涉及到产品的开发与优化，运营的对内工作，主要是与产品经理合作；对外的话，一方面是直接与客户联系，另一方面需要经常咨询前线的业务团队。因此，运营在其中扮演了一个很重要的角色，即“承接器”。其中，一个很重要的能力是“翻译”。客户提出的问题不一定是真正的产品需求，可能只是他们的一种想法，甚至只是他们当前想要实现的功能与场景，而没有深入思考“最终目的”是什么。可能有更好的实现方式来达到某个最终目的。因此，耐心倾听对方的描述是基本能力，深入追问并挖掘更多细节，进一步提炼、总结，才是考验能力水平的关键。在产品迭代过程中，运营的工作流程大致包括以下几个部分（所列内容仅限于行业经验，具体工作中还需根据情况调整）。

用户调研

无论是产品初次上线还是后期的功能升级，最好进行一次用户调研，获取客户的典型反馈。当然，如果某个功能设计中已经存在缺陷，大家都心知肚明，向客户咨询就显得多余。进行用户调研时，首先要确定调研对象是哪类人群。我们的产品面向的用户和付费用户可能并不是同一类人。比如，付费用户更加关注成本问题或投资收益率。调研的问题或最终目的，是为了确认客户是否愿意为我们的产品付费或续约。除了考虑我们公司的产品，还需要考虑市场上竞争对手的产品功能和报价对客户的吸引力。用户群体，即每天使用我们产品的人，可能会觉得某个功能设计很奇怪，但却无法清楚地表达细节，索性就不提了。随着时间的推移，他们可能会觉得产品不好用，或者认为“就那样吧”。因此，这类用户应该是产品迭代时重点咨询的对象，并且要定期与他们交流，让用户感受到我们对服务的重视。具体的操作方法通常是通过问卷调查，目前比较推荐使用“腾讯文档”提供的在线表单功能，因为可以生成微信小程序和链接地址，应用范围更广，更加方便。相比问卷调查，我更倾向于直接沟通，面对面交流比电话交流更好。在运营工作中，一定要亲自去见客户，如果有条件的话，一定要去找客户聊天，并在现场观察他们如何使用产品。一天的观察收获可能比在办公室里工作一周还要大。更重要的是，这样的机会更有利于建立客户关系，以后再联系他们也更加方便。

反馈汇总

产品使用上的问题一定要建立一个稳定的反馈渠道。根据所接触的客户部门的不同，不同的反馈渠道会有不同的侧重点。例如，客服部门通常在线接待一些紧急问题，大多数情况下是关于bug或系统崩溃的问题。这类反馈需要直接与各个模块的技术开发人员对接，及时进行排查和解决方案的提供。运营在这方面的作用有限，在遇到集中爆发式的问题时可能会参与分析和统计具体情况，但在大多数情况下，只需掌握具体进度即可。如果前线团队或客户反馈的问题更多是关于产品需求等方面的，无论是哪个部门收到，最好是交给运营这边，形成统一的需求管理池。对于这个需求池，我倾向于使用表格进行管理，列出具体的明细，包括日期、客户、地区、需求描述、功能模块、建议优先级、跟进人和进度状态等。每周至少与产品经理开会一次，对需求进行同步和筛选，过滤掉没有价值或不合理的需求。至于如何收集反馈，这取决于各家公司的发展情况。在大公司内部，通常都有完善、可直接使用的内部工具，这是最好的选择，因为这样的工具具有更高的保密性，并符合内部对接流程。中小型公司可以购买现成的工具，例如teambition，这是一个不错的协同管理工具。对于初创型公司来说，最常见的方法仍然是使用比较原始的表格进行管理，通过几个人之间的传递，影响不大。

需求排期

最近与新同事进行沟通时，我们对需求排期产生了分歧。我一直认为，运营应该参与需求排期，理由很简单，因为运营熟悉客户和市场。但对方认为这是产品经理的工作范畴，需求排期更多地考虑内部技术资源，而不仅仅是前线的需求缺口。实际上，仔细考虑后，我发现我的观点的前提是运营必须了解客户和市场。但如果运营不了解的话，那就是“外行抢着领导内行”。至于对方提到的内部技术资源，我认为只是一个客观因素，产品经理来安排和协调是最好的选择，运营在其中的角色是不断传递压力。总的来说，在需求排期中，运营一直是一个建议者的角色，最终决策者还是产品经理。通常情况下，我会将以下几类问题的优先级提高：

1. 影响客户开启和使用的问题。如果客户无法使用产品，那就没有必要讨论其他细节了。

2. 竞争对手抢单的功能。能让客户转而使用其他产品的功能一定是好功能，或者说是很有吸引力的功能。我们必须时刻保持领先。

3. 与金钱相关的问题。例如，能够帮助客户开单、增加营收或减少成本的功能，即使其他方面不太好，只要能够为客户节省或赚钱，对方也会接受。

4. 提高工作效率的功能。这一点很难评判，因为提高工作效率本身就是一个缓慢见效的过程，特别是面向B端客户。只是在初期的对接和培训阶段，需要花费一定的时间，更不用说确保客户能够稳定使用；另外，提高工作效率也意味着减少人力投入，任何有头脑的员工一旦发现有人试图抢自己的饭碗，必然会抵制。

产品设计的参与程度与产品生命周期相关

产品在不同的生命周期阶段，对于产品设计的参与程度也是不同的。在产品起步和扩张期，产品经理的工作尤为重要，而运营的角色则是提供支持和辅助。如果有经验丰富的产品经理，运营的工作就相对轻松。运营的参与是基于前线实际情况和客户反馈等信息，而不是凭空臆断。在产品设计和开发中，运营的作用是监督和督促检查，确保时间节点和验收工作的顺利进行。在特殊情况下，如果产品经理的业务过多，运营可以代理完成产品设计，前提是熟悉产品设计的流程、工具和人员，并尽量不造成额外的干扰。

测试上线前的工作

在产品设计和开发完成后，一般会在测试环境内进行测试，这个过程中产品经理、测试工程师和运营都会参与。运营的目标不是为了评估功能的好坏，而是快速掌握操作方式，并整理出相应的使用文档，以便上线后对外输出和培训。每次接触一个新产品，运营都应该拥有自己的后台权限，并且尽可能多地搭建各种功能服务场景。在与客户对接时，每当遇到新的使用场景，运营最好亲自尝试一遍，以免被别人质疑。在产品培训中，运营需要重点强调“为什么要这么设计”，因为每个产品需求都是源自客户反馈和市场环境的压力。只有将这个点讲透彻，才能将真正有价值的核心内容传达给前线人员。

编写使用手册的几个要点

在测试工作完成后，为了方便自己和他人掌握产品细节，需要编写使用手册等文档。编写使用手册需要注意以下几个要点：

1. 尽可能细分章节目录，确保每个小模块的讲解不超过三分钟的阅读时间或五分钟的观看时间。

2. 功能介绍需要明确列出背景、参数和配置路径，并配以图片展示。

3. 文字要凝练、准确，尽量使用中文表达，以降低用户的阅读难度。

4. 对于一些难以用文字表达的复杂模块，可以使用GIF图片格式或视频进行说明，但最好还是以文字表达为主。

5. 每次编写或更新完毕后，应让最新入职的同事进行预览，以检验文档的适用性。建议制定一个内部制度，要求每位新入职的运营都参与产品文档的更新，并接受后来者的检验。

6. 对外发布的内容应统一使用PDF格式或只开放“阅读权限”。

数据监控在运营工作中的重要性

数据挖掘和监控是运营工作中相当重要的一部分。具体可以监控的几个指标包括：

1. 客户合作情况，包括签约数、续费率和每月回款金额，以及各区的分布占比。如果条件允许，还可以监测合作竞品的客户名单。

2. 客户使用情况，包括打开率、使用时长和核心功能的产出效益。具体维度不作详细展开。

3. 重点客户名单，包括合作单价高、圈内影响大、转介绍多、积极配合的客户。这个名单应该每周更新一次，并与具体跟进人同步。

4. 待续费客户名单，可以按月统计并进行跟进。需要注意的是，续费沟通一般要提前1-2个月展开工作。对于没有续费的原因，需要进行挖掘并核查需求排期和bug进度表，以优先处理。

运营工作的总结和展望

关于运营要参与产品更新的工作内容，大致就是以上所述。虽然还有一些琐碎的工作，但它们不是必需的，所以这里不做详细阐述。对于To B业务而言，由于客户对象的复杂性，运营工作相对繁复。在这篇文章中，我多次强调了这类工作需要投入大量精力，并且前期的经验和教训都非常宝贵，因此及时记录是非常必要的。在职业规划中，运营的成长性也相对较高，因为需要与客户打交道，所以在客户关系上需要多做储备。有些看似难以实现的事情或指标，并不一定能够通过技术攻关迅速完成，但可以通过运营手段来实现。最后，借用一句话作为结尾：“不要觉得运营工作多简单，如果这个生意交给你，你会怎么做呢？"

相关链接：

• To B业务的运营工作（上）

• To B业务的运营工作（中）