前段时间，我正在为团队招聘人员。虽然策划岗的需求比较明确，但当涉及到运营岗位时，我开始有些困惑。当时，我的团队中的高层告诉我，先根据我的工作内容来招聘一个运营人员。我吃惊地叫了出来：“什么？我是运营吗？”我和高层对视一眼，他微笑着说，你认为自己是什么，就是什么，但你基本上没有错过运营应该做的事情。于是，我趁这个机会，大胆地起草了我眼中to b运营（苦逼）人士的“打工手册”。

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在思考回答为什么需要运营这个问题之前，我也思考过招募运营人员的目的是什么，他们能解决什么问题。在我以前接触运营的时候，似乎大多数人都认为互联网运营就是市场营销策划、活动运营、用户运营等一系列工作的集合。通过仔细阅读运营的职责要求，我们可以看到需要具备创意、沟通能力、数据分析能力和市场敏感度等基本要求，并且如果能有高ROI的市场策划案例就更好了。这也难怪很多人对于运营和市场营销之间的关系感到困惑。究其根本，运营是为了达成什么目标呢？我尝试将运营目标定义如下：

运营的目标是通过找到需求并通过交换价值提供供给，逐步扩大规模、站稳脚跟，从而帮助产品在商业竞争中获得成功。

让我们来分解这个定义：

1、找到需求

产品负责开发产品，但是如何确定这个产品是否值得开发？在产品开发之前，需要运营进行充分的需求调研和分析，确保该产品值得投入。

2、交换价值

产品开发完成后，还需要有人负责将产品销售给客户。运营需要与销售、售前和项目经理等相关人员合作，共同推动产品的销售和推广。

3、提供供给

如何将产品交付给客户，并在交付过程中解决客户遇到的问题？运营需要及时与内部团队沟通，防范可能存在的风险。

4、扩大规模、站稳脚跟

如何扩大产品的规模并在市场中稳固地立足？这需要运营参与商业模式的制定，开发标准化的产品服务交付体系，并持续吸引更多客户的青睐。这些都是运营的职责。

目前，大多数运营人员都有自己的特点，C端运营和B端运营似乎有着明显的区别和规范。从本质上看，B端运营的核心在于利益撬动，而C端运营更注重利益诱导和情感连接。尽管两者的运营策略和实施手段各有千秋，但它们有一个共同的目标：让用户认可产品或品牌的价值，愿意以等价的交换物来交换使用权。

运营的误区

在了解了B端运营的目标之后，我们再来看看一些常见的运营思路。

1. 砸钱搞活动？

品牌包装和市场运营的重要性不可否认，但更重要的是，我们需要掌握搞市场地推活动营销的分寸。在C端运营中，我们可以通过拉新、促活和回流用户数量来衡量推广活动的效果。但对于to b产品而言，我们需要明确我们的客户在哪里，我们需要打动的是哪些人。我们需要注意的是，我们要打动的不是消费者，而是客户决策链上的那些人，尤其是C级别的决策者。

2. 运营只需要关注产品就可以了？

答案是否定的。在B端运营中，你可能被称为产品运营，但实际上你要做的工作远不止产品范畴。你需要了解行业和市场，知道如何包装产品并传递价值。你需要支持客户项目，与各个部门紧密合作。你需要管理整个生态系统，从产品到服务的生态搭建。你需要将产品商业化，提供销售支持，并不断打磨商业模式。

3. 有缝就钻，无孔不入？

按照前面的说法，运营好像就是一个杂务工？所有需要临时投入、解决问题的工作，运营都可以插一脚？根据我的经验，尽管听起来是合理的，但我在过去的工作中也深受其扰。现在我想来，无论是运营还是策划，遵循这个原则都会让你轻松许多。即：明确你负责的产品的业务价值是什么，根据业务价值制定运营策略，以小带大，将单个行动不断积累为系统性的贡献。

运营的关键要点

1. 运营规划：从赛道出发

在B端运营中，产品和项目相互影响、相互促进。以服务最终客户为目标，从产品规划到项目交付的全过程，都需要倾听客户和市场的声音。

1）产品立项前

在决定产品要做什么之前，运营需要与产品配合进行市场调研和产品分析，明确即将规划的产品可以覆盖的客户场景。

a. 要不要做：确定目标用户是谁？他们是什么样的人？在没有这个功能之前，他们有什么问题？这个功能可以帮助他们解决问题吗？市场上是否有其他产品也在开发类似的功能？

b. 值不值：确定产品要开发这个功能后，预计需要投入多少资源？投资回报率如何？对于一些无法立即决策和量化的问题，是否考虑先进行试验再推演成效？

项目的销售和交付支持

当产品完成迭代并交付到项目后，运营的一项重要任务是为KA项目提供销售和交付支持。我们需要在售前、售中和售后的关键环节上进行严格的把关。

• 产品使用情况：了解客户对产品的使用情况，产品的上手难度是否低？功能是否足够标准化？是否真正解决了客户在使用产品之前反馈的需求和问题？如果没有，我们需要在哪些方面进行优化？

• 项目效益：哪些产品能力可以作为项目关键的控制点？为推动销售进展，我们还需要布局哪些产品矩阵？为促进更多项目的交付，是否需要更多的产品标准化支持？

倾听市场的声音

在拓展市场时，除了要关注内部因素，如产品和项目，还需要向外看，了解行业和市场的情况，将自己的赛道置身于大赛场中，时刻保持对自己是否偏离路线的认知。

• 行业趋势：我们的产品/方案面向的市场和行业领域是什么？行业趋势是否向上？这个行业的客户是否预算紧张？是否能够持续性付费？

• 竞争对手：了解我们的竞争对手吗？他们的主要能力和商业模式是什么？客户选择他们的原因是什么？与竞争对手相比，我们的产品业绩如何？

无论产品或项目处于哪个阶段，我们都需要重新思考，将自己拉回原点。我们所在的赛道始终在行业大盘上，只有在主路径上保持正确方向，我们的团队才不会偏离轨道。

运营量化：数据、价值和成本

根据我的观察，很多产品团队对项目的运营重视不够。他们辛辛苦苦规划了功能，组织人员投入需求的迭代建设，但一旦产品封版发行，他们就不再关注了。这种情况虽然令人难以置信，但却很常见。他们解释说：交付项目的事情交给下一批人，跟我关系不大，下个版本的需求还在热乎着。即使他们关注了项目，对于项目数据的获取、提炼、总结和分析也只是表面上的做法。

试想一下，如果你无法复盘项目数据的运营情况，又如何评估产品研发团队的投入产出呢？

• 数据：了解项目的整体情况，有多少项目累计完成？项目是否具有区域特性或行业特性？商机的转化率如何？交付情况如何？哪些项目交付了哪些产品？产品的授权情况如何？

• 价值：除了关注运营数据，你还需要了解产品给客户带来的价值。紧贴项目的全生命周期，不断挖掘客户需求，响应客户反馈，并及时通过合作伙伴、销售、售前和项目经理等渠道了解客户对产品方案的反馈和评价，并进行定性数据的分析。

• 成本：了解项目各个环节中各个角色的时间和人力投入情况，以掌握资源成本。这样做有助于梳理服务成本，并在汇报项目时，通过结合项目成员的资源来直观了解投入产出比。

运营一个生态位

所有产品都存在于某个生态系统中，你的产品在生态系统中处于什么位置？是在发展还是在衰退？你的产品发展的生态是丰盛还是贫瘠？这些因素构建了你的产品的竞争力。

• 产品生态：在对外交付项目之前，尝试与其他团队合作，建立稳固的方案联盟。运营需要时刻关注潜在的合作机会，无论是公司内部的团队还是外部的团队，都可能成为我们的合作目标。我们需要跳出产品本身，审视产品的内外部环境是否发生变化，通过与其他产品的合作让我们的产品发挥更大的价值。

• 服务生态：发展服务合作伙伴，协助产品更快更好地在更多项目中落地。从引入、培训、考核、陪同交付、独当一面、奖惩等多个维度入手，运营需要确保项目有人交付，出问题时有人兜底。除了确保人员就位，服务本身的标准化也需要运营与项目经理共同优化，实现服务的标准化、自动化和工具化。

一旦一个动作开始固化和重复，它的效果往往变得可测量。在发展服务生态时，重要的不是有多少服务商参与了多少项目，而是通过搭建服务生态促进产品服务的标准化。回想一下，我们产品标准交付的内容基本上是共通的，除了部分需要由合作伙伴定制处理，大多数情况下我们完全可以在将项目交付给服务商之前，制定规范、建立标准、确立标杆，让服务商能够更轻松地提供服务。

• 从LTC到MCR：针对在我们产品发展的生态环境中孕育的项目，我们如何进行运营呢？

a. Lead to Cash：从管理线索、管理机会点到管理合同执行，整个过程需要运营与销售、架构和项目经理共同合作完成。具体包括：

• 管理线索：与销售和售前架构师合作，收集线索并跟踪商机的培育情况。

• 管理机会点：协助架构师验证机会点（如方案编写、产品体验、概念验证等），提供标前引导。

• 管理合同执行：确保PO的合理性，产品和服务的报价是否符合预期，工作说明书是否明确了时间、资源和范围。

管理客户关系

为了让大学毕业生能够更好地理解以下内容，我们需要定期与项目干系人同步项目进展、计划、风险和需求，以确保团队对客户的认识是一致的。这也有助于我们把握产品整体方向。

制定适应不同客户的策略非常重要。我们需要评估客户的定级，并决定是否要调配更多资源来支持他们，或者是否要适当减少资源。这样做能够保持与客户的良好关系。

小结

通过以上内容，我们不禁感叹B端运营所需做的工作之多。然而，其他岗位的工作同样不容小觑。作为从事B端产品的人，选择了一条相对不轻松的路。在许多岗位中，工作边界并不明确。尤其是在中小型公司中，一个人可能要兼任多个职责。因此，你需要动用所有能够调动的资源，无论是产品、运营还是项目经理，去打造最小版本的产品，验证其商业化可行性。不仅仅是产品，作为产品经理，你也需要打造自己的最小可用版本，并投入到瞬息万变的市场中，努力稳固你的市场地位。

参考文献

• 《从零开始做运营：运营人的进化》张亮

• 《增长思维30讲》梁宁

作者简介：林壮壮；公众号：健壮的大姐姐（ID: is_strong）