美团点评的故事:吃的故事
对于一个20岁左右的大学毕业生来说,王兴的经历可以这样理解:他经历了九次失败,才取得了一次胜利。但对于他来说,比估值更重要的是让更多的人理解美团的故事。
经过8年的创业,王兴终于带领美团点评走向了IPO。根据最新的公告,美团的发行定价为每股69港元,募资约49亿美元,估值达到了534亿美元。这个数字在国内互联网上市公司中排名前五。但对于王兴来说,比估值更重要的是让更多人理解美团的故事。美团涉足团购、外卖、酒店、旅游、电影、出行等领域,几乎无所不包,但却很难找到其他类似的公司。现在,美团开始用“Food+超级平台”来定义自己。
首先让我们来看一下美团在“吃”的领域中的故事。从人类开始使用火之后,吃就成为一门学问。隋代的《食经》、南北朝时的《食珍录》、北宋的《清异录》等书籍都记载了食材的选择、烹饪技巧和礼仪。吃相关的市场规模约为8.7万亿人民币,其中餐厅规模约为3.96万亿人民币,同比增长10.7%,但线上规模只有0.53万亿人民币。互联网创业者自然不会错过这个市场,但在过去的一段时间里,互联网对餐饮行业的渗透并不深。最早的餐厅点评网站大多由资深吃货使用。直到2010年的“千团大战”,团购才开始改变普通人的消费方式,不仅看起来更划算,还打通了餐饮老板和线上营销。然后才出现了O2O和外卖等互联网吃货行为。美团在吃货世界中建立了话语权。据招股书公布的数据显示,截至2018年4月末,美团有3.4亿年度消费用户,人均年消费20次,过去一年帮助470万线下商户促成了69亿笔消费交易,日均交易量达1900万笔。其中外卖餐饮占了总交易量的60%,在外卖领域的市场份额扩大至59%。
古代的茶楼和酒店除了提供吃的服务外,还提供住宿和表演等额外服务。美团也有类似的思路,占领了吃的核心场景,并不断延伸出多元化的业务布局。美团的业务相当复杂。核心是外卖和到店等高频流量入口,虽然毛利较低,但用户粘性很高。其次是酒店和旅游等中低频服务,这些业务的毛利率接近90%,为美团的高频流量提供变现出口,占总营收的30%以上。第三环是美容、亲子、家装、生鲜零售等长尾服务和新业务,进一步将流量变现。美团的目标是成为一个完整的To C模式服务商,但要实现“吃得更好”的使命还有一段距离。王兴将美团的业务总结为“一横一纵”,横向满足用户服务需求,纵向深入餐饮和食材等吃的领域,参与产业链各个环节。美团提供在线营销工具、即时配送服务、云计算ERP系统、聚合支付系统以及供应链采购和金融服务,帮助商家快速接入互联网。美团的故事已经讲通了,特点是多业务、多支点并存,单个业务的净利率较低,需要整合起来才能赚钱。美团点评高级副总裁王慧文解释说:“我们故意选择了那些含金量较低的业务,把肥肉留给BAT。”
然而,在移动互联网时代,电商、游戏和社交等看得见的红利已经被BAT等巨头抢走了,留给后来者的要么是长尾市场上的一系列服务,要么是成本高昂的行业,比如餐饮和出行等高频低毛利的服务。在竞争对手眼中,美团的形象肯定不是守住自己领域的“乖乖女”,而是一个处处树敌的“坏孩子”,曾经的竞争对手如携程、滴滴和饿了么几乎都成为了美团的敌人。然而,如果我们放大视野,美团更像是一个无法被击败的巨人。王慧文在一次活动中解释了外界对美团的疑惑。他将互联网分为两类:A类是在线上供给和履约的,B类是在线下供给和履约的;而B类又可以细分为以SKU为中心的供给和以Location为中心的服务。美团的主战场是Location Based Service(LBS),从未超越这个范畴。在LBS中,美团有四个场景:1. 消费者不动,商家动的外卖和上门服务,代表有美团外卖、饿了么和58到家;2. 消费者动,商家不动的到店服务,代表有美团点评、链家和Airbnb等;3. 消费者和供应商都动的出行服务,代表有滴滴、摩拜和分时租车等;4. 异地服务,比如酒店、旅游和机票火车票,代表企业有携程和美团旅行等。
阿里、百度等公司在业务划分上是否存在相同的细分程度,以及场景的细分如何影响了美团点评的策略,这是一个20岁左右的大学毕业生能够理解的问题。在外卖、O2O等核心领域中,美团表现出了很高的敏锐度。2015年,当李彦宏宣布投资200亿用于O2O领域时,美团与大众点评合并,展现出了坚守和抵御百度流量攻势的能力。在外卖领域的竞争中,美团也展现出了攻击性的表现,市场份额超过了饿了么和百度外卖的总和,尽管美团比饿了么晚进入该领域四年。然而,在其他领域,美团的表现相对保守。例如,在2014年末,当去哪儿网发起OTA市场的补贴战时,美团几乎没有反应。美团打车也被媒体过度解读,只在南京和上海市场进行了一段时间的测试,跟随滴滴出行的步伐。在共享单车领域,美团斥资27亿美元收购摩拜,但这已经是共享单车补贴战末期。美团之所以具有竞争壁垒和不可替代性,正是因为它在战场上不断打出的成果。美团的特点之一是“跟随战略”,即使在熟悉的领域,它也常常让竞争对手先行一步。以打车为例,如果订单密度不够高,平台需要补贴司机,否则司机不愿意接单;一旦达到一定密度,用户支付的费用就能养活司机,这就形成了平衡,而不是一味地烧钱补贴。这种策略也适用于LBS(基于位置的服务)场景,其中几乎所有服务都具有低毛利的特点。对于能够在低毛利环境中生存下来的大公司来说,它们本身就是最大的竞争壁垒。这不仅是美团的特征,也是所有新一代互联网创业者的宿命。
2016年的世界互联网大会上,王兴、张一鸣和程维同台亮相,媒体们开始用“TMD”来形容这三位新一代创业者。然而,TMD并不像看起来那么幸运,BAT仍然垄断着互联网上最赚钱的业务。即使有新的巨头出现,要么屈服于巨头,要么被巨头挤压。美团的IPO可能是一个拐点,外界开始仔细观察新巨头们。互联网的重心已经转移到线下,因为线下市场比线上更为庞大。近年来,出现了许多与线下市场相关的新名词,如新消费、新零售、新中产等,这进一步证实了线上红利的枯竭。老巨头们的态度开始变得有趣起来,将流量从线上转移到线下并不像想象中那么简单。当O2O兴起时,百度、阿里也参与其中,但却未能战胜像美团这样的新贵。原因之一是大公司庞大的运作体系在新业务上往往用力过猛。其二是风险投资比股民更有耐心,一旦巨头在新业务上遇到挫折,股价下跌是很有可能的。因此,巨头们面临两种选择,要么以投资者身份站在后面,要么直接收购那些看起来不错的公司,这给创业者留下了机会。相比线上,线下市场规模更大,也为新巨头的诞生提供了机会。
商业的本质是效率问题,互联网的竞争将成为一场持久战。互联网的本质被称为移动比特(信息),其速度更快、成本更低,与移动原子(实物)相比。不管用何种比喻,都在强调效率的重要性。例如,淘宝未能阻止京东的崛起,问题恐怕不是假货,而是京东选择了自建仓储物流,解决了电商的效率问题。特别是在京东壮大之后,虽然用户也曾吐槽假货问题,但很少有人吐槽京东物流。拼多多也有类似的逻辑,虽然淘宝上有很多比拼多多更便宜的商品,但拼多多的拼团模式和微信的流量扶持使得流量转化效率大幅提升。在线下,互联网的闪电战变成了持久战。最常见的策略是烧钱,但烧掉的钱必须慢慢回赚。由于这是一个低毛利的市场,只有不断提高效率,以保持市场份额的健康增长,才是长期可行的商业模式。然而,巨头们没有这种耐心,背后的资本也希望快速垄断市场,用一两场冲锋解决问题。
新一代巨头正试图成为技术型公司。罗胖在2015年的跨年演讲中,程维也分享了他的观点:“滴滴要成为技术最强的互联网企业。”王兴和张一鸣可能也有同样的想法,毕竟他们也想成为技术最强的公司。亚马逊可能是支撑新巨头技术追求的榜样。亚马逊在上市初期一直处于亏损状态,却不断投资新产品和基础设施。目前,美团面临的是线下基础设施的挑战,也有机会打造超级平台。至少从风向的变化来看,BAT在成长过程中更关注入口,而TMD们开始关注技术。
与张一鸣和程维相比,王兴的故事更为广为流传。他通常被塑造成一个不服输、有野心、热爱学习的人,也是一个屡败屡战的连续创业者。最近,徐新将王兴称为“深度学习机器”,并表示“他做的很多业务都不是第一个,但却能后来居上,击败前人”。
这些评价或故事并非毫无根据,王兴对美团的追求远不止500亿美元的估值,这只是个开始。
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