和环节的追溯。关于数据，它可以标准化销售流程并规定销售漏斗，在此基础上展示过程数据和结果数据。数据需要具备可比性、直接性、时效性和高度可视化。我们可以将每个人的拜访过程以清晰的方式列出，通过与其他销售人员进行比较，了解谁是最出色的拜访者，谁的成单效率最高。我们还可以与自己进行比较，比如上周每天拜访了3个客户，而这周却只有2个，这是否意味着我变得懒散了或者不努力了呢？此外，数据还可以用来比较客户质量。如果你的月交易额比别人低100万，但你的拜访次数比别人多50次，除了提升效率和销售技巧，你的客户质量是否比别人差？或者说你的客户的客单价是否低于平均水平？我们还可以进行跨时间维度的比较，比如本周与上周的比较，去年这个月与今年这个月的比较，数据会告诉你销售路径的变化。同时，我们还要善于利用数据进行倒推分析，比如去年10月平均拜访10次才能成单，那么数据会告诉你今年10月要完成10单，至少需要拜访100次。了解这一点后，你就清楚了自己每天应该拜访多少次。这样，你的目标是清晰的，接下来要做什么事情、要做多少事情也变得清楚了，你能否做得好就取决于你自己。接下来是内容，内容是间接传达价值的方式。我们会定期为销售人员提供培训，让销售业绩优秀的同事定期分享，每次培训和分享都要写下收获，并分配客户进行实操，将过程付诸具体执行层面，然后根据具体执行情况修复之前制定的销售SOP（标准操作规程）和培训SOP等。第二个传达方式是奖惩明确，优秀的销售人员会受到表扬，并针对性地进行采访，讨论销售心得、后续计划和个人成长等方面，并输出优秀的文章，树立销售典型。对于表现不佳的同事，我们积极补课，提供陪访和陪跑的机会，给予锻炼，并及时调整方向。对于多次进入黑名单、销售业绩未达标且整改无效的同事，我们将予以辞退，并向公司通报。第三个方式是师徒制度，让成熟的销售人员起到传帮带的作用，传授销售经验，帮助管理客户，带领新人进行拜访和谈判。师傅的绩效当月肯定与徒弟的表现挂钩，徒弟表现超过标准线时，师傅会得到相应奖励；而徒弟表现低于标准线时，师傅的补贴会相应减少。既然成为师徒关系，就要一心一意地去做。最后，是企业文化的传达。除了使命和愿景之外，最重要的是在销售过程中坚持求真务实，坚决杜绝造假、虚伪等不实销售行为。一旦发现，将直接予以辞退，这是企业的底线。## 看结果（多维比较、层层剖析、反复修正）这个步骤往往包含三个方面的内容。首先，我们直接关注量化的目标是否达成。如果达成了，我们会评估哪些方面做得更好，是否还有不足之处？如果没有达成，我们需要找出原因和差距所在，尽可能进行量化分析。其次，我们会进行层层剖析。我们会比较销售漏斗中的客户和需求，研究每个步骤的流失率如何，分析不同时间段的同比和环比增减情况，以及客户的分布情况（例如按行业或客户规模分析）。最后，我们进行反复修正，即填补漏洞和提升业绩。对于上个月拜访次数较少的情况，我们会在下个月增加拜访效率和拜访量，调整目标。对于本月成单需求数领先的情况，我们要保持领先地位，并查看本月需求对接过程中导致流单的原因。我们会重点分析，并找出规避路径。以上是我基于自己的实践经验，总结了在B2B业务下如何打造业务运营体系的方法。如果有不合理的地方，希望大家能够指正。我将会经常写一些关于市场营销、产品运营和销售管理的内容，主要是根据我日常的实践总结。
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