大家都希望参与成功的项目，但成功并非易得。在职业生涯中，我们很可能遇到失败的项目。虽然研究成功的项目可以学到很多东西，但失败的项目也有其价值。如果我们愿意花时间总结失败的经验，相信我们一定能获得一些新的思考，从而避免重复犯错。接下来，我将简要分享我个人经历的两个B端项目，讨论它们所遇到的问题，并为从事B端新媒体运营的伙伴们提供一些建议。这些观点仅代表个人意见，希望能提供帮助和方向，也欢迎大家在留言区参与讨论，共同进步！

让我们先来谈谈A项目。这个项目在一个相对小众的行业领域中运营，其核心产品是一家B2B电商平台，主要服务于传统企业。过去，该行业的交易多数发生在线下，而在线竞争对手相对较少。虽然这个项目有一些困难，但并非完全没有机会。这主要有两个原因：一方面，政府的政策推动鼓励行业转型，并支持相关互联网产业的发展，从整体环境来看是有利的；另一方面，传统的线下交易无法满足企业的发展需求，加上线下交易存在灰色地带，企业迫切需要解决这个问题，因此该产品在市场上具有一定的需求。然而，在内外部看来都有利的情况下，该项目最终未能成功推进，核心产品也不复存在。深究失败原因，我们发现关键在于过于注重客户而忽视了用户。在继续讨论之前，我想问一下从事B端运营的大家：你们认为B端产品所服务的人群有哪些？有些人可能会立即想到B端产品主要服务企业老板！这个答案并没有错，但也不完全准确，因为B端产品通常不仅仅服务于企业老板，而是服务于企业中的多个群体。企业老板只能代表决策者这个群体，他们可以被称为产品的客户，但实际使用产品的却是企业中的管理层或使用者群体。这就是B端产品和C端产品的一个区别：C端产品的用户就是客户，而B端产品的用户不一定是客户。以A项目为例，我们不讨论供应端的客户，产品的采购端客户是建筑企业老板，但实际服务的用户群体非常广泛。这些用户包括财务部门负责人，负责赚钱的业务部门人员，负责采购的采购部门人员，甚至是工程负责人。最重要的是，虽然用户没有决策权，但他们有一定的发言权，可以影响决策者的决策。然而，A项目忽视了产品的用户群体，只关注了决策者。为了实现年度目标，提高注册量，该项目投入了大量时间和人力开发一些听起来很先进但实际上不实用的功能。尽管这些功能方便了产品的宣传和推广，在短时间内确实吸引了许多企业老板的关注和试用，但这种开发资源的浪费也埋下了隐患，即产品操作体验和基础功能的不完善。销售、渠道和客服部门的投诉电话越来越多，运营团队提出的优化需求因排期紧张而无法及时实施。新功能虽然高大上，但实际上并不实用，而基础功能存在问题，操作复杂。最终，这导致产品在付费转化或续约阶段遇到困难。许多企业老板表示产品很好，功能新颖先进，但许多员工和管理层表示他们不习惯使用该产品，操作太耗时。经过协商，他们决定暂时不续约，等产品优化好了再重新考虑（这只是客套话，大家都明白）。尽管后续产品迅速优化了用户体验和基础功能，但由于行业圈子有限，口碑已经破坏，愿意尝试和付费的客户越来越少，最终只能放弃该项目。从A项目的案例中可以看出，尽管产品的用户不能决定初始是否使用你的产品，这由老板决定，但在后续的续费使用阶段，他们可以提出改变决策的意见。对于从事B端新媒体运营的人士，我有以下建议：作为公司的新媒体运营人员，你们与产品的客户和用户非常接近，无论是决策者还是内部使用者，在试用期间很可能会密切关注公众号等内容渠道。这时，你们有两个可以发力的地方：首先是主动进行调研。只有主动接触用户，才有机会获取真实需求和意见反馈，从而帮助运营团队积累优化需求的"弹药"，在与产品讨论优化需求时，这些"弹药"无疑是最有说服力的。常见的调研方法包括举办相关的线上活动或在推文中附带调研表等。关于如何进行调研，这里不展开讨论，有兴趣的可以在网上搜索学习一下。其次是学会用内容辅助产品。当项目开发资源紧张时，但产品需要操作指引时，新媒体运营可以通过产生相关内容来辅助产品。例如，如果产品的注册和登录操作流程不清晰，可以编写一篇通俗易懂的注册操作指南，并发送给有需要的用户，以降低操作难度，缓解用户情绪等。在产品初期，新媒体运营的工作应该主要围绕如何为用户提供实际价值，而不仅仅是追求曝光和阅读量。只有这样，才能帮助产品度过困难，否则即使公众号的文章写得再好，也无法挽回产品的命运。

急于求成，打法全靠拍脑袋

接下来，我们来谈谈B项目。该项目的核心产品是一款企业经营管理SaaS，与A项目属于同一行业，也服务于传统企业。虽然这个行业中存在类似的竞争对手，但大多数竞争对手都是企业自用或尚未推广。相较于A项目需要考虑供应和采购两端的客户，B项目的客户相对单一，需求也比较明确。然而，正是因为一切看起来都比较顺利，导致出现了一个大问题：盲目自信，节奏失控。在A项目的种子用户试用阶段，该项目确实帮助解决了客户的问题，行业内口碑也还不错。按理说，接下来应该继续优化产品，稳定现有渠道的客户。然而，由于某种原因，在一次重要的项目发展规划会议后，整个项目的节奏突然加快。

外部迅速招募了一批渠道团队，负责在全国各个省市进行渠道拓展；内部要求市场和运营团队加大宣传力度，连续举办多场产品宣导会。起初取得了一些成绩，在一两个省份成功吸引了不少企业注册试用。然而，随着数据量的增加，产品的稳定性遭遇了挑战，之前未暴露的问题接连浮出水面。功能不稳定可以找一些理由搪塞过去，但不断出现的各种大小bug却带来了重大影响，影响了企业的经营管理。此外，推广期间未能按时实现承诺的新功能，导致口碑急剧下降，用户流失加剧。另外，由于迅速扩张的策略，实际执行人员对拓展地区没有进行深入调研，忽略了区域保护和行业特性等问题。部分地区虽然投入了大量资源，却无法攻克市场。尽管后来进行了快速调整，及时停止了对外推广，但之前所付出的代价过于沉重，项目一度陷入困境。幸运的是，背后的资本势力给予了支持，使项目得以继续。事后才发现，这种策略是在项目发展规划会议上临时决定的，原因竟然是大家对产品过于自信，认为它完全符合商业化要求。可以说，盲目自信是产品的致命伤。在《运营之光》一书中，作者将产品的发展阶段分为四种类型，分别是探索期、快速增长期、成熟稳定期和衰退期，并对不同阶段的关注点进行了说明。简单总结来说，探索期的运营目标不是快速增长，而是做好前期准备；快速增长期是占领市场，快速获得客户；成熟期更关注变现和精细化运营；衰退期则着重在留存维护和提升续签等方面。与C端相比，B端由于客户属性和行业特性等原因，产品的发展阶段之间的时间间隔会更长。尽管产品B的失败与盲目自信的策略有关，但其根本原因在于对产品成长阶段的错误判断，过早地追求了结果而忽视了准备和积累。对于B端新媒体运营，我的建议是，面对这种情况，有些无奈，毕竟产品整体发展规划和节奏往往由管理领导班子决策，除非你有一定的话语权，否则很难改变什么。要努力配合工作，在这段时间里尽量多学习，因为在产品快速扩张阶段可以学到很多增长的知识。（个人经验有限，还没找到更好的解决办法，欢迎大家留言讨论）运营在B端常常缺乏话语权，相信很多B端运营都有这种感受。B端的大多数企业核心部门通常是渠道部门和产品部门，一个负责获客，一个负责产品，它们才是业务的主体。而运营则处于一个相对尴尬的位置，前期无法发挥作用，中期只能配合，只有在后期才能有所作为。然而，有多少B端产品能够坚持到后期呢？因此，运营缺乏话语权，导致出现了两种现象：老板独断专行和无休止的会议。听起来像是在吐槽，但却是真实存在的情况。比如A项目，老板多次将产品和运营团队分开、合并，然后再分开，导致双方沟通成本不断上升，有时候运营提出一个需求都非常困难，这影响了运营了解产品开发进度，而产品也无法从运营那里获取到最新的用户信息。而B项目则恰好相反，总是开会，各抒己见，却无法达成结果。每当出现战略性规划或策略调整时，就会不断召开会议，运营团队提出的方案会遭到各方质疑，有人说你们互联网进入传统行业不懂实际情况要这样做，还有人说互联网现在流行XX你们也得这么做。一来二去，老板都被说得晕头转向，最终可能采用某个人的想法，但也不一定。对于B端新媒体运营，我的建议是，面对这种情况，努力帮助运营团队取得成绩！只有取得成绩才能拥有话语权，这是不变的道理。如果实在无法忍受，那么另谋出路未尝不是一种解决办法！最后，还是那句老话：马儿不思考容易变成骡子，到那时"是骡子是马，拉出来溜溜"就成了笑话。愿我们始终保持思考，永不止步。结语中有很多内容没有展开，比如如何进行调研、产品发展阶段的重点等，我希望大家能主动去学习，这样印象会更加深刻。这三点原因不仅存在于B端，C端也常见。运营工作并不容易，但我希望大家能保持热情，在工作中找到动力，获得成就感。最后，还是那句老话：马儿不思考容易变成骡子，"是骡子是马，拉出来溜溜"只会成为一个笑话。让我们始终保持思考，永不停止前进。