两年前，我从一家互联网公司转行到金融领域，开始了一系列关于增长的项目。在这段时间里，我不断摸索和思考，并且对自己在增长领域的实践心得进行总结。通过转变角色，我不仅从参与者的角度看待问题，还从旁观者的视角重新审视了自己的成长历程。在分享金融增长项目之前，我先介绍一下自己的工作经历，以便大家更好地理解我对增长的看法和思考。我在营销工作领域有7年的经验，其中包括2年在传统行业一线市场的经历和5年在互联网项目的经历。我最大的影响来自于我第一次接触互联网的经历，我在一家互联网公司工作，公司的企业文化非常注重分享和学习。我还曾在中国硅谷张江高科的一家互联网公司工作，这个经历让我对互联网产品有了更多的认识。接下来，我将分享我的关于增长的思考，不同于只分享技巧，我更希望从宏观角度来看待增长这个问题。增长这个概念起源于硅谷的互联网公司，在国内这两年也像星星之火一样迅速蔓延开来。现在几乎没有哪家公司的运营/营销负责人不谈论增长会有点落伍的感觉。然而，很多公司对互联网的玩法还是一知半解，真正了解或者做过这类项目的企业并没有大家想象的那么多。很多人对互联网还是非常陌生的，只是因为我们所处的圈子是在互联网氛围里，我们觉得大家好像都了解，但实际上我们的认知是有限的。企业转型是很多公司在发展过程中遇到的难题。对于那些想要转型为互联网公司并借助互联网工具实现自身能力提升的公司来说，他们特别需要有真正的互联网运营实战经验的从业人员的参与。回顾我在金融领域接触到的增长工作，与之前在纯互联网公司的项目相比，有一些相似之处，但最大的不同可能在于企业文化。增长工作主要包括四个模块：项目分析、团队组织、增长实践和项目洞察。对于大型公司来说，一个项目能否被立项牵涉到的方面非常广泛，与个人做一个小项目不同。大公司对于大型项目的判断是基于行业发展趋势和未来几年可能出现的市场格局的提前布局。增长工作需要从整体视角来看待，不仅仅是拉新这一部分，还包括活跃、留存和变现等多个环节。我个人参与的主要内容集中在拉新阶段，包括拉新获客的活动策划、产品优化、渠道对接、费用结算和客诉答疑等工作。总的目标是提高活跃度，而拉新获客作为活跃的基础起到关键作用。在增长工作中，团队的共同努力是不可或缺的。团队由不同的个体组成，每个人都有不同的成长经历和工作背景，在增长工作中发挥不同的作用。团队负责人起到全局把控和校验整体方向的作用，时刻围绕核心KPI开展工作，避免偏离目标。常规的增长团队需要有营销、产品、工程师、数据分析师和设计人员等成员。根据平台的资源情况，我们团队常驻的人员有一个组长和两个运营人员。团队组长负责类似项目管理的工作，协调各方资源。运营工作包括活动策划、产品对接、数据分析、商务拓展和部门支持等，这也反映出很多大厂在增长工作中的职责分工并不是那么清晰明了。另外，一个问题是，大厂真的有很多螺丝钉吗？除非一个公司的增长团队非常完善或者预算很充足，特别是对于一些转型期的公司，对团队成员的要求是很高的。现在很多公司都是精兵简政，只会招募战斗力较强的成员。没有战斗力的成员很难在高强度的工作氛围中生存。增长工作在很多公司都是核心项目，其重要性不言而喻。常规的增长团队通常包括项目经理、数据分析师和运营人员。虽然市面上有一些书籍会介绍增长团队需要什么样的人才，但实际上每家公司拥有的资源和条件都是不同的，即使是大厂也未必会配置充足的人员。对于从事增长工作的个体来说，学习能力是必备的技能，也是最重要的能力。增长本身是一个实践学科，没有固定不变的方法，更多的是依靠数据测试和经验判断。此外，例会制度虽然不受大家喜欢，但却非常重要。

开会对于加强团队成员之间的内部沟通非常重要。尤其是对于我们这样一个分布在不同地区的团队来说，日常沟通的成本相对较高，因此定期举行会议变得尤为重要。我们的会议分为晨会和双周会两部分。

晨会是每天早上举行的会议。由于团队分隔两地，个人对晨会非常重视，因为这是个人日常工作的一部分。在正常上班时间上午9点之前，我会准时到公司，准备一天的工作议程。在晨会上，我会与深圳的同事及时沟通，提出需求，并及时解决需要重点跟进的问题。晨会的频率较高，通常在半小时内完成。由于大厂的会议室资源紧张，我们团队一般会在早上9:30至10:00之间占用一个会议室，快速过一下工作内容。对于比较难解决的事情，我会在会后电话重点梳理。在晨会开始之前，我会列出一个小提纲，包括本周的核心工作和当天的重点事项，尽量做到今日事今日毕。尽管事情永远无法做完，但实际上核心的事情并不多。我会抓大放小，集中个人有效时间去处理核心问题。

双周会是每两周举行一次的重要会议。这个会议涉及到除了我们团队之外的其他5-6个部门的领导和同事。首先，提前预定会议室非常重要，特别是对于涉及多方的会议来说，因为其他部门也是我们团队的服务对象。我们必须提前预定好会议室，以确保会议的进度和效率不受影响。其次，我会在会议前1-2天发送邮件通知，包括会议的三方号、会议室号、参与方、接收人和抄送人等信息，以便大家有时间准备材料，避免临时加班制作会议材料。会议结束后，我会第一时间整理会议内容，记录下核心的工作安排和需要解决的问题，整理成会议纪要并抄送给参会人员。会议纪要的格式和排版非常重要，一般包括各方团队信息、会上遇到的问题和目前的工作进度、对接人和记录日期。会议纪要的主要作用是方便大家在接下来的两周时间内结合具体工作内容，及时对照和校验工作进程，避免做无用功。

日常工作内容主要围绕着年初制定的KPI来推进。以拉新获客为例，主要考核指标是拉新获客数据、入金数据和千元户数据。为了围绕这些目标开展工作，我需要做以下几件事情。

首先是数据报表。作为一名运营人员，每天必须看数据。互联网营销需要通过结合日常数据分析业务，实现数据驱动的业务增长。为了获取数据，我们依赖于大数据团队开发的报表。在拉新获客工作中，我们需要获取前端的PV/UV数据以及后端的实际转化数据。对于大型公司来说，他们通常会自己开发数据报表，以确保数据的安全性。报表主要包括拉新报表、库存数据、MOB报表和offer消耗报表等。前端PV/UV报表已有现成可用的，无需开发。其他后台或报表类似营销活动配置后台、活动关联平台和数据标签系统等，需要对接的各类平台非常多。一家大型公司要想做好增长工作，要求是不低的。有了数据报表，我们还需要关注基础数据、转化日报数据和库存消耗日报等内容。通过查看数据的趋势变化、日变化曲线、周变化趋势以及同比/环比等数据，我们可以通过数据来分析业务并做出决策。此外，还要关注外部渠道数据、内部渠道数据、营销活动数据和活动成本数据，以便更好地做广告投放优化、判断渠道质量、分析渠道权重和预判适合的营销活动。

以上就是日常工作内容以及如何围绕KPI推进工作的一些方法。

外部渠道的扩展

外部商务拓展工作对于一个大学毕业生来说可能有些陌生。要接入外部渠道商，首先需要寻找供应商资源。一种常见的方法是参加各类行业活动，通过交流来获得渠道商的联系方式。另外，互联网平台也提供了合作平台，可以留下自己的联系方式和项目需求。还可以加入行业交流群，提出自己的业务需求，找到合作伙伴。此外，朋友的推荐也是一个常见的途径。合作是一个双向的过程，供应商有自己的标准，项目提供方也有自己的要求。在选择渠道商时，需要考虑其规模、资金实力和行业经验等因素。确定合作后，还需要进行合同和法务流程，并进行后期的结算和财务流程。合作过程中，不要过于依赖单个渠道商，而是建立一两个核心渠道商，并逐步进行测试。合作应遵循合作共赢的原则。

活动的策划

在增长工作中，活动策划是非常重要的一部分。无论是通过SEM、应用市场投放、ASO还是社群等方式进行拉新，最终都需要有营销落地页来承载流量。为了吸引用户参与，需要策划一些活动。不同类型的活动效果有很大的差异，需要根据渠道特性进行针对性策划。有针对新客的拉新活动，也有针对老客的活动设计。通常，新客活动的页面形式是注册APP送新人礼券，而老带新活动的页面需要清晰地整理内容、展示礼品、规则和参与方式等。在策划活动之前，需要整理好需求文档，并与开发、测试和前端进行提前沟通，将不明白的地方整理清楚。与设计师和交互师的沟通也是必要的，页面的修改需要反复进行。在设计策划banner图片时，需要花费很长时间来思考细节，比如图片的颜色和文案信息。细节的打磨是非常耗时和费力的。

产品的优化

任何一个活动上线之前，通常都需要进行小流量测试和AB测试，以验证产品在投放生产后是否会出现问题。即使没有大问题，在全量投放之后仍然需要通过数据反馈及时优化产品。比如，如果活动曝光不足，需要考虑是投放渠道不够还是宣传力度不够。点击量和UV量不足时，需要分析原因，比如宣传物料设计不够吸引人，文案不够突出。还需要关注礼品的实际核销率是否有提升，如果有提升，要了解提升了多少，哪个礼品最受欢迎；如果没有提升，要通过数据排查出原因，找到核心问题并解决。产品优化主要依靠实际数据来判断，特别是关键节点的数据优化，只有提升了关键节点的数据，才能准确评估活动效果。

客诉问题处理

不同于乙方侧重于运营效果，甲方在活动上线后需要花费精力处理客诉问题。处理客诉问题涉及多方面：外部客户、内部客服人员和涉及客诉问题的渠道方。对于客户的客诉问题，需要有相应的话术和内部排查机制。比如，在7天内给出答复，对实际原因进行排查，并及时安抚客户。客服人员虽然是内部同事，但未必了解运营活动的具体细节，因此需要在公司的知识库中上传活动介绍和处理方案。对接渠道方时，需要确定问题解答的截止日期和处理措施。对于客诉问题，需要定期汇总和排查，并从产品源头解决和处理问题，而不是仅仅针对单个问题进行处理。只有追踪溯源，才能从根本上解决问题。

部门间的对接

作为拉新活动的负责人，需要解答各团队的问题，包括活动本身的问题、客诉处理和费用申请等。部门间的对接工作需要耐心，沟通所花费的时间可能超过想象。也许一个问题只需要三分钟就能解答清楚，但可能需要花费十分钟才能沟通清楚。

财务问题处理

涉及费用的问题始终需要非常谨慎，不能有任何差错。财务问题分为内部和外部两部分。内部主要涉及礼品费用核销，需要整理具体的明细数据，并进行备份，包括月度明细和年度总计，以便后期进行内部对账。外部渠道费用涉及费用函、费用明细、渠道数据、确认邮件、投放截图等，所有这些都需要整理清楚。在与财务和外部渠道商确认无误之后，才能正式发出邮件。

参数追踪拉新获客的数据如何统计，需要一套完整的追踪标准

从事过SEM广告投放的同学都比较容易理解，一般都是使用UTM（Urchin Tracking Module）参数追踪。通过设定好UTM参数，可以追踪网站、活动的流量来源，以及不同流量来源所占的比例等。UTM参数包括5个参数，分别是广告来源、广告媒介、广告关键字、广告名称和广告内容。对于APP使用的参数追踪，可以分为站外路径和站内路径。站外渠道路径使用outerid，渠道子路径使用cid，站内渠道路径使用innerid，对应活动使用campaignid。以上参数追踪形式可以根据各家的实际技术条件进行参考。

对应的参数追踪逻辑和标准都需要整理成完整的word文档，并通过邮件形式整理和梳理发送给各团队对接人。

数据标签参数追踪问题解决了，接下来自然涉及到运营和广告投放环节了

在裂变营销中，H5活动是其中的流量载体，但如何筛选流量和目标客群是一个关键问题。客群选择对于媒体广告平台来说，可以理解为地域、人群、时段、性别、年龄等字段。而对于内部存量客群，可以通过数据标签的形式进行圈定和投放。比如，想针对老用户进行裂变拉新，可以设置标签：已下载APP+近7天活跃+年龄20-40。设置完数据标签后，需要根据数据查看实际效果。可以通过多维度测试和评估，找到转化率最高的组合，并在此基础上不断进行迭代更新。

活动模型结合场景思考

个人对场景化的拓展方向有两个：一个是时间维度，一个是空间维度。时间维度可以在日常生活中从早上睁开眼睛到晚上闭上眼睛期间进行思考和营销。而空间维度则更多地嵌入到人的潜意识当中，类似于电影《盗梦空间》中的多维度效应。在不同的场景中，可以根据活动模型进行思考和营销推广。然而，并不是所有的活动模型都适合在所有场景下推广和营销。需要结合场景，提供符合行业调性的活动，进行促销和推进。不同行业的活动玩法剖析和解读会有所不同，同种类型的活动不能简单复制迁移到另外一个领域，而需要根据行业特性进行调整。

数据分析产品端-数据端的思考

分析各类客群人群属性，了解目标客群集中在哪个年龄段、地域、收入等信息，是数据分析产品端的重要工作。数据分析的目标不同于大数据的分析，更多的是结合日常数据进行业务层面的分析，通过数据驱动来推进业务发展和优化产品。通过分析库存数据，可以提前预估和判断每日礼品消耗，并做好准备工作。通过分析转化数据，可以评估成本和产出情况，并及时调整以最大化ROI。数据分析不仅仅是简单的表层数据分析，更需要通过数据洞见背后的本质。运营数据在一定程度上可以反映出产品端和用户端的一些问题，通过每天观察数据，可以培养对数据的敏感度。

数据迭代增长是一门实践学科

类似于在实验室进行实验，数据迭代增长需要不断进行测试和验证。首先需要提出一个假设目标，然后通过实际活动和运营，结合数据进行不断的A/B测试，以确认最终结果是否符合预期。在增长工作中，测试是不可或缺的一环。测试流程一般包括活动上线、小流量测试、数据验证、放大投放、数据验证、数据分析、持续优化和迭代更新。A/B测试是数字营销领域广泛应用的方法之一，其优势在于低成本验证，不需要过多的开发人力，主要在运营层面进行。然而，A/B测试的局限性在于局部验证，很难实现全方位的确认，同时也对设计资源的消耗较大。

项目洞察

组织文化增长团队是一家公司的重要组成部分

但是，组织文化增长团队并不是公司唯一的重要组成部分。任何一个团队在组织中都有其作用和影响力，需要明确团队的主要职责，并在整体环境中发挥其作用。企业的文化氛围和团队的归属感最终会影响团队成员的留任与离职。个人经历了互联网公司和传统行业的工作，对于不同公司的文化给予了不同的感受。对于个人来说，最重要的是拥有自我学习和自我提升的能力。

在增长工作中，持续学习和敢于创新是团队的核心竞争力。无论是团队的组建还是产品创造和渠道打磨，仅仅停留在现有基础上的修改是不够的，这容易限制在当前状态中，并难以实现突破。团队需要具备超强的学习能力、自我净化能力和不断创新的能力。

在增长团队中，明确职责并争取更多支持是与传统组织架构不同的特点。团队既是业务的负责人，同时也需要协调其他团队的工作。因此，遇到阻力和矛盾是正常的。解决和处理这些问题需要获得领导层的有力支持。在国内，许多增长团队负责人直接向CEO汇报工作，因此需要明确增长团队的职责，减少团队之间的摩擦，专注于取得结果。

数据在增长工作中起着非常重要的作用，它在很多时候起到决定性的作用。包括内部业绩统计、外部渠道商数据对接和数据分析等都离不开数据。因此，在进行增长工作之前，需要投入大量的人力和资源来完善数据和测试的基础设施。需要明确定义各类数据统计的口径，并做好渠道数据追踪。有些公司基础设施建设能力并不强，尤其是在技术能力方面。在我个人所在的头部公司中，增长获客类的报表也只是临时开发出来的，并没有从长远的角度考虑。可以想象，对于技术能力薄弱的公司来说，开发如此复杂和庞大的数据系统更加困难。

了解产品的作用是成为一名合格的增长黑客的前提。运营岗位的出现时间短于产品岗位，这是常见的比喻。产品负责生孩子，而运营负责养孩子。然而，要做好运营工作，首先需要有一个好的产品。没有一个好的产品，再怎么运营也很难取得好的效果。尽管在互联网行业中，人们往往忽视了产品的作用，因为现在许多互联网公司的产品都比较成熟，已经司空见惯。然而，在传统行业中，产品的影响力仍然非常突出。例如，格力的空调和海尔的洗衣机在选择某类产品时，直接影响了我们对某个品牌的认知。在互联网产品中，俞军老师的产品方法论提供了一些启发和思考。其中，有两个关于产品的观点给我留下了深刻的印象：用户不是自然人，而是某一类需求的集合；产品的价值等于新体验减去旧体验减去迁移成本。基于这些观点，我们可以理解用户需求是多层次的，这也解释了为什么同一个用户会同时下载抖音和快手，因为它们满足了用户不同方面的需求。为了让用户体验更多产品的价值，新体验必须大于旧体验和迁移成本之和。产品的价值体现在它能提供的核心功能和用户体验上。产品和运营是密不可分的，尤其是在从事运营工作一段时间后，这种感觉更加明显。

具备洞见能力对商业本质进行思考，看起来很高深。从宏观和微观的商业环境对日常生活的影响，到在日常运营工作中如何理解和思考这些问题，对商业思考的本质来说，创造价值是关键。对现有商业活动进行深度思考，探索问题的本质。创造价值的最直接体现就是商业变现。比如广告投放，需要考虑花费多少钱，实际带来多少利润。在日常刷广告时，我们常常看到各种付费学习的广告，我们看到的是广告的展示和曝光，以及后续的付费学习流程。然而，对于广告投放方来说，不仅需要考虑用户的整个体验过程，还需要深入思考更多层面的问题。比如市场规模有多大，竞争对手有多少，如何实现盈利。通过从事运营工作，我们可以从事物的因素中去思考问题。