新品推广的成功率有多高？

新品推广的成功率一般不到十分之一，无论是国际公司还是本土企业，成功率都不高。尤其是经营不佳的企业，往往会以更快的节奏推出新品。当新品推广失败时，厂家内部常常会出现一种责任推卸的现象，也被称为“甩锅链”。销售部门往往成为首要被责怪的对象，他们会将责任甩给其他部门，比如生产部门或市场部门。这种“甩锅链”并不意味着销售部门不负责任，而是在新品推广不利时常常会发生的现象。

新品推广中的部门责任界定问题

新品上市不利的表象看起来是各门店对新品的视角不同，但实际上是由于部门责任的界定问题。在新品推广中，涉及到研发部、市场部和销售部三个部门。有时候，即使有完善的推广方案，但在市场上却没有得到良好的反馈。这是因为代理商和终端零售并没有真正了解和接受这些推广方案。领导的重视并不代表销售部门和渠道成员也会认同。而且，领导重视的新品往往是一场更大的赌博，因为领导越重视，投入越大，失败的损失也越大。我们必须承认一个现实，那就是把握用户需求是一件非常困难的事情，新品失败本身就是一个大概率事件。所以，新品推广中存在着两个矛盾的要求：一方面，新品不能要求过高的成功率，因为越是超级成功的新品，越容易看走眼；另一方面，新品推广必须要求很高的成功率，因为一旦进入推广阶段，就必须要大力投入，不能让投入打水漂。如何协同这两个矛盾的新品需求是新品推广中需要解决的问题。我们要相信好的营销才能让好产品说话，不要相信所谓的“好产品自然会说话”。

避免新品推广失败的内部责任界定和止损机制

无论一个产品在上市之前多么受到推崇，只要推广失败，就不能称之为“好产品”。当新品推广屡战屡败时，整个公司往往会不再重视新品推广，这导致即使是好产品进入市场也会自生自灭。为了避免新品推广失败后出现责任推卸的情况，必须在内部确定一个责任界面，并建立止损机制。所谓的止损机制就是在新品推广中先试错，再试对，最后才进行全面推广。在新品推广的责任界面中，有三个环节：首先，公司内部必须达成一致，认为产品适合推向市场；其次，在试错阶段，要验证产品在局部市场的接受程度；最后，在全面推向市场并取得成功之前，销售部门负责推广的责任。

经销商和终端对新品的态度

当新品投放市场时，经销商和终端往往对新品持有不太积极的态度。这是因为经销商每天都会有很多厂家推出新品，如果把每个新品都当回事，会非常累。因此，终端对待新品的态度往往是放置一边，慢慢来。另外，经销商的业务员和终端的营业员都有自己的KPI和任务要完成，对于早期的新品推广来说，并不能对完成KPI起到多大的帮助，因此他们往往把新品推广当作负担。除非新品在投放市场之前已经通过广告获得了用户的认知，否则需要通过激活终端来推广新品。这就需要依靠业务员来激活终端，而业务员本身是否被激活则显得尤为重要。

其实，对于业务员来说，他们对新品有着双重态度。一方面，他们欢迎新品的推出，因为新品能够带来新增量。另一方面，他们普遍害怕新品，因为新品的失败率较高。那么，如何激活业务员对新品的积极性呢？只有在两种情况下，业务员才会普遍被激活。第一种情况是，媒体完成了用户教育，C端用户对新品产生了需求，这时品牌先行，销售跟进。然而，符合这种条件的新品并不多，甚至跨国公司的新品也很少享受这种待遇。第二种情况是，新品的动销效果在局部得到了证实，业务员看到了希望。我一直认为，少数人可以被说服，但多数人只能通过事实证明来被“征服”。因此，对于新品来说，重要的是用结果说话，用市场验证来证明其价值。

过去我一直强调，本土企业在新品上市时常常面临着一个问题，那就是“层层否决”。所谓“层层否决”，指的是销售部门和渠道环节的各个成员对新品的好坏进行自我判断。有时候，好产品就是在“层层否决”的过程中被淘汰的，甚至还未与用户见面就被淘汰了。那么，如何避免“层层否决”呢？首先，在新品上市前，可以征求销售部门和渠道成员的意见。但一旦新品上市，就应该用结果来证明其价值，不给“层层否决”的机会。如何做到这一点呢？可以通过两个环节来实现。首先是“试错”环节，新品在全面上市前可以在2-3个局部市场进行试点，验证产品和推广方法是否能够被接受。这个过程称为试错，如果出现问题可以进行改进并再次试错。然而，局部市场的试错并不能代表可以全面推广，因为试错的环境可能并非常态市场环境。因此，还需要进行另一个环节，即试对。试对的过程则是验证新品在常态市场环境下的可行性，主要考察三个问题：费用率上限、推广周期和推广模式。为了有效地进行“试错”和“试对”工作，可以采取两种方法。第一种方法是成立专门的队伍，负责新品大规模上市前的验证工作，这支队伍可以在市场部或者作为一个独立的团队存在。第二种方法是将“试错”和“试对”的工作纳入到销售部门的职能范围中，让成功的销售部门来负责这项工作。比如，某家食品行业龙头企业可以排队上市多个新品，每个区域可以自由选择满意的新品进行验证，然后再进行全面推广。当然，无法满足所有新品要求或者所有新品试点失败，对销售部门而言可能会带来一定的心理压力。

那么，什么是好产品呢？在企业内部，这个问题很难得到统一的答案。技术部门往往会从技术的角度来看待这个问题，将技术作为满足需求的“道具”。然而，研发部门并不等同于技术部门。技术部门可以通过增加新功能或引入黑科技来满足需求，而销售部门则更注重与竞争对手的比较，追求更好的产品表现。当然，销售部门对产品的缺陷也有很深的了解，因为他们每天都在市场上听到用户的抱怨。然而，销售部门能够真正了解用户吗？不一定。因此，我们在倾听销售一线的意见时需要取舍。取舍的标准是什么呢？当业务员提出产品要求时，其中隐含着一个条件，那就是新品最好能够自卖自身，减少业务员的工作量。大多数企业都设有技术部、市场部和销售部，但却缺乏研发职能。我们需要从一线获取用户信息，并具备洞察用户需求的能力，同时还需要有一定的技术知识。然而，这样全面发展的人才非常稀缺，很难找到。虽然人才稀缺，但并非无法解决。组织壁垒可以帮助实现专业化，但研发的“概念形成”却需要综合能力。因此，我们可以通过新的组织方式来解决这个问题。比如，在我任职的某家企业，每次市场调研时，我都会带上研发部门的负责人和技术人员一起参与，以确保在调研过程中形成对新品概念和技术形态的共识。回到公司后，产品很快就能够开发出来。现在也有一些企业将研发的“概念形成”工作放在市场部门进行，虽然市场部门在技术方面的理解可能会成为研发概念的障碍。

根据新品研发的方向，我们可以将新品分为四条路线。第一条路线是改进型和升级型新品，这时销售部门的意见占主导地位。第二条路线是通过用户调查或洞察来开发的新品，这时市场部门的意见占主导地位。第三条路线是技术突破型新品，技术部门的意见占主导地位。第四条路线是重大突破型新品，由高层主导。有些新品只是增加一个SKU，不需要销售部门和渠道的过多动员，也不需要进行过多的用户教育，比如改进型或升级型的新品。对于这些新品，上市时无需过多的宣传。然而，对于那些需要投入大量资源和进行用户教育的新品来说，上市成功率是一个重要的标准。如前所述，新品成功率和新品推广成功率是可以分开考虑的。新品成功率可以较低，但新品推广成功率应该较高。我们可以通过“试错”和“试对”来验证新品的成功率。没有经过验证的新品不应该进行推广。通过激活销售部门和渠道成员的模式，确保只要经过“试错”和“试对”验证的新品才能够成功推广。