实体门店的外部环境和内部环境
实体门店的外部环境
实体门店的经营环境在过去发生了巨大的变化。在过去，由于国内生产力匮乏，消费者的需求往往无法得到满足。门店的地理位置是销量的重要决定因素，尤其是在不发达的城镇，周边商品的种类决定了消费者的购物选择。信息不对称也是影响门店经营的重要因素之一。中国拥有广阔的疆土和多样的地貌，人们的需求各不相同。在移动互联网普及之前，信息的不对称问题非常严重，倒买倒卖的现象非常普遍。然而，随着时间的推移，地理位置和信息不对称这两个因素发生了巨大的变化。低成本的物流打破了地理位置的限制，消费者可以在全国范围内购买商品并快速收到。智能手机的普及使得人人都能上网，信息不再不对称。电子商务平台如淘宝、京东和拼多多的兴起，以及支付宝和微信等支付工具的出现，改变了实体门店的经营环境。消费者不再那么依赖家门口的便利店和商贸城的批发店，经营不下去的门店纷纷关闭。
实体门店的内部环境
过去，百货超市因为提供丰富的商品种类而受到消费者的青睐，顾客可以在超市一站式购物。然而，一些百货超市并不注重商品质量和服务。如果顾客在超市购买到质量有问题的商品并要求退货或换货，往往会与超市产生争执。尽管顾客会抱怨，但下次购物时仍然会选择这家超市，因为百货超市的数量有限，顾客无法找到替代品。此外，导购员推荐的商品通常是尾货或质量一般的商品，如果相信导购员的话，顾客可能会后悔。一些超市提供会员卡服务，根据消费金额积累积分，年末可以用积分兑换商品。然而，超市对顾客的情况并不了解。在早期的实体门店中，门店服务和用户数据几乎没有。综上所述，实体门店很难满足消费者追求的物美价廉和品质服务，而电商却能满足这部分需求。然而，实体门店仍然会继续存在，因为未来的商品将变成服务。
3个实体门店案例
案例一：天虹超市
天虹超市曾面临电商的冲击，但现在已经成为拥有超过1800万会员的超市之一。天虹超市通过会员制度划分了银卡会员和金卡会员两个等级。银卡会员的注册门槛较低，任何顾客只需关注天虹公众号即可成为银卡会员。金卡会员的门槛较高，必须当日消费1万元或一年内银卡会员消费1.5万元才能升级为金卡会员。天虹超市通过线下门店贴出引导语，并由工作人员引导顾客注册会员，通过公众号、APP和小程序推送活动和提供优惠券来吸引顾客成为会员。根据官方数据显示，自2015年与微信合作以来，天虹微信会员数量达到了500万，其中活跃用户占40%；2018年红领巾APP会员数量达到了840万，带来的GMV增长超过30%；同时，小程序上的会员数量也超过了150万。通过改变会员制度的开卡门槛、领卡流程和营销推广方式，天虹的会员数量迅速增长，也带动了营收的增长。
天虹的商业策略发生了改变，他们从区分会员和非会员转变为区分普通会员和核心会员，同时通过技术精准营销和数据驱动来提升商品销售效率和顾客服务效率。天虹推广会员服务，提供集团服务质量，并通过线上商城提供便宜的商品和免费送货上门服务。这些举措改变了因电商产生的困境，为天虹带来了新的发展机遇。
海底捞是餐饮行业的标杆，他们对会员进行划分并提供不同的权益，比如VIP专享、捞币换礼、生日赠送、升级礼遇和线下活动。海底捞利用会员体系积累了大批忠诚顾客，并通过技术深挖用户数据实现与会员的互动和联系。海底捞的会员权益建立在捞币和成长值的基础上，会员可以通过消费和参与互动获得捞币和成长值，用于兑换代金券或实物。海底捞把会员权益视为提供优质服务的一种形式，通过会员体系实现了数据受益，成为数据驱动的典型案例。
顶新集团旗下的品牌通过推出集享会员卡实现了集团内不同商户积分互通，发挥了集团的优势。集享卡的积分规则简单明了，普通版消费1元等于1积分，积分可直接抵扣支付金额。顶新集团还推出了尊享版集享卡，提供更多的优惠活动和积分倍数。通过打通积分，顶新集团解决了不同门店顾客之间的互通问题，提升了会员的周期价值。顶新集团通过集享联盟APP维系商户和会员之间的关系，进而引流发展自家的电商，提升竞争力。
天虹、海底捞和顶新集团作为传统实体门店，主动拥抱新技术，实行门店场景化和顾客会员化运营。他们通过优化商品供应链、提升门店效率、降低营销成本和拓展线上销售等举措，实现门店的自我进化。然而，最重要的还是关注顾客，将顾客转化为会员，实行数据化，并围绕会员提供个性化的服务。这三家门店的做法为其他实体店提供了一条新的出路。
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